Rencontres 2019 Prise de valeur du produit au cours de son voyage dans la Supply chain : quels enjeux pour le RM ? 08/02/2019 1 27 èmes Rencontres du Risk Management AMRAE Rencontres 2019 Thibaud MOULIN KYU Associés Conseil en Supply Chain & Risk Management Frédéric DUROT Directeur Technique Dommages Xavier MARCHAND CaraKters Avocat Associé Christel HUREL Technicolor Directrice Assurances Groupe Rencontres 2019 Quelques rappels concernant les risques de Supply Chain 08/02/2019 3 Rencontres 2019 La Supply Chain, c’est quoi ? Ensemble des flux physiques et d’information d’une entreprise et de son environnement amont et aval, depuis l’approvisionnement jusqu’à la livraison des produits finis. L’objectif est de mettre un produit ou un service à la disposition du client dans des conditions optimales de quantité, de qualité, de délai et de coût. Clients Fournisseurs Entreprise EFFICACITÉ AGILITÉ Flux d’information Flux de physiques 4 © KYU Associés 2019 Rencontres 2019 De nombreux acteurs et flux en amont et en aval de l’entreprise 5 Fournisseurs Rang 1 Fournisseurs Rang 2 Fabrication Sous ensembles Fabrication Produit finis Distributeurs Clients finaux © KYU Associés 2019 Rencontres 2019 La Supply Chain au cœur de la performance de l’entreprise La mondialisation des cartes clients et fournisseurs, l’externalisation des activités, le développement de modèles collaboratifs, la recherche permanente de compétitivité, l’exigence client… … ont fait de la Supply Chain tout à la fois un véritable moteur de performance pour l’entreprise et un de ses plus grands risques en cas de défaillance. 6 © KYU Associés 2019 Rencontres 2019 Quels sont les risques qui pèsent sur la supply chain ? Risques liés à l’environnement de la Supply Chain 4 Sanitaire Réglementaire Cyber Géopolitique Catastrophe Naturelle Economique 4 Risques liés au management des fournisseurs et des clients 3 Juridique Stratégie Savoir-Faire Finance RSE 3 Risques liés aux opérations des fournisseurs 2 Qualité Logistique Capacité Industriel 2 Risques internes à l’entreprise 1 Planification Achat/Appro Conception Réalisation Livraison 1 Clients Fournisseurs Entreprise 8 © KYU Associés 2019 Rencontres 2019 © KYU Associés 2019 Quelques exemples de dommages sur la supply chain 9 Dommage, pollution, durant le stockage sur une plateforme logistique (Explosion de Tianjin, Tsunami au Japon, etc..) Incendie ou inondation d’un fournisseur ou d’un entrepôt de produits finis (Recticel, SGI, etc…) Perte, casse ou vol de marchandises durant le transport (MSC Zoe, pirates du golfe d’Aden, etc…) Blocage de marchandise sur un site fournisseur ou une plateforme (grève sur un port, mise en quarantaine, etc…) Hacking de composants intégrés dans des objets connectés (Puces Huawei, malware Rottensys etc…) Cyberattaque des SI industriels de gestion de la production (WannaCry, Petya et Notpetya, etc…) Rencontres 2019 Comment apprécier la valeur de la marchandise? 08/02/2019 10 Rencontres 2019 Mécanisme de prise de valeur d’un produit 11 Coûts d’achats : Prix d’achat, taxes, MOD des acheteurs Coût de revient Marge Coûts administratif : R&D, Frais généraux, Administration, Assurances, Service Après Vente , Coûts d’Appro : Frais de transport, douanes, assurances Coûts de Production : MOD de production, maintenance, stocks de semi finis Coûts de distribution : Frais de transport et de stockage, MOD de gestion des commandes Prix de vente Clients finaux © KYU Associés 2019 Rencontres 2019 Quelques exemples de supply chain 12 •3K fournisseurs directs •50K de rang 2 et + •10K de pièces / véhicule •Sourcing mondial hyper concurrentiel •5 plateformes techniques •20 sites de production •3M de véhicules par an •30K versions différentes •Transports routiers, ferroviaires, maritimes •10k points de vente répartis dans 150 pays •Quelques fournisseurs directs à fort savoir faire •Sourcing « local » •Marchandise