Atelier C5 Intervention de l'ERM dans le cadre de grands projets industriels ou lancements de produits nouveaux lundi 6 février 2017 1 Atelier C5 Intervenants Modérateur Marc DUCHEVET Associé Bruno TRAN-BA-LOC Responsable Risques et Engagements Lionel SIRVEN Directeur du risk management Loïc Roussin Directeur en charge des risques 2 Oliver WILD Directeur Risques Assurances et Conformité Intervention de l'ERM dans le cadre de grands projets industriels ou lancements de produits nouveaux 3 Méthodologie du cahier technique Une enquête sur la gestion du risque projet : -30 questions, -Envoyée à 700 professionnels du Risk Management membres de l’AMRAE, -Un taux de réponse de 10%. Complétée par la réalisation d’entretiens avec des Risk Managers apportant un éclairage sur des bonnes pratiques et confirmant les tendances identifiées en amont par l’enquête : -Risk managers issus de grands groupes (publics, privés, cotés…), -1h30 par entretien. Un objectif triple : 1.Mettre en exergue certaines bonnes pratiques, 2.Comprendre les éléments nécessaires à la mise en place d’une méthodologie efficace, 3.Essayer d’appréhender les perspectives futures. 4 69% 17% 7% 7% Grand compte ETI PME TPE Le faible taux de retour enregistré (<10%) : Une obligation de précaution dans l’analyse des réponses, Questionne la pertinence du sujet pour l’ensemble des Risk Managers et donc plus globalement la maturité sur le sujet. Classification des entreprises ayant répondu : Deux tendances pour la gestion des risques projets peuvent donc être dégagées : 1.Il s’agit d’un véritable enjeu pour les grandes entreprises, 2.Mais souffre d’un manque de notoriété auprès des autres segments d’entreprises. Limites et premiers constats 5 Le comité d’engagement / d’investissement : Une présence en hausse depuis ces cinq dernières années, En lien étroit avec la direction générale, assurant le respect des axes stratégiques, Passant au crible les projets avec des enjeux financiers significatifs / des risques très spécifiques, Une présence encore limitée du Risk Manager. Le responsable du Risk Management en est parfois nommé secrétaire. Cette situation vertueuse permet d’assurer à la fois la diffusion d’une culture risque et l’apport d’une analyse homogène pour les différents projets présentés au management. « En tant que directeur des risques et secrétaire général des comités d’engagement, j’ai à la fois un rôle de coordinateur et la responsabilité de faire le lien entre les différents risques » Directeur des risques d’un acteur français du transport Principes de gouvernance pour une bonne gestion du risque projet 6 Des dispositifs à déployer pour une meilleure maîtrise Mise en place d’outils d’analyse et d’évaluation des risques projet (grilles, cartographies…) Systématiquement utilisés et présentés lors des présentations en comité, Résultat d’un investissement fort des Risk Managers, Pour aller plus loin : approche algorithmique et benchmark contre d’autres projets. Développer une méthodologie de gestion de projet pour former les opérationnels à la gestion du risque projet. Cartographie des risques du projet 20% Analyse quantitative et chiffrée des risques projets 18% Business Plan 18% Note financière 15% Note Juridique 14% Note Marketing / stratégie 14% Quels sont les éléments que le comité d'engagement devrait posséder avant un engagement projet ? 7 Des dispositifs à déployer pour une meilleure maîtrise « L’absence de retours d’expériences formalisés et de communication entre les équipes locales et le Groupe sont également un frein dans l’identification de nouveaux risques et dans le partage de bonnes pratiques. » Directeur des risques d’un acteur français de l’énergie 28% 19% 37% 13% 3% A quelle fréquence sont effectués les retours d'expérience ? Systématiques Fréquents (>50% des projets) Occasionnels (<50% des projets) Uniquement en cas d'échec du projet Jamais Les REX manquent aujourd’hui de formalisation et sont réalisés à des fréquences aléatoires … … mais restent néanmoins des leviers efficaces pour capitaliser sur les leçons tirées des réussites et des échecs … … et sont encore trop peu portés par le Risk Manager. 8 64% 36% Votre organisation a-t-elle défini un niveau d'appétit aux risques liés aux projets ? Non Oui Le risk appetite, une pratique encore assez peu utilisée : -Un exercice qui requiert un niveau de technicité important … -… mais un préliminaire nécessaire pour ensuite procéder à des logiques d’arbitrage, amener une ouverture stratégique au Conseil d’Administration et donc se positionner véritablement comme « business partner » Des dispositifs à déployer pour une meilleure maîtrise « Actuellement, il n’existe pas de logique d’appétence au risque. Cette situation est principalement due à un niveau de maturité encore limité sur les questions d’arbitrage » Directeur des risques d’un acteur français de l’énergie 9 3 piliers déterminants dans l’implémentation de dispositifs spécifiques ADN et culture risque En fonction du secteur, de l’équipe