Atelier A6 Rupture Supply Chain : modélisation des interdépendances et des cumuls Interdépendances et ruptures Pas simple à modéliser… Une multitude de ruptures Méthodologie et outils Modélisation des interdépendances et des cumuls Solutions assurantielles Conclusion Sommaire Atelier A6 Intervenants Modérateur Alexandra PFALZGRAF  ‐ Schneider Electric Directeur des Risques et des Assurances Sophie LOEB  ‐ FM Global Consultante Risques d’Entreprise Philippe OBERT  ‐ SiaciSaint Honoré Directeur – Direction IARDT Laurent GIORDANI  ‐ KYU Associés Conseil en Supply Chain et en Risk Management Clothilde BOURSIER  ‐ Technip France Responsable Assurances Le risque Supply chain, une multitude de sources de ruptures La SupplyChain au cœur de la  performance de l’entreprise La mondialisation des cartes clients et fournisseurs, l’externalisation des activités, le développement de modèles collaboratifs, la recherche permanente decompétitivité,l’exigenceclient… … ont fait de la Supply Chain tout à la foisunvéritablemoteurdeperformance pour l’entreprise et un de ses plus grandsrisquesencasdedéfaillance! L’entreprise étendue La Supply Chain recouvre l’ensemble des flux physiques et d’information d’une entreprise et de son environnement amont et aval, depuis l’approvisionnement jusqu’à la livraisondesproduitsfinis. Elle a pour objectif de mettre un produit ou un service à la disposition du client dans des conditions optimales de quantité, de qualité, de délaietdecoût. Clients Fournisseurs Entreprise EFFICACITÉ AGILITÉ Flux d’information Flux de physiques Interdépendance des acteurs Recentrage des activités de l’entreprise sur son cœur de métier Réductiondesgaspillages Collaboration en développement avecdespartenairesprivilégiés Massificationdesachatset SourcingLowCost Intégration synchrone en production et optimisation des flux(GPA,CPFR…) Fournisseurs Co‐conception Open  innovation Réduction du  time‐to‐market Innovation Risk/Reward sharing Savoir faire EntrepriseGains Pertes Sous‐traitance Sourcing Global Baisse des Coûts Réduction des  investissements Valeur  ajoutée Intégration  synchrone Lean  manufacturing Flexibilité Baisse des  stocks Sécurisation  de la  production Globalisation Sous‐traitance Multicanal Proximité Adaptabilité Relation  client Distribution DistributionProduction Production Achats /  Appros Achats /  Appros Conception Conception Une multitude de sources de  ruptures  Risques liés à l’environnement de la Supply Chain 44 Sanitaire Réglementaire Cyber Géopolitique Catastrophe Naturelle Economique 44 Risques liés au management des fournisseurs et des clients 33 Juridique Stratégie Savoir-Faire Finance RSE33 Risques liés aux opérations des fournisseurs 22 Qualité Logistique Capacité Industriel 22 Risques internes à l’entreprise 1 Planification Achat/Appro Conception Réalisation Livraison 1 RÉSILIENCE Schneider Electric Spécialistemondial de la gestion de  l’énergie et des automatismes 90,000 collaborateurs Achats •45,000 fournisseurs •€12B achats Fabrication •212 usines •44 pays Logistique •103 centres de distribution •130,000 lignes de commande / jour •500,000 references Commandes 26,6 milliards d’euros de chiffre d'affaires  en 2015 Plus de 160 000 collaborateursdans  plus de 100 pays Une Supply Chain globale Les acheteurs concentrent leurs efforts sur les prix et les risques d’indisponibilité(et pas sur les couvertures d’assurances de leurs fournisseurs), alors les fournisseurs veulent des marges élevées et des quantités prévisibles Les financiers visent l’optimisation fiscale plutôt que la proximité du client Les usines cherchent à améliorer leur productivité en s’implantant dans des pays low costs souvent exposés aux événements naturels, en mettant en place des solutions de « facility management » qui entrainent une dilution de la gestion des risques. Des priorités différentes entre les  acteurs  Les méthodes et les outils Réduire les risques de rupture Exemples de bonnes pratiques Conception : qualification des technologies :  