à forte valeur ajoutée •55% de vente dans des boutiques en propre •35% via des grands magasins •10% d’e-commerce •Valeur produit très élevée •Produits permanents, séries limitées, collections et défilés •Saisonnalité et variabilité très forte •Marché de commodités des matières et composants soumis à spéculation •Sourcing bas coûts en Asie principalement Make to order Retail Make to stock •Très grands fabricants multimarques •Lancements fréquents et extrêmement tendus (fast fashion ou mobile) •Nombreux stocks intermédiaires •Distribution multicanal avec une croissance forte du e-commerce Automobile Luxe Produits Marchands Approvisionnement Distribution © KYU Associés 2019 Rencontres 2019 Optimisation des primes et de l’indemnisation de la marchandise valorisée? 08/02/2019 14 Rencontres 2019 Enquête : prix de vente vs prix de revient? Enquête effectuée par S2H sur un panel de 20 comptes « B to C » et/ou biens de consommation assurés en PE 15 10 comptes « Industrie » 10 comptes « Commerce » 9 comptes à faible sous-traitance 11 comptes à forte sous-traitance 10 comptes avec de nombreux fournisseurs (100 à 1000) 10 comptes avec de peu de fournisseurs (10 à 100) Questions : quelle base d’indemnisation et quelle assiette de prime s’appliquent aux éléments de stock?: •aux produits finis et marchandises négociées •aux « Autres stocks » dont Rencontres 2019 La base d’indemnisation dépend du type de supply chain •Dans l’industrie, la base est plutôt sur le Prix de Vente du fait d’une supply chain en « Make to order » et/ou de stocks plus réduits •Dans le Commerce, l’indemnisation en prix de revient est privilégiée car la vente n’est pas certaine et/ou la quantité de stocks est importante (sauf cas des marchandises vendues ferme) Sur les autres stocks (matières premières, produit semi-finis, en cours…) la base d’indemnisation est en « Prix de Revient » 16 12 8 Base d'indemnisation Prix de revientPrix de vente 0% 20%40%60%80%100% Faible sous traitance Forte sous traitance Nombreux Fnr Peu de Fnr Commerce Industrie Rencontres 2019 Assiette de prime vs base d’indemnisation : éloge de la dissymétrie 17 Produits finis et marchandises négociées : l’assiette de prime peut être en Prix de revient même si l’indemnisation est en Prix de vente : –La symétrie entre assiette de prime et base d’indemnisation est elle une nécessité ? => cela peut être pratiqué autrement, du fait de la perception d’une prime PE (3 cas sur les 8 indemnisés en PV, ont une assiette en PR). –Les assureurs Transport appliquent une assiette soit symétrique (par exemple « CIF+10%+ »), soit dissymétrique (CA, prime forfaitaire, ou prime minimum forfaitaire avec régularisation au CA ou selon la Sinistralité…) Autres stocks : valorisés en prix de revient 14 5 1 Assiette de prime Prix de RevientPrix de Vente Chiffre d'affaire Rencontres 2019 Application concrète : quelles difficultés ? 08/02/2019 18 Rencontres 2019 Cadre juridique de l’indemnisation 19 Le droit commun intervient Par défaut, en l’absence de stipulations contractuelles Lorsque l’assureur envisage son recours subrogatoire L’indemnisation en droit commun Toute réparation en droit commun s’appuie sur le principe de réparation intégrale du préjudice, sans perte ni profit pour la victime Civ. 2 e , 26/ 03/2015, 14-16.011 : « Vu l'article 1382 du code civil ; Attendu que l'auteur d'un accident doit en réparer toutes les conséquences dommageables ; que la victime n'est pas tenue de limiter son préjudice dans l'intérêt du responsable ». Civ. 2 e , 3/ 05/ 2018, 17-17.079 : « Il s’agit de remettre la victime dans l’état dans lequel elle se trouvait avant le dommage, sans faire application d’un coefficient de vétusté ou autre ». Rencontres 2019 Perspectives 20 Les intérêts peuvent être d’autant plus divergents que les règles de valorisation ne sont pas identiques selon le contrat d’assurance et le droit commun La