Rencontres du Risk Management AMRAE 2020 Atelier C2 La gestion des risques au service de la performance et de la prise de décision 1 Propos 2 3 Les intervenantsde cetatelier Sylvie MALLET Directeur Enterprise Risk Management Présidente de la commission ERM360 -AMRAE Tifen BRUNET Responsable du management des risques Antoine MILLOT Business risk consulting Didier ENGELS Directeur Corporate Risk Management Gouvernance et rattachement du Risk Manager 4 5 BU 01 Business Units Une combinaison de géographies et de métiers BU 02 BU … BU 25 Solutions Renouvelables Infrastructures Generation Global Business Lines Des organisations stratégiques «trans-BU» Finance DRH DDSI Hub industriel * … Fonctions / filières Des organisations de support «trans-BU» *Le Hub industriel reprend notamment la stratégie, la R&D, l’innovation, l’aide au développement commercial de nouvelles technologies, la revue des projets d’investissements, l’ERM, l’intégration, les achats, le support technique, etc. Le Risk Management a un ancrage opérationnel… 6 …et une gouvernance bien établie •Le Risk Management (RM) est une filière avec des «Chief Risk Officers(CRO) » et des «Risk Officers(RO)» dans chacune des Business Units(BUs), Global Business Lines (GBLs) et fonctions/filières •Le CRO est un membre du comité exécutif de la BU •Le RM définit la politique et coordonne la revue annuelle des risques •Le catalogue des risques reprend les risques stratégiques, opérationnels et financiers •Un outil centralisé consolide les risques du Groupe •La seconde ligne de défense est répartie par fonction •Le RM Corporatea un accès direct aux membres du Comité Exécutif et au Conseil d’Administration ainsi qu’aux comités émanant de ce Conseil (p.e. le Comité d’Audit) •Le RM est avant tout un outil pour le management, la compliance est une obligation mais n’est pas un but en soi Des objectifs institutionnalisés… Concepteur, constructeur et propriétaire de l’infrastructure SGP MaintenanceRATP Exploitantà désigner par IDFM … et une performance contractualisée DANS CHAQUE DIRECTION DE PROJET •Rattachement du RM à l’Adjoint Pilotage du Directeur de Projet •Contribution aux réunions de pilotage du Projet (Entreprise, MOE, AMO, MOA) •Point semestriel en Revue des Risques de la Ligne •Contribution au point semestriel du Projet en COMEX AUPRES DU DIRECTOIRE DE LA SGP •Au sein de l’équipe Risques, Audit, Contrôle interne •Point semestriel en COMEX •Présentation annuelle de la cartographie des risques en Comité d’audit et transmission au Conseil de surveillance ANTICIPER QUANTIFIER INFORMER Maîtrise d’ouvrage Assistances à maîtrise d’ouvrage (technique) Maîtrises d’œuvre Entreprises Groupements + PILOTAGE MÉTHODES ET OUTILS MARCHÉS & PILOTAGE CONTRACTUEL SYSTÈMES DE TRANSPORT ET D’EXPLOITATION RISQUES MAJEURS En synthèse, quelques bonnes pratiques 9 •Disposer d’un mandat clair donné par l’Exécutif •Avoir accès directement ou facilement au boardet COMEX (indépendance du RM, capacité à se faire entendre) •Disposer d’un comité Risques dédié •Etablir un réseau de correspondants : relais de nos enjeux, de la culture du risque au sein de l’organisation et permettant de capter l’actualité business •Renforcer les liens avec les fonctions du 1 er cercle : Gestion de crise/ PCA/ Assurances et Contrôle Interne / Audit •Se coordonner avec la stratégie (roadmap d’établissement et suivi du plan stratégique, partage sur les risques émergents, cartographie des opportunités,…) Risk appetiteou l’appétence au risque 10 De quoi parle-t-on ? Il s’agit de définir le typeet le niveau des risques que l’entreprise est prête à accepter au regard de sa stratégie. Ce niveau de risque "voulu" est la balance entre les bénéfices potentiels de la prise de risque (une innovation, un investissement, etc.) et les menaces inhérentes à tout changement. L’appétence aux risques est, par définition, alignée avec la vision, la stratégie et les valeurs de l’entreprise. Apportsdeladémarche: •Clartésurlesrisquesquel'entreprisesouhaiteassumer •Alignemententrelesdifférentespartiesprenantesinternes(gaged’efficacité) •Appuiaumanagementpourl’exécutiondelastratégie •La stratégie élaborée par le Comité Exécutif embarque l’appétit au risque du Groupe •Il est décliné par domaine et par BU en accord avec un membre du Comité Exécutif •Des objectifs sont définis et la réalisation est suivie pendant l’année •L’appétit au risque par domaine s’apprécie chaque année en fonction de l’évolution du business et des retours d’expérience •Quelques cas concrets: •Les mandats de risques pour les expositions marché •L’exposition pays •Le cycle d’approbation des projets •La place du charbon dans le mix énergétique •La santé et la sécurité •La conformité et l’éthique 11 L’appétit au risque, mise en pratique