AMDEC produit, test, prototypage, préséries... Achats/appros : qualification des fournisseurs,  double sourcing, audit fournisseurs, Indicateurs  de performance Réalisation : AMDEC process, assurance qualité,  qualification changement process Livraison : spécifications conditions de stockage Risques internes à l’entreprise 1 Qualité : Assurance Qualité Fournisseurs (AQF),  traçabilité des exigences, MPS (Maîtrise  Statistique des Procédés) Industriel : audit et plans de progrès, PCA Logistique : stocks de sécurité, traçabilité des  produits Capacité : plan de productivité, VSM, SMED, TPM Risques liés aux opérations des  fournisseurs 22 Financier : info commercial, taux de dépendance,  reverse factoring RSE : charte Développement Durable, audits  sociaux, clauses spécifiques, éco‐conception Juridique : charte éthique, limite de  responsabilité, assurances, code de déontologie Savoir‐faire : audits R&D, audit dispositif GPEC Risques liés au management des  fournisseurs et des clients 33 CatNat : cartographie exposition sites  fournisseurs, audit sur site, double‐sourcing Géopolitique : Evaluation du niveau de risque  géopolitique, process composants sensibles Sanitaire : double‐sourcing Cyber : PAQ, PCA, assurance cyber Risques liés à l’environnement de la  Supply Chain 44 A quelles phases de l’ERM intégrer ces risques de rupture ? Optimiser l’implantation des nouveaux sites et le choix des  fournisseurs Evaluer la SupplyChain existante Identifier les clients potentiellement vulnérables …. Nécessité de mettre en place des outils de pilotage : Benchmark (ex : classement selon critères) Questionnaires et visites  fournisseurs (ex : RiskMark) Modélisation financière SCRM et outils de pilotage Les avantages du Benchmark : Intègre les principaux risques liés à la SupplyChain  Composé de critères correspondant à la stratégie d’entreprise Accessible et simple d’utilisation Données émanant d’organismes de référence Mis à jour de manière régulière Focus Benchmark Banque Mondiale US EIA FM Global FM Global Forum Economique Mondial Forum Economique Mondial US EIA Qualitéde la gestion des risquesnaturels Infrastructures Risque politique PIB par  habitant Exposition aux  risquesnaturels Luttecontrela corruption Intensité pétrolière Qualitéde la gestion du risqué incendie Fiabilitédes  fournisseurslocaux Urbanisation Cyber Risk Visibilité Economie Qualité du RisqueChaîne  d’approvisionnement NOUVEAUTES V E C T E U R S FACTEURS Facteurs Economie Qualité du Risque Chaîne d’approvisionnement V E C T E U R S PIB par habitant Expositions aux  risques naturels Lutte contre la  corruption Risque politique Qualité de la gestion  des risques naturels Infrastructures Intensité pétrolière Qualité de la gestion  du risque incendie Fiabilité des  fournisseurs locaux Urbanisation Risque cyber Visibilité Indice de résilience de la Supply Chain Indice de résilience de la Supply Chain US EIA Qualitéde la gestion des risquesnaturels Infrastructures Risque politique PIB par  habitant Exposition aux  risquesnaturels Luttecontrela corruption Intensité pétrolière Qualitéde la gestion du risqué incendie Fiabilitédes  fournisseurslocaux Urbanisation Cyber Risk Visibilité Economie Qualité du RisqueChaîne  d’approvisionnement NOUVEAUTES V E C T E U R S FACTEURS Exemple d’indicateurs de suivi du  risque par fournisseur Niveau de risque fournisseur (probabilité) Délais Livraisons en retard (mpm) Santé financière Ratios financiers / dépendance fi. Géopolitique Localisation dans une zone à risque politique et/ou CATNATDépendance Mono ou multi- sources, alternatives…Qualité Pièces non- conformes (ppm) Business Impact (gravité) Impact sur les ventes En M€ Criticité de la pièce ou de la techno En valeur relative Délais de reprise de l’activité En jours, semaines… Mitigation plan Faible Moyen Elevé Extréme Faible Moyen Elevé Extréme Niveau de risque fournisseur (probabilité) Impact Business (gravité)  Multi-sourcing  In-Sourcing  Chgt de spécifications  Suivre / auditer  Sortir  … La