police d’assurance couvre les dommages matériels : « Toute altération, destruction, détérioration, disparition ou perte d’un bien » La police d’assurance doit garantir à l’assuré une indemnisation à hauteur de la perte subie et dans des délais raisonnables La police d’assurance doit garantir à l’assureur une action récursoire Rencontres 2019 Valorisation du dommage Prix de revient vs. prix de vente 21 Indemnisation des marchandises Droit commun Police d’assurance Réparation au prix de revient du dommage matériel Civ. 2 e , 12/02/1975, n° 73-13.263 Liberté de choix de la valorisation des dommages matériels Com. 17/01/2019, n° 17-31.408 La marge est indemnisée au titre des PE La marge est indemnisée soit dans le prix de vente, soit en PE Rencontres 2019 Valorisation du dommage Documentation comptable Art. L. 123-23 du Code de commerce, alinéas 1 et 2 : « La comptabilité régulièrement tenue peut être admise en justice pour faire preuve entre commerçants pour faits de commerce Si elle a été irrégulièrement tenue, elle ne peut être invoquée par son auteur à son profit » 22 Com. 6/09/2011, n° 10-21.909 : « Attendu qu'en se déterminant ainsi, sans expliquer en quoi ces extraits de compte ne pouvaient être admis comme moyen de preuve entre deux sociétés commerciales, la cour d'appel a privé sa décision de base légale » Rencontres 2019 Valorisation du dommage Documentation comptable 23 La comptabilité analytique Force probante limitée. La règle de l’article L.123-23 code de commerce ne vaut que pour la comptabilité générale, La certification des comptes La certification par un commissaire aux comptes ne vaut preuve que lorsque celle-ci est légalement exigée (Soc. 30/01/2013, n° 12-11.875). Les prix de transfert et contrôle fiscaux L’utilisation de méthodes de l’OCDE en matière de prix de transfert ne lient pas les tribunaux Les preuves fiscales ne sont pas opposables hors du contexte fiscal, au même titre que les actes de commissaire aux comptes Le contradicteur reste libre de critiquer ces éléments de preuve (Com. 11/09/2012, n° 11- 23.079). Rencontres 2019 Quelques cas concrets d’indemnisation 24 Make to order Il existe un doute sur les dommages subis par la marchandise Cas de figure: Effondrement d’un entrepôt -Pas d’accès au stock (sécurité) -Impossibilité de connaître l’état du stock (endommagé ou non) -Pas d’utilisation immédiate du stock Identification ? Valorisation ? Rencontres 2019 Quelques cas concrets d’indemnisation 25 Make to stock La valorisation du dommage est complexifié par la structuration intragroupe Cas de figure: Le sinistre intervient dans un point de vente situé dans un pays. Les produits commercialisés dans ce pays ont été acquis dans une filiale de commercialisation située dans un autre pays. Quelle filiale indemniser et à quel prix? -L’opposabilité du prix de transfert -Vérification et contrôle par les autorités fiscales -Confidentialité des prix intragroupe Identification ? Valorisation ? Rencontres 2019 Quelques cas concrets d’indemnisation 26 Retail Cas de figure: Un distributeur est défaillant peu avant ou pendant une période de soldes où les produits sont commercialisés en dessous de leurs prix de revient Cas de figure: Un fournisseur est défaillant peu avant ou pendant une période de lancement (produits saisonniers) La valorisation du dommage est complexifiée par un contexte de vente cyclique -Détecter et démontrer la rupture de tendance -Source d’approvisionnement alternative pour les produits de base -Préjudices annexes (image, réputation, e-réputation) Identification ? Valorisation ? Rencontres 2019 Comment bien négocier son programme d’assurance ? 