Atelier A 09 LA GESTION DES RISQUES DANS UNE STARTUP 6 èmes Rencontres du Risk Management | AMRAE 2018 1 INTERVENANTS •A2C •Consultante en stratégie d’entreprise Anne CHARON •AMRAE •Modérateur •Ancien Deputy CRO de ENGIE Michel DENNERY •Banque Populaire Méditerranée •Directeur Entreprises de la Nouvelle Economie Jean-Pierre COMBA •Bird Office •CEO •Fondateur Arnaud KATZ •TerraWatt Initiative •CEO Lila TRETIKOV •Physio-Assist •CEO •Fondateur Adrien MITHALAL 16/11/2017 2 LA GESTION DES RISQUES DANS UNE START-UP •Comment les startups abordent-elles la gestion de risques ? •Comment sont-elles organisées ? •Définissent-elles un curseur sur l'appétit aux risques et lequel ? •Comment investir sur la prévention des risques, la gouvernance et la conformité ? •Quelle évolution du Risk Management au fil du cycle de vie de la start-up ? •Qu'ont-elles à apprendre au CAC 40, SBF 120 ... ? AGENDA • 9h15 : Accueil et Introduction • 9h20 : Benchmark : Risques particuliers aux startups • 9h35 : Réactions du panel • 10h05 : Echanges libres avec la salles • 10h30 : Fin de l’atelier 5 Risques particuliers aux startups Benchmark : développement d’une startup au sein d’un grand Groupe Etude réalisée en 2014 (Résultats détaillés en annexe) 5 acteurs interrogés : •Quels risques regardez-vous lors de l’évaluation de nouveaux projets de business ou de fonds de capital- risque ? –Le CEO de Capital Innovation (Fonds de capital-risque) –Le Risk Manager de ERASEO (New business leverage bank) –Un Business angel : personne privée, membre de Funders Institute –Risk Manager de GIE Axa (Assureur de PME) –Le Président de “Parrainer la Croissance” (Association de soutien à la croissance) EXECUTIVE SUMMARY : 5 risques majeurs guettent une startup en pleine croissance Domaine Risque Problématique RH “Un bon leader de projet qui porte un projet quelconque obtiendra plus de succès qu’un projet génial porté par une personne quelconque” La politique des incitations est-elle adaptée aux compétences des startupers ? Opéra- tionnel “Penser “commercial” à partir de rien nécessite d’imaginer le marché dès la phase de conception” Créer une équipe qui inclut un manager commercial qui soutienne l’inventeur et le développeur Financier “Au vu des évolutions connues, investirait-on aujourd’hui dans ce projet en lequel on croit pendant 24 mois ?” Effectuer des due diligences aux étapes-clefs du projet avant de le refinancer et d’autoriser le déblocage des ressources. EXECUTIVE SUMMARY : 5 risques majeurs guettent une startup en pleine croissance Domaine Risque Problématique Stratégie “Gérer la nouvelle activité en tant que telle, comme s’il s’agissait d’une autre entreprise” Surveiller les unités séparément de l’activité principale, définir des objectifs adaptés et cohérents avec le nouveau marché. Gouver- nance “Si la business story change à chaque Conseil d’administration, ce n’est pas très bon” Garder les directeurs au Comité de direction pour une longue période (7 à 10 ans), pour détecter et apprécier les malentendus ou incertitudes cachées derrière la nouvelle histoire. EXECUTIVE SUMMARY : 5 risques majeurs guettent une startup en pleine croissance Risques financiers •Refinan- cement Risques opérationnels •Industria- lisation •Protection d’un groupe •Propriété intellectuelle Gouvernance •Management inadapté de nouvelles activités •Manque de culture du secret Stratégie •Obstacles dressés par les entreprises historiques •Décisions du Comité d’engage- ment RH •Adaptation des compétences avec les phases de dévelop- pement •Entrepre- neurs internes •Rétention / incitations •Équipes pour les projets 10 Expériences et réactions du panel Arnaud Katz Bird Office Quelles sont les priorités d’un Startuper ? Comment appréhender les risques ? Ce que les startups ont à apprendre aux grands groupes cotés ? 16/11/2017 11 16/11/2017 12 La start Up : au départ, germe une idée Avec 1, 2 ou quelques fondateurs, récemment diplômés Une levée de fonds Beaucoup d’énergie, d’envie Tout va très vite, en mode action/réaction Ils pensent innovation, avec peu de moyens Les risques ne sont pas un frein pour elles, elles avancent ! « 100% de ceux qui réussissent ont essayé ! » Anne CHARON : Comment les startup appréhendent - elles les risques ? 