modélisation des interdépendances et des cumuls Gérer la complexité Des dizaines à des milliers de composants / produits (ex : une voiture = 10 000 pièces, un avion de ligne = 1 million de pièces) Des dizaines à des milliers de fournisseurs (ex : ~2000 frs de rang 1 pour un constructeur auto livrant depuis ~4000 usines) Des centaines à des milliers de clientsetdesdizainesàdesmilliers depointsdedistribution Desdizainesdepays Une information difficilement accessible (diversité des SI, hétérogénéité des données, multiplicité des sources…) La SupplyImpact Analysisen 3 étapes Analyse financière et  cartographie des dépendances • Identification des flux de revenus les  plus importants et ceux stratégiques • Identification des fournisseurs  critiques qui génèrent ces flux de  revenus Analyse approfondie des  fournisseurs •Analyse approfondie du fournisseur : •Nombre de semaines de stocks de  matières premières/ produits finis  sur site et en transit ? • Fournisseur unique ou multiple ? • Site de production unique ou  multiple ? • Disponibilité des matériaux /  produits sur le marché ? •Temps estimé pour choisir un  fournisseur alternatif ? •Quel niveau de protection  et de  prévention ? • Validation ou non du Plan de  Continuité d’Activité du fournisseur •Prioriser les fournisseurs en fonction  de l’impact qu’ils ont pour le groupe  (temps de remplacement, solutions  de remplacement, impact  marketing) Développement de stratégies  de mitigation •Si nécessaire: • Identifier des fournisseurs  alternatifs additionnels •Augmenter les stocks de sécurité •Augmenter le niveau de résilience  du fournisseur • Identifier des substituts de  produits/ services •Reconcevoir le produit / service  pour permettre une plus grande  flexibilité •… Sur quels fournisseurs se concentrer ? Catégorie 1 : Fournisseurs  multiples  Capacités, qualité, temps de mise en  place des alternatives à vérifier Catégorie 2 : Fournisseur  unique avec des  alternatives limitées   Single‐sourced : des alternatives  limitées(qualifications/certifications   requises, capacité, qualité et délais  à  prendre en compte) Catégorie 3 : Fournisseur  unique  Sole‐sourced : aucune alternative  identifiée L’exemple du Xirallic (*) Fournisseurs de peinture (rang 1) BASF, PPG, Akzo Nobel… (usines Japonaises, européennes et/ou US) Fournisseur du Xirallic(rang 2) Merck (Usine d’Onahama - Japon) Constructeurs Honda, Toyota, Nissan, Ford, Chrysler, Audi, Jaguar, BMW, Volvo… (usines Japonaises, européennes et/ou US) (*) Xirallic = pigment fabriqué à p artir de plaquettes d’oxyde d ’aluminium recouvertes d’oxyde métallique et utilisé en particulier dans l es peintures automobiles métallisées ou nacrées En 2011, la seule usine capable de produire ce pigment était située à 57 km de la centrale nucléaire Fukushima et a dû stopper sa production entrainant un arrêt brutal de ses livraisonsvers l’ensemble de ses clients Ce fournisseur de rang 2 n’avait jamais été identifié comme critique par les constructeurs qui ont découvert qu’ils n’avaient pas d’alternative à court terme sans devoir homologuer de nouvelles sources et modifier leur nuancier La Supply Chain fonctionnant en JAT avec de faibles niveaux de stocks de sécurité, la plupart des constructeurs ont dû restreindre la gamme des couleurs proposées et en subir les conséquences au niveau des ventes En résumé… Etape 1 : Identifier les flux de revenus / groupes de produits stratégiques Etape 2 : Evaluer les revenus associés à chaque flux de financier Etape 3 : Identifier les fournisseurs clés Etape 4 : Tracer les flux de production Etape 5 : Evaluer les périodes de restauration de l’activité Revenus Revenus Revenus Revenus Revenus 30 m€ 40 m€ 70 m€ 50 m€ 120 m€ % de dépendance % de dépendance % de dépendance % de dépendance % de dépendance Dépendance annuelle  totale Produit 1 Produit 2Produit 3 Groupe de produits Y Groupe de produits X Total Groupe de produits  X Fournisseur A Fournisseur B Fournisseur C Fournisseur D Fournisseur E Fournisseur F 100% 30 0% 0 