08/02/2019 27 Rencontres 2019 Enjeux de Pertes d’exploitation (PE) au sein de la « Supply Chain » 08/02/2019 28 Type de perturbation d’un agent de la Supply Chain (SC) Enjeux PE Solution d’assurance Dommages matériel atteignant un site industriel, logistique ou de service de l’Entreprise dont on considère les PE PE du site sinistré et des sites interdépendants Contrat DDPE Même type de perturbation chez un fournisseur ou prestataire (direct ou indirect), client, ou chez un voisin L’entreprise étant tributaire, elle subit une PE par effet collatéral Extension « Carences de F/P/C » et « Impossibilité d’accès » du contrat DDPE Dommages affectant simultanément plusieurs sites de l’Entreprise, et/ou de ses fournisseurs, prestataires ou clients (phénomènes naturels ou anthropiques) PE soit par effet direct soit par « Carence » Contrat DDPE et ses extensions « Carences F/P/C » suite à Evénement naturels » ou à « Grève Emeutes mouvement populaires », voire suite à « Terrorisme ». Rencontres 2019 Enjeux de Pertes d’exploitation (PE) au sein de la « Supply Chain » 08/02/2019 29 Événement aléatoire sans dommage matériel bloquant un ou plusieurs sites de l’Entreprise considérée et/ou de des fournisseurs/ prestataires/clients PE par effet direct soit par « Carence » ou d’entrave à l’accès. Les enjeux dépendent du caractère localisé ou non de l’événement : •localisé : scène de crime, épidémie localisée, assaillant, accident corporel,... •de portée plus large : perturbation climatique, atmosphérique, géologique, épidémique, violences politiques (type « gilets jaunes »), cyber attack, … Le risque peut être également d’origine économique (défaillance d‘un fournisseur) ou juridique (retrait d’agrément) Extension « PE sans dommages » dans les contrats DDPE (quelques M€) Contrat dédié « PE Sans Dommages « soumis à « risk assessment » approfondi, et à fort niveau de rétention et de prime (risque peu mutualisé à ce jour). Contrat Cyber Contrat « Menace » ou « Assaillant » délivré par le marché « Violences politiques & terrorisme ». Type de perturbation d’un agent de la Supply Chain (SC) Enjeux PE Solution d’assurance Rencontres 2019 Enjeux de Pertes d’exploitation (PE) au sein de la « Supply Chain » 08/02/2019 30 Comment optimiser l’indemnisation de la marge embarquée dans le stock, à un stade donné? Dommages à un élément de stock durant sont « Voyage » dans la « Supply Chain Rupture temporaire des ventes, le temps de reconstituer le stock, surtout si le sinistre a affecté les « produits finis » ou des « Marchandises négociées» Perte de la marge bénéficiaire embarquée dans l’élément de stock à un stade donné Prévoir au sein du Contrat DDPE et/ou Transport (ou Stock & Transit) soit : •Indemnisation en prix de revient au stade donné du « voyage » + Pertes d’exploitation aux bornes du groupe (sur base expertise de la perte de CA associée) : •En prix de vente pour les Produits finis et Marchandises négociées •Et pourquoi pas en intégrant la marge latente à chacune des étapes? Type de perturbation d’un agent de la Supply Chain (SC) Enjeux PE Solution d’assurance Rencontres 2019 Que penser de l’indemnisation en Prix de Vente ? 31 Avantages •Process d’indemnisation plus simple et moins couteux en expertise •Convergence naturelle au plan de l’expertise entre l’indemnisation PE et celle des marchandises (mêmes agréments « Finance » chez les experts) •Indemnisation reflétant mieux la valeur économique du stock sinistré, •Adaptée : au « make to order » à des stocks de faible quantité et/ou à forte marge et/ou à long délai de reconstitution •Evite le cumul des franchises DD et PE •Voie pour assurer la PE après vol sur des stocks sensibles Rencontres 2019 Que penser de l’indemnisation en Prix de Vente ? 