16/11/2017 13 Caractéristiques des startup : croissance très rapide, mais dépensent plus qu’elles ne gagnent dans les premières années. Leurs priorités : gérer les priorités ! car le startuper doit tout gérer de front : 1. le business, sa marketplace, la croissance 2. les équipes, à dimensionner au fil de la croissance 3. la trésorerie, serrée, à adapter en permanence, le suivi des flux est clé 4. les outils 5. la notoriété de la marque Les startups sont customer focus : leur premier réflexe Assurance consiste à en faire un argument commercial, il pensent Assurance pour leurs clients d’abord. « Ca fait pro » Sinon, l’identification et le traitement des risques ne font pas partie de leurs priorités, ou réflexes. La prise de conscience de l’assurance est limitée aux assurances obligatoires : Prévoyance et santé pour les salariés, Multirisques Bureaux, yc RC pro et matériel informatique. Les backups sont en place, mais les scenarios de crise ne sont pas rodés. La préoccupation : le back up des données Une inquiétude : la cyber sécurité et l’indisponibilité des serveurs Anne CHARON Comment les startup appréhendent - elles les risques ? 16/11/2017 14 Le Risk Manager : l’un des Fondateurs Les fondateurs ou dirigeants, voient tout, c’est une approche top down, ils sont sur le ring. La hiérarchie est plate, et favorise les flux et le mode collaboratif. Peu ont connaissance des mécanismes de l’assurance, ils n’ont pas la sensibilité des risques Certaines fonctions (DPO) sont externalisées, les startups consomment du conseil externe (advisors, avocats, Boards, fonds d’invetissement, business angels etc.) Les startups font confiance aux startups, même pour les couvertures d’assurances (Allan, Assur Up etc.) Peu ont recours aux conseils des courtiers d’assurances : ils ont besoin d’aller vite « Celui qui a peur du risque n’est pas entrepreneur » Anne CHARON Qui gère les risques dans les startups ? 16/11/2017 15 Les startups voient les grands Groupes comme de grands ensembles immobiles, ralentis dans leurs processes, leur reporting, leur hiérarchie complexe, mais ultra protégés des risques. Cet immobilisme les entrave, et tue l’innovation. La seule façon pour les startups de devancer les grandes entreprises est de rester agiles, et de garder une longueur d’avance dans les services, à différencier des nouvelles technologies. Et donnent du concret à ce qu’elles font, cette conscience étant bien partagée par tous leurs collaborateurs. Les startups sont 100% clients, les outils sont au service des clients. Leur conseil : think out of the box ! 100% de ceux qui réussissent ont essayé ! Celui qui a peur du risque n’est pas entrepreneur ! High Risk , High Reward ! Anne CHARON Ce que les startups ont à apprendre aux grands groupes ? Adrien Mithalal Startup biomédical – domaine de la mucoviscidose 16/11/2017 16 •Vos réactions en tant que startuper ? •Pour vous, qu’est-ce que prendre des risques ? •Quels risques pourraient contrarier le plus vos projets ? Jean-Pierre COMBA Quelle est la prise de risques lorsqu’on finance une startup ? 16/11/2017 17 Start up : Plusieurs caractéristiques communes …. •– il s’agit d’entreprises spécialisées ; elles réalisent donc leur chiffre d’affaires à partir d’un nombre limité de biens et services ; •– leurs perspectives d’activité sont prometteuses (en raison de l’étendue de la gamme de services créée par les entreprises innovantes dans le cas des ENE) ; •– leur création est récente, ce qui a deux implications. D’une part, les entreprises mais également les sous-secteurs souffrent de l’absence de données historiques, sur longue période, concernant leur performance, ce qui complique leur évaluation par le marché. D’autre part, elles n’offrent qu’une visibilité réduite sur leurs résultats futurs dès lors qu’il n’est pas possible d’extrapoler leurs flux de trésorerie, •– le capital humain est un actif essentiel. En effet, le développement des PME innovantes dépend de façon cruciale du potentiel créatif du manager et des collaborateurs de la firme et de sa capacité à conserver ceux-ci. 16/11/2017 18 ……et quelques spécificités. •La première et la principale spécificité du financement d’un projet innovant réside dans la rentabilité extrêmement incertaine des investissements •La seconde caractéristique du financement de l’innovation est l’existence de coûts fixes élevés. À l’inverse, les coûts variables sont comparativement faibles. l’effet conjugué de coûts fixes irrécupérables élevés et de la « course » aux parts de marché exige un financement très important en amont du projet. •Malgré l’aléa économique, ces petites entreprises performantes seraient susceptibles de se transformer ultérieurement en puissantes sociétés •L’asymétrie d’information constitue, aussi, une caractéristique essentielle du financement de l’innovation. (Prépondérance de l’investissement incorporel, Il y a donc lieu de bien protéger ce type d’investissement, l’innovation constitue un actif stratégique que l’entreprise doit protéger pour engranger les bénéfices futurs). Jean-Pierre COMBA Quelle est la prise de risques lorsqu’on finance une startup ? 