Cahiers Tech n iques RISK MANAGEMENT ET RESSOURCES HUMAINES Pourquoi et comment mieux travailler ensemble ? 2010 Cahiers techniques RM et RH 2/23 ©AMRAE 2010 L’AMRAE tient à remercier les personnes qui ont rendu possible la réalisation de ce document, tout particulièrement : Marie- Noëlle ARRIGAULT ALCATEL LUCENT Philippe CHOU RISKEO Hélène DUBILLOT AMRAE Philippe HELLICH DANONE Françoise KLEINBAUER ADDING GROUP Frédéric LUCAS PUBLICIS Franck VERDUN Cabinet d’avocats VERDUN VERNIOLE Cahiers techniques RM et RH 3/23 ©AMRAE 2010 Avant-propos L’identification et l’analyse des risques liés aux ressources humaines est un sujet sensible. Il met en exergue que ces risques sont parfois le produit d’un système de gestion, d’une forme de management mis en place dans une organisation. Ces risques ont ceci de particulier qu’ils peuvent impacter non seulement la vie professionnelle mais aussi parfois la vie privée d’êtres humains, collaborateurs de cette organisation, quelque soit le niveau hiérarchique du collaborateur et son secteur d’activité. Derrière la notion de risques liés aux Ressources Humaines (risques RH) se profile la notion de responsabilité de l’entreprise vis-à-vis de ses salariés. C’est pourquoi ce sujet reste encore souvent le domaine réservé de la Direction des Ressources Humaines et de son Directeur (le DRH) qui préfère, dans un souhait légitime de protection de la confidentialité de ce type d’informations, en informer directement la Direction Générale. Or, le Risk Manager (le RM) est amené à devoir s’intéresser à ce type de risques. D’une part, le Risk Manager peut avoir reçu de la Direction Générale la mission d’identifier, de hiérarchiser et de cartographier tous les risques de l’entreprise : les risques RH en font donc partie. Il possède pour ce faire une méthodologie, applicable à tous types de risques de l’entreprise, qui peut aider à identifier de nouveaux risques RH, à en calculer les impacts, à déterminer leur niveau de maîtrise interne et finalement à définir le poids « objectif » du risque. Cette méthodologie permet non seulement de hiérarchiser les risques RH entre eux, mais aussi de situer leur gravité par rapport aux autres typologies de risques de l’entreprise, notamment par l’utilisation d’une échelle de valeur commune. Une seule cartographie hiérarchisant les risques majeurs d’une entreprise, quelque soit la typologie de ces derniers, est un atout non négligeable pour le pilotage d’une activité. D’autre part, le Risk Manager possède parfois une connaissance du monde et du marché de l’assurance qui peut s’avérer utile à un DRH pour élargir sa vision du marché de l’assurance et optimiser le traitement de certains de ces risques. De septembre 2009 à mai 2010, les membres de la commission Risques et Ressources Humaines de l’AMRAE ont souhaité partager leurs réflexions sur le thème « Risk Manager et Ressources Humaines : pourquoi et comment travailler ensemble ». Ce cahier technique est le fruit du travail réalisé. Il a aussi pour vocation de retranscrire les propos échangés lors de la présentation effectuée au cours de la Journée des Commissions de l’AMRAE, le 1 er Juin 2010. Nous remercions les membres de la commission RH de l’AMRAE de nous avoir permis, à cette occasion, de réfléchir aux apports du Risk Management dans ce domaine si stratégique que sont les Ressources Humaines. Hélène DUBILLOT, Responsable des Commissions de travail de l’AMRAE. Cahiers techniques RM et RH 4/23 ©AMRAE 2010 Table des matières Avant-propos .............................................................................................................................. 3 Table des matières ..................................................................................................................... 4 I. La cartographie des risques ..................................................................................................... 