dirigeante et de l’ADN de l’entreprise, la gestion des risques projet est déployée à différents degrés. Formation et sensibilisation « Il faut arrêter de parler comme des livres, nous devons réussir à faire simple pour que les collaborateurs sachent faire et s’approprient nos méthodologies » Directeur de l’audit interne et du Risk management Sponsorship « Sans réelle coopération et sponsorship fort du management, il n’aurait pas été possible d’impliquer autant de personnes et de créer l’adhésion auprès des chefs de projets » Responsable des risques - secteur de l’énergie 10 Synthèse des points majeurs Ancrer la gestion du risque projet dans la culture de l’entreprise Développer des moyens innovants tels que scoring cards, risk appetite, approche algorithmique Transformer la fonction du Risk Manager pour qu’il puisse accompagner l’atteinte des objectifs de la société Institutionnaliser le Risk Manager comme coordinateur des outils et de la méthodologie Mettre en œuvre un processus et une méthodologie simples, faciles d’application et peu contraignants 11 Retour d'expérience d'un projet de sensibilisation des porteurs de projets à l'analyse de risques Objectifs TRI projet Score de risque 7% 9% 11% 13% 15% 17% 19% 21% 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0 Inadapté Se doter d’une méthode de sélection des projets d’engagement (commune à tous les acteurs et applicable à tous les projets) Adapter nos exigences de rentabilité/profitabilité en fonction des risques assumés A privilégier Adapté Projet 1 Projet 2 Projet 3 Projet 4 → Outil d’aide à la décision pour l’allocation des ressources et les Comités d’Engagement Matrice des risques des projets - Objectifs Processus de gestion d’un projet Revue d’Opportunité Lancement de Projet Analyse des risques Comité d’Engagement Revue de Contrat Revue d’Offre Transfert Analyse SWOT visant à cibler les projets méritant d’y consacrer des ressources de développement Début de l’analyse de risques plus détaillée Résultats version finale Résultats version 1 Utilisateurs visés : chefs de projets Questions/Réponses fermées et objectivées Usage simple (outil excel + macro) Vocation pédagogique nécessaire Les opportunités sont examinées en amont, en phase de ciblage Risque : considéré dans sa dimension négative seulement Matrice des risques des projets – Conception - Hypothèses Outil conçu pour les projets commerciaux types de 2 Domaines d’activité stratégique  ne s’applique pas aux projets plus spécifiques (transformation d’entreprise, fusion / acquisition, …) Une seule note de 0 à 5 (le plus risqué) est évaluée pour chaque risque :  Soit par évaluation directe  Soit par un questionnement multiple (fréquence / impact par ex.) Matrice des risques des projets – Conception - Hypothèses Outil d’aide à la décision Nécessité de transparence des hypothèses, des choix effectués par le chef de projet (commentaires possibles), Aucun score de risque n’est éliminatoire Rôle du risk manager Aide à la conception de l’outil Animation du processus Matrice des risques des projets - Utilisation Avantages / Inconvénients •Outil simple à utiliser •Vertu pédagogique pour le chef de projet •S’intègre dans le processus de décision d’investissement •Questions pertinentes pour les domaines stratégiques concernés Avantages Inconvénients •Polyvalence ne rime pas avec pertinence plusieurs déclinaisons nécessaires (réseaux de chaleurs, utilités industrielles) •Complexité d’élaboration des questions/réponses •Trop long d’élaborer des outils adaptés à tous les types de projets 19 Exemple de formulaire de risque Transdev : process Comité d’Engagement (CdE) Ancrer la gestion du risque projet dans la culture de l’entreprise Institutionnaliser le Risk Manager comme coordinateur des outils et de la méthodologie 21 Actionnaires : CDC + Veolia Environnement Transport voyageurs (operateur de Transport) 6,6 milliards d’Euros de CA Multimodes (Bus, Trains, Ferry, TAD, Tram, AV’s,,,) Présence internationale -19 Pays -5 Continents -83 000 conducteurs Cibles Ancrer la gestion du risque projet dans la culture de l’entreprise Institutionnaliser le Risk Manager comme coordinateur des outils et de la méthodologie 22 Quels projets sont concernés ? Tous types de « décisions majeures » : -Appels d’offres -Operations M&A -Partenariats stratégiques -Projets IT -Changements structurels -Activité/Pays,,, Quels risques / opportunités ? Objectifs en matière de •Coûts / Consommation de ressources •Délais •Qualité / Sélection des projets éligibles - Logique par « Critère » -Logique par « Seuils » -Documentation normative applicable Pipeline Ancrer la gestion du risque projet dans la culture de l’entreprise Institutionnaliser le Risk Manager comme coordinateur des outils et de la méthodologie 23 En amont : •Identifier les projets à venir •Avoir une idée des délais, contenus, enjeux et taille •Anticiper sur les étapes de validation Gate 1 – Go ? Ancrer la gestion du risque projet dans la culture de l’entreprise Institutionnaliser