Une référence opérationnelle 12 RISQUES MAJEURS TYPOLOGIE Contrôle interne En particulier : sûreté ; sécurité ; image ; conformité Echelle de criticitéEVALUATION Criticité 9 à 16 et gravité 4 ; notamment impact financier et sur jalons clefs GOUVERNANCE •modalités de suivi •modalités de reporting Key Performance Indicator •règles de traitement opérationnel •procédures d’escalade La gestion des risques, processus intégré 13 Maquette des portefeuilles de risques Articulation avec le pilotage financier 15 INTERET Dialogue dynamique entre l’appétence aux risques, les risques identifiés, les moyens alloués et les responsabilités opérationnelles. Mutualisation des risques pour une couverture financière optimisée. POINT D’ATTENTION Perte d’une identification bijective entre chaque risque et la couverture financière associée. Tous les 6 mois la SGP évalue, au regard de son Estimation actualisée des Risques Identifiés (simulation des ERI) du projet, dans quelle mesure le solde de provision couvre les coûts estimés du projet à terminaison. Application d’une méthode probabiliste (Monte Carlo) aux évaluations quantitatives des risques. INDICATEURS •taux de couverture des risques identifiés correspondant au montant de PRI disponible ; •montant de provision nécessaire pour obtenir un taux de couverture souhaité des risques du projet ; •actions engagées pour couvrir l’écart. 16 Un processus intégré aux grands cycles du Groupe Revue annuelle des risques du Groupe Participation à la revue des BUs, GBLs Hypothèses du plan à moyen terme Données opérationnelles Coordination et échanges d’infos Pairs, associations, consultants, veille… Cadre législatif et règlementaire ⚫Un kick off en début d’année pour définir les priorités ⚫Une revue préliminaire à mi- année ⚫Des seconds regards organisés avec les fonctions Corporate/ GBL ⚫Des interviews avec chaque CEO de BU ⚫Revue des risques ⚫Risques prioritaires ⚫Plans d’action ⚫Communication externe (URD, Rapport intégré,…) Stratégie Finance BUs DirectivesExternesFonctions Livrables Le point de vue de l’Assureur 17 Analyse Adhésion Action Collaboration autour des scenarios & impacts Stratégie Finance Juridique Opérationnels Qualité RSE Ressources Humaines Adhésion de la direction Responsable unique Risques assurables Risques non- assurables 18 Communication : Quels indicateurs ? Comment délivrer les messages clés ? Sinistre escomptable, quantification traditionnelle 1. Pertes de part de marché 2. Pertes d’opportunités 3. Pertes de confiance des investisseurs 20 L’approche ‘TFL’ Total Financial Loss Pertes Financières Globales €260M Perte de clientèle €146M Perte d’opportunités €216M Confiance des investisseurs €17.6B Valeur d’entreprise Pertes financières globales  Contraintes considérées  Coût du capital Taux de croissance Récupération de marché €18.2B Valeur d’entreprise Fourchette haute €1229M Fourchette basse €622M Actualisation des flux de trésorerie 21 Une communication multi dimensionnelle0 50 100 150 200 250 300 350 400 BU 01 BU 02 BU 03 BU 04 BU 05 BU XX BU 21 BU 22 BU 23 BU 24 BU 25 Exposition hors risques de marchés EBITDA 2020-2022Sous l'EBITDANon récurrentExposition P&L 2023-2025 Méthodologie •Un outil central des risques par BU •Une analyse des risques majeurs •Des risques probabilisés •Un EBITDA@riskpour l’exposition marché8,0% 15,0% 7,0% 25,0% 10,0% 12,0% 25,0% 15,0% 20,0% 10,0% 20,0% •Une communication globale sur l’exposition P&L •En complément à la heatmap(un nombre limité de risques bruts)0100200300400500600 EBITDA @ risk EBITDA @ risk 2020EBITDA @ risk 2021EBITDA @ risk 2022 EBITDA @risk Indicateurs et analyses complémentaires à l’exercice de cartographie –Quelques illustrations 22 Priority Business Risk Interdependencies Analyse de matérialité–Exemplede L’OréalDéclinaisondu risk appetite : KPI et seuils de tolérance Associer les KPI aux contrôles clés du processus et déterminer pour chacun des seuils de tolérance vs les objectifs fixés Exemple : Cyber risque Sensibilisation -Taux de réalisation des e-learning -Baromètre cyberculture (note et taux de participation) Incidents -Incidents (typologie, nature) -Incidents avec sous-traitants/ fournisseurs/clients (gravité/temps de résolution,…) Contrôles et efficacité du dispositif actuel -Evaluation du contrôle Interne -Audits internes : recommandations majeures -Certifications (ISO –nb de non conformités majeures/mineures) Objectifs P r o c e s s u s Pour conclure 23 24 MERCI DE VOTRE ATTENTION ! •AVANT DE PARTIR , N’OUBLIEZ PAS DE REMPLIR L’EVALUATION ! -Soit sur la feuille , à remettre à l’hôtesse à la sortie -Soitdirectementsurl’APPLIdesRENCONTRES Vous aurez accès à la présentation la semaine prochaine, après avoir rempli l’évaluation générale du congrès. Bonnes Rencontres ! 25