5 Intervention de M. Philippe Hellich (VP Risks, Control et Audit- Danone) et de Maître Franck Verdun (cabinet d’avocats Verdun - Verniole) ............................................. II. Comment la RH et le RM peuvent-ils travailler ensemble : focus sur les avantages sociaux .................................................................................................................................................. 11 Intervention de Mme Marie-Noëlle Arrigault (Risk Manager, Risques financiers et Assurances de personnes - Alcatel-Lucent) et de Mme Françoise Kleinbauer (Directeur Groupe - Adding Group) ........................................................................................................................................... III. Apports du Risk Manager dans la négociation des régimes de santé ................................ 17 Intervention de M. Frédéric Lucas (Global, Real Estate, Risks and Insurance Manager - Publicis Groupe) et de M. Philippe Chou (Associé Gérant - Riskéo) ............................................. Cahiers techniques RM et RH 5/23 ©AMRAE 2010 I. La cartographie des risques Intervention de M. Philippe Hellich (VP Risks, Control et Audit-Danone) et de Maître Franck Verdun (cabinet d’avocats Verdun-Verniole) Parler de risques liés aux Ressources Humaines (risques RH) implique tout d’abord de tenter de préciser le périmètre concerné, ainsi que d’en donner quelques exemples concrets. Il est aussi utile de repréciser quels sont les outils d’identification, d’évaluation des risques existant aujourd’hui dans les entreprises et donc à disposition des Directions RH, ces dernières restant, malgré la présence d’un Risk Manager (RM) dans leur entreprise, propriétaires de ces risques. Le RM s’attachera par contre à aider le DRH à mieux cerner ces risques, à les positionner dans la cartographie générale des risques d’une entreprise et à élaborer des plans de réduction des risques conjointement avec les directions opérationnelles concernées. 1. Tentative de définition du risque de ressources humaines  Un risque RH peut être défini comme : o tout événement qui va impacter négativement les ressources humaines de l’entreprise (par exemple en matière d’hygiène et sécurité, et de troubles psychosociaux), o ou tout événement qui va rendre les ressources humaines inadaptées aux demandes de l’entreprise (en matière de masse salariale, de formation et d’accompagnement du changement …).  Quelques exemples de risques RH : o Exemples de risques stratégiques :  Les risques démographiques : quelle est la position de l’entreprise vis-à-vis de l’emploi des séniors, mais aussi des jeunes ?  Les risques liés à l’inadéquation de ressources, par exemple en cas de mauvaise Gestion Prévisionnelle de l’Emploi et des Compétences (GPEC).  Les risques apparaissant lors des opérations de croissance externe : par exemple la découverte de passifs sociaux qui n’auraient pas été identifiés lors des « dues diligence » ou les demandes de « travail égal = salaire égal » avec revendication Cahiers techniques RM et RH 6/23 ©AMRAE 2010 de rappel de salaire par des catégories entières de population, en regard à d’autres catégories.  Les risques liés au dialogue social et à ses difficultés (grèves, …).  Les risques de pertes d’hommes et femmes clés, au niveau opérationnel comme au niveau du management.  Deux sources d’informations permettent d’identifier les risques RH :  Sources externes à l’entreprise : la loi, la jurisprudence, l’examen de la vie juridique en général, les informations remontées par les syndicats ou encore les associations professionnelles, les études et « benchmarks » sur les entreprises du même secteur concurrentiel …  Sources internes à l’entreprise : les remontées des représentants du personnel (ex : comité hygiène et sécurité), les revendications des salariés, le bilan social, les outils de contrôle interne de l’entreprise, les audits sociaux internes, les projets de développement durable, … o Exemples de risques opérationnels  Les risques liés au « turn-over », au débauchage ou à la formation inadaptée…  Les risques de difficulté à recruter les personnes adéquates sur le marché du travail.  