16/11/2017 19 •Des clients à la frontière du Retail et du Corporate •Un écosystème qui doit être au centre de la démarche •Des besoins complexes qui nécessitent une forte expertise des chargés d’affaire et des chargés d’études Jean-Pierre COMBA Quelle est la prise de risques lorsqu’on finance une startup ? 16/11/2017 20 Jean-Pierre COMBA Quelle est la prise de risques lorsqu’on finance une startup ? Lila TRETIKOV How to convince risk takers while launching a startup ? 16/11/2017 21 DE-RISKING an EARLY STAGE STARTUP Early stage VCs invest on market size, outcome potential and probability of success… not multiples. 16/11/2017 22 SERIES A : target ~2M ARR Is about proving product-market fit. (i.e. figuring out who wants your product and how to sell it to them) Lila TRETIKOV How to convince risk takers while launching a startup ? 16/11/2017 23 MARKET: Market Size / Segment Growth / Need TEAM: Competitiveness / Uniqueness / Hard to copy PRODUCT: Market Fit Lila TRETIKOV How to convince risk takers while launching a startup ? 16/11/2017 24 ASSESS: identify the right risks FOCUS: focus on what matters in your context (stage, market, region) EXECUTE: get to results as quickly as possible (proof is 100x more valuable than a theory) GET HELP: (investors, advisors, etc.) Lila TRETIKOV How to convince risk takers while launching a startup ? Q & R Merci Les slides seront en ligne dès la semaine prochaine sur www.amrae.fr Risques particuliers aux startups Benchmark : développement d’une startup au sein d’un grand Groupe Résultats détaillés 16/11/2017 27 RISQUES RH: le risque le plus important selon les interviewés “Un bon leader de projet qui porte un projet quelconque obtiendra plus de succès qu’un projet génial porté par une personne quelconque” Évolution des compétences avec les phases de développement Les compétences requises sont très différentes d’une phase à une autre : idée / innovation, incubation / prototype, industrialisation / marketing, développement du marché (ie. Équipe de 1 / 5 / 10 / 50 / 300 / 1 000) Gérer le transfert du projet : de l’inventeur au développeur au marketer au manager Entrepreneurs internes Les startupers ont souvent des compétences en freelance et traitent difficilement avec une organisation forte et structurée. Peu d’individus dans un grand groupe ont le potentiel de devenir un véritable entrepreneur de startup. Créer une “Startup Entrepreneur Academy“ Recruter sur une base externe Acquérir des startups pour internaliser les compétences voulues Rétention / Incitations Les entrepreneurs sont prêts à ne rien gagner pendant des mois et des années, mais ils veulent un rendement fort, proportionnel au succès. La politique d’incitations des grands groupes n’est pas adaptée pour gérer de tells différences avec les autres managers. Revoir la politique d’incitations et ouvrir des packages innovants pour les managers de nouvelles activités Ouvrir le financement à l’inventeur et au développeur Baser les incitations en partie sur un multiple du financement personnel du manager Gréement des équipes pour les projets L’inventeur ou le développeur technique n’a pas toutes les compétences requises. Néanmoins, il peut être difficile d’accepter d’être supporté par une équipe ou de transférer « son » projet. Signaux faibles Même justification Incapacité à réagir rapidement Malentendu dans l’équipe de management Incapacité à arriver au consensus ou pas de possibilité de dialogue au sein de l’équipe de management RISQUES STRATÉGIQUES : les seconds risques principaux “Gérer la nouvelle activité en tant que telle, comme s’il s’agissait d’une autre entreprise : créer des structures indépendantes des activités historiques” Obstacles dressés par les entreprises historiques Les sponsors internes peuvent censurer, volontairement ou non, une idée qui pourrait entrer en concurrence avec leur business, en particulier si une concurrence réelle est possible Risque lié à timing de mise sur le marché Gérer la nouvelle activité en tant que telle, avec des objectifs propres et adaptés (et non ceux de l’activité historique, par exemple Direct Assurance) Créer des processus indépendants pour la détection d’opportunités, l’incubation et le développement Créer des structures indépendantes des activités historiques Décisions du Comité d’engagement Risque de tuer dans l’œuf : Une nouvelle activité qui transforme le marché et les habitudes peut nécessiter du temps pour être bien comprises par le marché et par le management : inconnues, complexité, dynamiques