43% 30 100% 5067% 80 50% 15 100% 40 79% 55 0% 046% 55 80% 24 50% 20 63% 44 30% 1549% 59 0% 0 100% 40 57% 40 80% 4067% 80 20% 6 40% 16 31% 22 100% 5060% 72 100% 30 100% 40 100% 70 100% 50100% 120 6 18 15 10 24 9 Période  d'interruption  (Mois) 40 83 74 67 144 90 Exposition  financière   (m€) Prise en compte des interdépendances au niveau du Groupe Ne se base pas sur la valeur d’achats Peut permettre de modéliser les cumuls Avantages de la méthodologie Société A Société B Groupe Score RiskMark Impact en termes de marges (PE) 35 45 55 65 75 85 95 $0 $10 $20 $30 $40 $50 $60 $70 $80 $90 $100 Les scores les plus faibles représentent un niveau de risque plus important Les expositions financières les plus élevées représentent un risque financier plus élevé risk. Risques plus élévés Risquesplus faibles Appétenceau risque Amélioration des risques physiques Développement de la continuité des activités Quantification des expositions financières Cartographie des risques La route vers la résilience Les solutions pour limiter l’impact  d’une rupture de la SupplyChain Identifier et contrôler régulièrement l’ensemble des fournisseurs Etablir des programmes de réduction du risque sur l’ensemble de la supply chain Protéger la supply chain avec des solutions d’assurance : Choix de couverture d’assurance en fonction des expositions financières (limites) Dernier rempart face à la complexité de la supply chain - « Carences externes » avec des couvertures de rang N) Solutions assurantielles Expositions de L’Entreprise Sources de dédommagement ? Incendie, événement naturel (…)  affectant un fournisseur et l’empêchant  de livrer L’Entreprise Programme DDPE (carence de fournisseur) Recours à l’encontre du fournisseur Rupture de stock imprévue, défaillance  interne juridique ou financière,  cessation d’activité affectant un  fournisseur et l’empêchant de livrer  l’Entreprise Recours à l’encontre du fournisseur Programme DDPE inopérant Atteinte directe de l’outil de  production  de l’Entreprise consécutive à un sinistre  causé par un intervenant sur site. Programme DDPE (si Dommage assuré) Recours à l’encontre de l’intervenant Défaut de qualité Fournisseur détecté  en amont de la sortie des pièces de  chez l’Entreprise. Recours à l’encontre du fournisseur Programme DDPE inopérant Défaut de qualité Fournisseur détecté  après livraison  chez le client de  l’Entreprise ou après commercialisation  du produit final. Programme RC (RC Produit) Exclusion du coût du produit Recours à l’encontre du fournisseur - Transfert Marché et garanties structurées - Captive Organisation / Expertise Recours Programme RC Fournisseurs / Intervenants - Transfert Marché - Captive Quelles alternatives ? L’approche traditionnelle Contrats, carences et responsabilité civile RC pour le compte des fournisseurs Retour d’expérience FM Global Allianz Kiln Munich Re Zurich Assureurs Swiss Re Dommages physiques, interruption de la chaine logistique (amont/avant), interruption de  services, décision des pouvoirs publics civils ou militaires, impossibilité d’accès, services de  données externes (cyber)  Fermeture, grève, risques politiques (confiscation, saisie, nationalisation, restrictions à  l’import ou à l’export), changement de contrôle ou insolvabilité d’un fournisseur,  injonction d’une autorité civile ou militaire,  interruption de service (y/c panne  informatique), impossibilité d’accès  Fermeture, grève, risques politiques (confiscation, saisie, nationalisation, restrictions à  l’import ou à l’export), changement de contrôle ou insolvabilité d’un fournisseur,  injonction d’une autorité civile ou militaire, interruption de service (y/c panne  informatique), impossibilité d’accès  Evènements  Interruption de la chaîne logistique : insolvabilité, grève, arrêt de précaution, impossibilité  d’accès, épidémie Risques politiques (guerre, terrorisme, confiscation, saisie, nationalisation, restrictions à  l’import ou à l’export), Dommages physiques (notamment éruption volcanique),  impossibilité