Les risques liés à la gestion des accidents du travail, à la pénibilité au travail, ainsi qu’au stress qui augmente aujourd’hui.  Les risques de fraude interne, notamment en temps de crise économique, et infractions au code de conduite des affaires. o Les risques financiers :  Risques de dettes et passifs sociaux à l’occasion d’un rachat de société.  Risques liés aux épargnes CET/DIF. o Quelques exemples de risques juridiques ou de non-conformité réglementaire :  Les risques « classiques » : discrimination, harcèlement, délit de marchandage …  Les risques liés aux « capacités créatives » de la Cour de Cassation … Cahiers techniques RM et RH 7/23 ©AMRAE 2010 2. Les apports de la méthodologie du Risk Manager Le plus souvent, seuls les risques majeurs dont l’impact financier est fort et l’occurrence fréquente, ou l’horizon d’occurrence dans le temps proche (ou certain) sont identifiés et traités. Une liste ou une veille sur les autres types de risques, déjà connus ou émergents, est rarement effectuée. De plus, une hiérarchisation des risques RH par rapport aux autres risques de l’entreprise est rarement faite, ce qui ne permet pas de s’assurer de l’allocation adéquate des moyens de l’entreprise à ces sujets RH. Le DRH a donc une vision partielle et en silo de ses risques, il ne suit pas leur évolution dans le temps (ascendante ou descendante) et ne peut les projeter au sein des autres risques de l’entreprise. La méthodologie du RM va permettre aux RH de procéder à une analyse plus fine et de mieux positionner le risque, ce qui peut même parfois changer radicalement les impressions premières (un risque considéré à première vue comme majeur peut s’avérer peu critique après analyse et vice- versa).  En premier lieu la méthodologie du RM va permettre à la RH de mieux définir les impacts du risque identifié, et de vérifier sa probabilité de survenance : o Quelles sont les conséquences pour l’entreprise de la survenance d’un risque RH (stratégique, opérationnel, juridique…) :  Quels sont les collaborateurs impactés ?  Peut-on chiffrer financièrement le coût engendré par la survenance du risque ou du moins tenter d’en établir une estimation (évaluation du risque brut) ? o Le RM va ensuite aider la RH à mieux cerner les contours de son risque et à déterminer le degré de maitrise de ce risque (évaluation du risque résiduel)... Par exemple :  La RH a t-elle la facilité ou non d’engager rapidement des solutions de traitement en cas de survenance du risque ?  Une communication de crise est-elle immédiatement opérationnelle en cas de survenance du risque et le plan de crise a t-il été « testé » ?  La RH dispose t-elle d’un système de contrôle interne et effectif ? Les Systèmes d’Informations (SI) donnent-ils des signaux d’alertes sur certains de ces risques ?  Les risques sont-ils transférés aux assurances ? Cahiers techniques RM et RH 8/23 ©AMRAE 2010  Quel est le niveau de qualité des équipes, de prise de conscience de certains sujets, d’implication des managers … o Cette méthodologie permet aussi d’envisager la probabilité d’occurrence ou l’horizon de temps dans lequel peut se matérialiser la survenance du risque. Cette réflexion permet de confronter alors le jugement individuel ou la « peur » subjective qu’un événement intervienne à sa probabilité d’occurrence réelle. Cette étude peut permettre aussi de donner un poids supplémentaire spécifique au risque identifié (par exemple : priorité stratégique de l’entreprise, sécurité des personnes, …). A chacun d’estimer ses risques, à partir d’impacts financiers bilanciels, ou en calculant des impacts en fonction d’un pourcentage de chiffres d’affaires (ou autres…). Certains risques psychosociaux ont aussi un impact médiatique à prendre en compte. En cas de difficulté à chiffrer l’impact d’un risque, une estimation qualitative ou un positionnement permet de toute façon d’engager une discussion sur le sujet avec la DRH et la Direction Générale (DG). Le mérite de l’analyse et de la discussion entre le RM et le DRH est d’amener le propriétaire du risque à prendre conscience du niveau de risque résiduel, et des plans d’actions à engager.  