32 Inconvénients •Levier de prime si l’assureur exige une symétrie d’assiette •Ne tient pas compte du taux de vente réel : invendus éventuels, démarque inconnue, rabais / ristourne, dégradation (produit à atmosphère ou température dirigée); •Fonte du prix en cas de sinistre au moment de périodes de soldes •Opposabilité de la comptabilité analytique des filiales du groupe •Fiscalité applicable si l’affectation de la marge par filiale et/ou par pays n’est pas bien justifiée (Les prix de cession interne doivent répondre au cadre fiscal sur les Prix de transfert) •Impact sur l’action récursoire éventuelle •Nécessité de prévoir les règles d’indemnisation dans le contrat Rencontres 2019 Les clauses clés pour maîtriser l’indemnisation de la marchandise au cours du voyage dans la SC 08/02/2019 33 Clauses clés Objet Intégrer le coût de destruction et d’enlèvement (marques/étiquettes) Produits de luxes ou high tech pour lesquels un contrôle strict de l’assuré est demandé sur le devenir des marchandises sinistrées Stocks dépareillés (paires et ensembles) Permet d’indemniser la partie non endommagée d’un ensemble plus global (vs indemniser les pantalons si les vestes correspondantes sont détruites) Diminution de valeur / dépréciation des stocks Suite à un sinistre, un bien ne peut pas être vendu, ou à prix rabattu, la fenêtre de vente optimale étant loupée du fait de l’indisponibilité des surfaces de vente Autres biens non sinistrés et non utilisables Dommages indirects aux marchandises non directement touchées par le dommages, mais qui sont endommagées par répercussion étant situées sur les chaînes ou circuit de fabrication ou en cours d’acheminement ou de stockage Autres pertes financières Achats et commandes de matières premières achetées avant sinistre et qui ont été achetées pour rien Surcoûts logistiques Garantit les frais supplémentaires engagés par l’Assuré en raison de perturbations de l’acheminement normal des marchandises ou matériaux suite à sinistre. Frais supplémentaires additionnels Frais supplémentaires d’exploitation allant au-delà de l’économie de marge brute, et permettant, notamment d’accélérer la fabrication ou l’acheminement de stock au sein du groupe ou de la sous- traitance => A appliquer également en excédent du prix de vente sur le poste marchandises? Marchandises vendues fermes A indemniser en prix de vente (cas général dans le « Make to order ») Droits et taxes non récupérables Notamment taxes sur les alcools et produits pétroliers Contrat de preuve Clause d’indemnisation développant la force probante des documents comptables et méthode de calcul du préjudice Processus d’indemnisation Acompte / calendrier de règlement Rencontres 2019 Un impact qui va bien au-delà de la valeur financière des produits 08/02/2019 34 Rencontres 2019 La valeur d’un produit se mesure en premier lieu en termes financiers mais en réalité l’impact d’un dommage sur la supply chain peut aller bien au delà Une valeur financière mais pas seulement Financier Stratégique Image Pertes d’exploitation dues à la non-livraison des produits commandés ou à leur non-disponibilité à la distribution Incapacité ou difficulté à atteindre les objectifs stratégiques du fait de l’interruption de fourniture d’un produit clé Insatisfaction des clients vis-à-vis des performances attendues des produits ou en termes de niveau de service Poursuites judiciaires et pénalités financières dues au non-respect des engagements contractuels ou des règlementations Dégradation de l’image de marque de l’entreprise auprès des clients et des marchés Performance Compliance © KYU Associés 2019 35 Rencontres 2019 Une valeur qui varie fortement selon les secteurs Le naufrage d’un navire PCTC (pure car/truck carrier) transportant de nombreux véhicules impacte fortement le taux de service Performance La revente de pièces de contrefaçon ou défaillantes vis-à-vis de normes de sécurité entraîne des plaintes et poursuites judiciaires L’Automobile se caractérise par des enjeux de compétitivité, de qualité des produits et services et de conformité au normes de sécurité et environnementales Compliance Stratégique L’incendie d’un site fournisseur lors du lancement d’un véhicule majeur retarde la mise sur le marché et limite les ventes © KYU Associés 2019 36 Rencontres 