le Risk Manager comme coordinateur des outils et de la méthodologie 24 Objectif : accepter ou pas de dépenser des ressources pour préparer •Cohérence stratégique •Enjeux et objectifs •Quoi (Contenu, ébauche de cahier des charges) ? •Comment (Moyens / ressources € et RH nécessaires) ? •Quand (Calendrier prévisionnel -projet et validation) ? •Risques Approche •Présentation synthétique Documentation •Standard Décision •Modalités / Restitution Gate 2 – Comités (et étapes intermédiaires) Ancrer la gestion du risque projet dans la culture de l’entreprise 25 Objectifs: •Validation préalable de l’engagement à prendre Approche •Proposition •Double regard •Optimisation •Risques majeurs du projet •Standardisation •Conditions/indicateurs de réussite Décision •Modalités / Restitution Gate 3 – Réception / Livraison Ancrer la gestion du risque projet dans la culture de l’entreprise Institutionnaliser le Risk Manager comme coordinateur des outils et de la méthodologie 26 Objectifs: •Fin du projet •Réussite ou échec – effet d’expérience Approche •Pluridisciplinaire •Analyse du processus •Analyse des résultats Documentation •Standard Décision •Modalités / Restitution Synthèse Institutionnaliser le Risk Manager comme coordinateur des outils et de la méthodologie 27 Avant Pendant Après Préparer Construire Pendant Mettre en oeuvre Gate 1 Gate 2 Gate 3 Capitaliser La gestion des risques au service du développement de l’entreprise : De la définition du profil de risque d’un projet… à la gestion de portefeuille d’activités 29 Visible, Évaluation possible Peu visible, Difficile à évaluer. Impact 50x à 200x plus important que la partie visible! L’iceberg des risques 30 Hypothèses: •Le ROI sera maximisé si l’ERM est: Lié à la stratégie de l’entreprise Intégré à la culture d’entreprise Déployé à tous les niveaux de l’entreprise (Enterprise wide Risk management) Encadré par une politique, une organisation, des outils et une méthode Le points d’attention sont : •Culture versus Méthode? •Réalisation versus attentes? •Perception versus mesures? •Du “sur mesure” à l’industrialisation? Comment compenser l’écart? Risk items Métriques de risques 1 Risk indicators 2 3 4 5 X X •Politique •Social •Economique •Compétition •Fournisseurs •Clients •Innovation •… •Technologique •Continuité d’activité •Santé/Sécurité/Sûreté •Evénements naturels •Environment… Critères Profile de risque = Score « /100 » •Solvabilité •Portofeuille Stress test (sensibilité) •Risque économique maximum (business model) •Social •Competition •… Pondération du risque Le profil de risque d’un projet De la revue de projet ou d’activité… Domaines de risques Grille d’appréciation des risques 1Indicateurs de risques 2 3 4 5 X X «Courants» •Politique •Social •Economique •Concurrence •Fournisseurs •Clients •Innovation •Barrières à l’entrée… •Technologie •Continuité •H&S •Cat. Naturelles •Environnement… A définir avec le groupe de travail Critères Profil de risque = Riskscore «/100» Risque économique Pays Secteur Exploitation / Construction Risque règlementaire Clients •Solvabilité •Multiplicité Stress test (sensibilité) sur : •Risque économique maximal (choix de business model) •Ruptures •Droit de la concurrence •… etc Pondérations et critères à valider Risque cumulé (risk score) Rentabilité Equilibre risque / rentabilité de l’activité Maintenir ? = montant des Capitaux Investis Rentabilité minimale Risque inacceptable Projet 5 Projet 1 Maintenir ? •Identification des risques majeurs du projet •Evaluation des risques à différentes phases du projet •Evaluation de la rentabilité (i.e: ROCE, VAN, TRI, EBITDA, etc.) •Comparaison risque versus rentabilité par projet •Mesure de l’efficience/efficacité Rappel du projet Risques et rentabilité Risque cumulé (risk score) Rentabilité Activités existantes Nouvelles activités Equilibre risque / rentabilité Maintenir ? = montant des Capitaux Investis Rentabilité minimale Risque inacceptable Risque cumulé (risk score) Rentabilité Activités existantes Nouvelles activités Equilibre risque / rentabilité Maintenir ? = montant des Capitaux Investis Rentabilité minimale Risque inacceptable •Etablir une comparaison entre différent type d’activité. •Identifier les activités rentables et non rentables. •Prendre les bonnes décisions •Croissance rentable •Eliminer les activités non rentables …à la gestion de portefeuille Revue de portefeuille Risques et rentabilité 34 Mesuré par des indicateurs de risques liés au indicateurs de performance Faire le lien entre la performance et la gestion des risques Elargir les contributions de l’ERM L’inversion de l’iceberg Le profil du risque « pays » Le profil du risque « pays » Profitability (e.g. ROCE) Country Risk Assessment (from 1 to 5) Country A1 to A6: High risk / High profitability Country B1 to B5: Moderate risk / Moderate profitability Country C1 to C2: High risk / Low profitability Livrables pour le développement et la croissance Merci Les slides seront en ligne dès la semaine prochaine sur www.amrae.fr