En second lieu, les Ressources Humaines peuvent parfois bénéficier de la possibilité d’ utiliser des outils informatiques spécifiques à la gestion de risques (Systèmes d’Information de Gestion de Risques ou SIGR) déployés aux propriétaires de risques de l’entreprise pour saisir, trier, hiérarchiser, tenir à jour une liste de risques RH et éditer une cartographie spécifique selon une périodicité choisie ! o On constate aujourd’hui que les fonctions supports de l’entreprise s’approprient de plus en plus l’outil de cartographie des risques qui est un outil de management des risques, or, la chose primordiale pour un responsable de fonction support, est de vérifier que ses ressources sont bien adaptées à ses risques. o La cartographie est aussi un outil de communication qui permet de s’exprimer, en s’extrayant des sujets techniques, auprès de l’entreprise au sens élargie (Direction Générale, Comité d’Audit, s’il existe, Comité des Rémunérations, quand il existe ou Conseil d’administration), sur des sujets qui sont impactant pour la stratégie de l’entreprise. Elle permet à la RH de s’intégrer dans la gestion globale des risques de l’entreprise, soit via les remontées des filiales (approche dite « Bottom up »), soit par la vision des grands risques centraux (approche dite « Top down ») qui impactent également les filiales. Pour obtenir des précisions sur la méthodologie de gestion de risques que nous n’aborderons pas plus avant, nous vous recommandons la lecture de « La cartographie, un outil de gestion des risques », publiée dans la collection « Maîtrise des risques » par l’AMRAE (nouvelle édition de janvier 2010). Cahiers techniques RM et RH 9/23 ©AMRAE 2010 3. Retour d’expérience : la cartographie des risques RH au sein du groupe DANONE. Au sein du groupe Danone en 2009, 86 filiales de plus de 40 pays, soit plus de la moitié des filiales du groupe, ont identifié et remonté leurs risques RH grâce à la réalisation de leur cartographie des risques annuelle. En cumul, des centaines de risques remontent donc à la Direction centrale de la Gestion des Risques (DGR), et, pour le domaine RH, des risques souvent similaires à ceux qui viennent d’être précédemment cités. On y trouve, par exemple :  les risques liés au recrutement, au développement des organisations, à la gestion du changement, à l’administration, la paye, les relations sociales...,  mais également des risques liés à des populations opérationnelles (ex : usines, forces commerciales, développement de l’innovation ...). Cette masse d’information est riche et permet à la DGR de travailler alors conjointement avec la DRH du groupe sur une synthèse de tous ces risques. La Direction Gestion des Risques communique les résultats de cette synthèse au Comité des Risques Danone (Comité interne de niveau COMEX) et au Comité d’Audit deux fois par an. Elle intègre, au final, ces risques majeurs RH émanant du terrain dans la cartographie des risques majeurs du groupe (approche « Bottom up »). En complément, une démarche de cartographie centrale des risques RH a été lancée en 2009 avec 3 membres de la DRH Groupe. Son débriefing a ensuite été effectué en Comité de Direction RH et il a d’ailleurs servi à enrichir l’ordre du jour de la Convention RH 2010 du Groupe. En effet, l’identification « Top-down » des grands sujets de risques RH pour le groupe s’est avérée tout à fait pertinente pour compléter le plan stratégique à moyen terme de la DGRH. Pour pratiquer au mieux cet exercice, l’important est avant tout de construire une relation de confiance avec les RH. Une discussion transparente et un échange constructif sont en effet des conditions de réussite. En complément des informations en provenance du terrain, le RM peut aussi se « nourrir » de nombreux autres éléments (ex : reporting social, blogs de salariés, mises en demeure de l’inspection du travail) et savoir les analyser comme sources d’informations. Les indicateurs étudiés pour la cartographie des risques