et maturité du marché, déclics pour lancer une nouvelle vague Remettre en question le démonstrateur, concevoir un produit général plutôt qu’un prototype (fait aussi références aux compétences de l’inventeur), Créer un “must have” sur le marché en concevant le produit … et gérer les frustrations de l’inventeur Lancer des vraies due diligences aux étapes-clefs, comme si on devait de nouveau investir dans le projet Séparer clairement les marques pour éviter de créer la confusion chez le client. RISQUES DE GOUVERNANCE : “Si la business story change à chaque Conseil d’administration, ce n’est pas très bon” Management inadapté des nouvelles activités Les entreprises sont tentées de mettre en place les mêmes modes de gouvernance dans toutes leurs activités. Par exemple, Assurance en ligne, n’a pas atteint ses objectifs, jusqu’à ce que soient mis en place : - Une BU spécifique, - Le pilotage par un management dédié, - des nouveaux objectifs propres à la nouvelle activité. Gérer l’activité en tant que telle : - Les objectifs choisis en fonction de l’activité elle-même, - Une structure doit être mise en place pour porter l’activité jusqu’au succès : BU, filiale, JV, … - La structure de reporting doit considérer l’activité comme étant distincte de toute activité historique similaire - Les processus de décision doivent être légers et les incitations adéquates Manque de culture du secret Les startups opèrent dans un environnement très concurrentiel : elles n’aiment pas rendre des compte sur leur progression Le secret des affaires est difficile à protéger au sein des grands groupes : les personnels ne sont pas habitués à le protéger Désigner un coach au Conseil d’administration pour « mentorer » les compétences et les actions des développeurs Soutenir les besoins fonctionnels de la startup avec un Mentor désigné au sein des Entités support: services juridique, comptabilité, RH, en particulier RISQUES OPÉRATIONNELS: “Penser “commercial” à partir de rien nécessite d’imaginer le marché dès la phase de conception” Industrialisation Le développeur peut concevoir un prototype basé sur le besoin particulier d’un client, sans autre option attendues par le marché Et être incapable de créer les processus d’industrialisation après le prototype ou le démonstrateur. Capter les signaux faibles des réactions du marché Anticiper le processus de vente basé sur le prototype, Lancer des précommandes Indicateurs principaux de risques : - Après 24 mois, 50 % sont morts - 10 % sont à l’équilibre - 40 % des projets sont lancés Groupe « protecteur » Le groupe peut préférer une conception créant des profils pour ses clients internes plutôt que pour le marché. Au contraire, il peut être moins exigeant qu’un investisseur externe et tolérer des écarts excessifs vis-à-vis de la feuille de route. Concevoir un produit pour un marché réel Localiser les startups dans un environnement de startups Lancer des due diligences pour les étapes-clefs, et se demander si on investirait de nouveau dans le projet Demander des retours clients Propriété intellectuelle Pendant la phase de développement, toutes les ressources sont concentrées sur la conception et la création de l’activité. Encourager les benchmarks. Les concurrents étudient les nouvelles innovations et peuvent les capturer pour leur propre profit. Les avantages compétitifs doivent être identifiés et protégés SECRET COMMERCIAL ou BREVET La portée internationale des brevets doit être en accord avec les objectifs stratégiques de développement à long terme. Soutenir la startup avec un service juridique de propriété intellectuelle RISQUE FINANCIER : “Au vu des évolutions connues, investirait-on aujourd’hui dans ce projet en lequel on croit pendant 24 mois ?” Refinancement Si la business story est réécrite à chaque comité d’engagement, cela révèle que : quelque chose n’est pas bien compris dans le marché, le délai nécessaire pour atteindre le nouveau marché n’est pas bien anticipé le prototype a été conçu pour le besoin particulier d’un client Écrire la business story dès le début, en incluant les étapes-clefs et les indicateurs principaux Surveiller la conformité à la business story à mesure que le projet prospère : - de la conception – au prototype – à l’industrialisation, - parts techniques, commerciales & et de marché et développement financier Garder les membres du Conseil d’administration pour une longue période (7 à 10 ans), pour être en mesure d’évaluer et de remarquer toute inflexion de la business story Lancer des due diligences aux étapes-clefs du projet et se demande si on investirait de nouveau dans le projet à cette étape