d’accès, insolvabilité d’un fournisseur clé, arrêt réglementaire, cyber Risques politiques (guerre, terrorisme, confiscation, saisie, nationalisation, restrictions à  l’import ou  à l’export), Dommages physiques (notamment éruption volcanique),  impossibilité d’accès, insolvabilité d’un fournisseur clé, arrêt réglementaire, cyber Sur étude de besoins spécifiques, mais peut inclure par exemple : décision administrative,  insolvabilité Sur étude de besoins spécifiques, mais peut inclure par exemple : décision administrative,  insolvabilité Tous risques 5 M$ à LCI 100 M€  100 M€  Limites 60 M$  60 M$  50 à 100 M€  50 à 100 M$  50 à 100 M$  100 M$  Pertes d’exploitation sans dommage Panorama du marché Conclusion Soutien du top management  Incorporé dans stratégie d’entreprise Processus itératif  Appropriation de la méthodologie et/ou de l’outil Maintien d’un dialogue «supply chain, opérations,  finance et assurance» Les indispensables de l’exercice Conclusion Analyse des couvertures en cours, confrontation aux risques détecté + Analyse des plans de prévention / protection + Conception couverture d’assurance. Deloitte Early Warning System , solution permettant de détecter les signaux faibles, d’évaluer et de prédire les risques de la Supply Chain.SIACI SAINT HONORE AGCS Analyse des couvertures en cours, confrontation aux risques détecté + Analyse des plans de prévention / protection + Conception couverture d’assurance. Conception et de la couverture d’assurance nécessaire et financement des risques. SupplyChain RiskManagement Un avantage concurrentiel Intégrer le RM dans les processus opérationnels Mettre en place une Supply Chain résiliente, c’est-à-dire consciente de ses vulnérabilités, capable de s’adapter en permanence à un environnement complexe et de retrouver sa performance initiale très rapidement en cas de crise Focaliser l’effort Devant la difficulté à modéliser des Supply Chain de plus en plus complexes, cibler les gammes de produits / services les plus contributives à la bonne marche de l’entreprise Investir dans la continuité d’activité Lesentrepriseslesplusmaturesontmisenplacedessystèmes d’identification et de réduction des risques Supply Chain, mais aussi et surtout des Task Force dédiées en cas de rupture pour réagir plus vite que leurs concurrents Hier, les organisations étaient concentrées sur le Sourcing, la fabrication et la logistique. Aujourd’hui, elles doivent gérer prioritairement la demande (produits customisés en temps réel, exigence de visibilité du client, influence des réseaux sociaux sur les choix). Demain, les consommateurs achèteront en réalité augmentée. La Supply Chain sera gérée à partir d’une tablette et fera appel à des outils d’intelligence artificielle permettant de précéder la décision d’achat du consommateur. Les fournisseurs seront sélectionnés via des plateformes (Uber ?) et les magasins seront un lieu où le client n’achète pas mais vit une expérience (Apple Store). «Disrupt» ou «Be disrupted» La SupplyChain de demain http://www.cadenadesuministro.es/wp-content/uploads/2016/10/Digital-Supply-Chains-A-Frontside-Flip.pdf Pour aller plus loin… Comment connaitre précisément sa Supply Chain ? Comment identifier ses risques ? Comment mesurer leur impact ? Quelles mesures préventives mettre en place ? Comment gérer les crises ? Quels dispositifs de continuité déployer ? Quelles solutions de transfert adopter pour protéger ses actifs et ses résultats ? Quelle organisation mettre en œuvre pour gérerlerisquedurablement? http://www.amrae.fr/la-gestion-du-risque-supply-chain-dans-lentreprise Prix coup de cœur des Plumes Des Achats (*) (*) Associations professionnelles Achats et Supply Chain : HEC –ACA, X‐Achats, CEDAF et ADRA MERCI DE VOTRE ATTENTION ! AVANT DE PARTIR , N’OUBLIEZ PAS DE REMPLIR L’EVALUATION ! - Soit sur la feuille , à remettre à l’hotesse à la sortie - Soit directement sur laWEB APPLI Merci : vous participez à l’objectif ZERO PAPIER ! Les slides seront en ligne dès la semaine prochaine sur www.amrae.fr