RH du groupe Danone ont été entre autres :  le taux de turn-over,  la diversité et le plafond de verre,  les taux d’accidents du travail et de presque accidents (« near miss ») dans les usines,  le résultat de l’enquête de satisfaction interne annuelle avec en particulier les questions ciblées sur implication du personnel…). Cahiers techniques RM et RH 10/23 ©AMRAE 2010 Conclusion : La RH constitue souvent dans l’entreprise un domaine bien à part, imprégné de confidentialité. Or, le Risk Manager, de par la nature fortement confidentielle de ses fonctions, est justement capable de comprendre et de rassurer les RH. De plus, le Risk Manager peut également aider à organiser le travail sur les plans d’action des risques RH, en collaboration avec les autres fonctions supports (ex : avec les finances sur le sujet des pensions, avec le juridique sur les risques sociaux, avec a communication sur les risques sortis dans les médias). Il participe ainsi à la lutte contre l’effet silo et permet aux RH de prendre du recul sur leur activité en dimensionnant autrement leurs risques, d’enrichir leur stratégie par cet effet d’aller-retour. Enfin, l’intérêt est aussi de mettre en visibilité certains sujets sensibles et d’aider en quelque sorte la RH à faire émerger et à aborder ces sujets : on y gagne en transparence et en anticipation dans la gestion de risques, voire de crises. Il reste toutefois au Risk Manager à s’investir sur des sujets parfois un peu « techniques » ou au contraire un peu difficiles à cerner (des engagements retraites à la culture d’entreprise ou aux facteurs de motivation du personnel). C’est le prix d’une collaboration efficace et pérenne. Cahiers techniques RM et RH 11/23 ©AMRAE 2010 II. Comment la RH et le RM peuvent-ils travailler ensemble : focus sur les avantages sociaux Intervention de Mme Marie-Noëlle Arrigault (Risk Manager, Risques financiers et Assurances de personnes - Alcatel-Lucent) et de Mme Françoise Kleinbauer (Directeur Groupe – Adding Group) Les nouvelles réglementations sociales (sur les externalisations des nouveaux régimes de retraite, par exemple), les incitations à des politiques de prévention (sur la qualité de vie au travail, par exemple), la progressive prise en compte des coûts RH associés à une opération de fusion/acquisition… favorisent la prise de conscience des équipes RH de la nécessaire identification des risques, de leur juste appréciation, et de la maîtrise de leurs effets. L’approche méthodique du RM représente un réel atout, mais qui doit s’adapter à une matière éminemment complexe : l’humain. Les Ressources Humaines et le Risk Management sont deux fonctions qui ne se connaissent pas forcément au quotidien mais qui gagnent à travailler ensemble notamment sur des sujets concernant les avantages sociaux. Le Risk Manager doit expliquer son métier et comprendre les fondamentaux techniques du métier de son interlocuteur RH (notamment comprendre le « jargon RH » en matière de retraite, de protection sociale…, les mécanismes de la politique et de la stratégie RH de son entreprise). Cet investissement participera à renforcer sa crédibilité auprès de ses interlocuteurs, notamment s’il souhaite s’investir comme partenaire de la RH pour le traitement de leur risque. A ce titre, un Risk Manager peut venir en support de la RH pour traiter des risques liés aux avantages sociaux, notamment pour les risques assurables donc transférables. Il peut s’investir dans des sujets tels que les « Compensation and Benefits » (C & B) qui concernent les rémunérations et avantages divers (pas seulement les avantages en nature comme la voiture de fonction, mais des thèmes extrêmement importants comme la maladie et la retraite). 