2019 Une valeur qui varie fortement selon les secteurs Suite à un vol dans un entrepôt des produits sont diffusés sur un réseau parallèle à des prix non contrôlés Un fournisseur n’a pas la capacité au lancement de la collection. Le service « See Now Buy Now » ne peut être proposé Stratégique Image Performance Une collection de haute couture est incendiée lors du transport des pièces pour le défilé ce qui entraîne l’annulation de l’évènement Le Luxe se caractérise par des enjeux d’image de marque qui s’appuie sur la qualité et la rareté du produit mais également du service et des évènements de lancement © KYU Associés 2019 37 Rencontres 2019 Une valeur qui varie fortement selon les secteurs et les évènements Le recours par un fournisseur à des sous traitants non conformes vis-à-vis des droits du travail impacte l’image de marque Une grève d’un transporteur entraîne la livraison en retard de nombreux produits au moment des fêtes de Noël Image Performance Les produits marchands se caractérise par une valeur produit relativement faible mais une exigence client de plus en plus forte en termes de disponibilité et d’image Compliance La fuite de données personnelles des clients depuis l’application d’e- commerce entraîne des pénalités et d’éventuelles poursuites © KYU Associés 2019 38 Rencontres 2019 Comment se prémunir au mieux ? 08/02/2019 39 Rencontres 2019 Comment améliorer la résilience de la supply chain ? RÉSILIENCE 1.Cartographier ses risques et anticiper leur évolution •Identifier les risques et évaluer leur criticité •Déployer une veille active de la Supply Chain 2.Réduire les risques •Bâtir un référentiel de prévention et auditer les parties prenantes internes et externes •Définir et piloter des plans d’actions 4.Préparer l’entreprise à se rétablir au plus vite •Établir des Plans de Continuité d’Activité •Définir et déployer un dispositif de Gestion de Crise 3.Transférer le risque au marché de l’assurance •Adapter les couvertures aux risques de la Supply Chain •Intégrer les parties prenantes de la Supply Chain © KYU Associés 2019 40 Rencontres 2019 Cartographier la Supply Chain •Des dizaines à des milliers de composants / produits •Des dizaines à des milliers de fournisseurs / sites de prod. (de rang 1 à n…) •Des centaines à des milliers de clients •Des dizaines de pays •Une grande hétérogénéité de données / multiplicité de sources d’information 41 © KYU Associés 2019 Rencontres 2019 Simuler les impacts sur des flux opérationnels 43 L’utilisation de modèles de visualisation de données Big Data et de simulation de réseaux permet d’identifier les nœuds de la supply chain qui pourraient impacter le plus l’entreprise en suivant l’évolution de son activité dans le temps. © KYU Associés 2019 Rencontres 2019 Mettre en œuvre une supply chain résiliente 44 Mettre en place une Supply Chain résiliente Consciente de ses vulnérabilités Capable de s’adapter en permanence à un environnement complexe Capable de retrouver sa performance initiale très rapidement en cas de crise Il s’agit d’une véritable transformation de l’entreprise et des modes de gestion de sa Supply Chain Faire évoluer la maturité de l’organisation Supply Chain Management Risk Management Fonctionnel Intégré Collaboratif Dynamique Résilient Agile Performant Cloisonné © KYU Associés 2019 Rencontres 2019 Pour aller plus loin… Comment connaitre précisément sa Supply Chain ? Comment identifier ses risques ? Comment mesurer leur impact ? Quelles mesures préventives mettre en place ? Comment gérer les crises ? Quels dispositifs de continuité déployer ? Quelles solutions de transfert adopter pour protéger ses actifs et ses résultats ? Quelle organisation mettre en œuvre pour gérer le risque durablement ? http://www.amrae.fr/la-gestion-du-risque-supply-chain-dans-lentreprise https://www.amazon.fr/gestion-risque-Supply-Chain-lentreprise/dp/2953599851 45 © KYU Associés 2019