1. Complémentarité de la RH et du Risk Management  Comme nous l’avons déjà souligné au chapitre précédent, le DRH reste quoiqu’il arrive le propriétaire des risques RH : il a des objectifs liés à la couverture de ce risque (ex : contenir la masse salariale, avoir le bon collaborateur au bon endroit et au bon moment) et possède un regard particulier sur les avantages sociaux à savoir : o Le DRH sait que la gestion d’une politique d’avantages sociaux participe à la motivation ou à la rétention d’un salarié et fait même partie intégrante de cette Cahiers techniques RM et RH 12/23 ©AMRAE 2010 politique de motivation ou de rétention. Parallèlement, les salariés sont particulièrement sensibles au niveau de couverture proposée par l’entreprise en santé, prévoyance, retraite, cet aspect devenant de plus en plus prépondérant avec le temps. o Le DRH a la capacité d’apprécier le niveau des avantages sociaux qui seront à privilégier et distinguer selon les pays : en effet, la couverture n’a pas forcément la même tonalité ni la même acuité selon les contrées où travaillent les collaborateurs. o Le DRH a une vision générale sur la construction des programmes de rémunération globale et sur leur adéquation avec la stratégie de l’entreprise. De plus, il est de sa responsabilité de disposer de collaborateurs en ligne avec la stratégie de l’entreprise, rôle d’autant plus crucial en période de mutation d’activité. Il est également de son ressort de sécuriser les postes clés.  Du point de vue du Risk Manager, le sujet des avantages sociaux représente des enjeux financiers majeurs, que ce soit au titre des passifs sociaux sur les retraites ou des coûts de la protection maladie. o Ces sujets peuvent être mis en évidence lors de la réalisation d’une cartographie des risques de l’entreprise. o Le Risk Manager, dès lors qu’il maîtrise la partie transfert de risques et dispose de compétences et d’expertises dans le secteur des assurances, peut aussi intervenir auprès des groupes d’assurances et peut réussir à obtenir de meilleures conditions d’assurance, en faisant jouer l’effet « volume », lié à l’existence d’autres contrats d’assurance sur d’autres branches (exemple : garanties IARD). La proximité du RM avec les acteurs de l’assurance peut se révéler une aide précieuse pour le DRH qui souvent méconnait ce marché et les pratiques de son entreprise en matière d’assurance. Certains Risk Manager ont, de plus, des expériences de placement et suivi de négociations, de mise en place de programmes internationaux ou de captives d’assurances (les entreprises qui ont une captive peuvent tout à fait l’utiliser en assurances de personnes, même si cela ne représente pas le même type de protection.). Le Risk Manager peut aussi apporter une expertise très importante dans le domaine de la RH : son expérience des délais. Le Risk Manager maitrise les délais par rapport au renouvellement des programmes : il sait que l’on ne peut pas changer d’assureur du jour au lendemain. Il prend en compte la durée de négociation et les périodes de préavis de résiliation éventuelle de police. A l’inverse, il doit aussi apprendre à gérer des délais souvent beaucoup plus fluctuants sur les dossiers RH. Le cadencement des processus de négociations doit être adapté aux conditions locales, et aux spécificités de la protection sociale du salarié. Une des difficultés rencontrées par le RM, c’est la connaissance des sujets RH « techniques » : pouvoir intégrer les risques RH dans une cartographie n’est un exercice pas facile à réaliser. Cahiers techniques RM et RH 13/23 ©AMRAE 2010 2. Retours d’expérience : apport du Risk Manager dans le traitement de risques liés aux avantages sociaux En préalable, nous tenons à insister sur un point : le Risk Manager et la RH peuvent travailler sur ces sujets quelque soit la taille de l’entreprise. Nous avions confronté il y a 2 ans les expériences croisées DRH/RM chez Roquette Frères, d’une part, et, Alcatel Lucent, d’autre part. Il avait été observé que, de part et d’autre, en fonction de la culture d’entreprise et de son organisation, certains dossiers étaient traités en commun, et permettaient de ce fait une gestion optimisée des risques concernés. Au sein de la société Roquette Frères : le Risk Manager s’intéresse par exemple aux risques liés à la maladie, à la prévoyance en France, aux « benefits » aux USA… Au sein de la société Alcatel Lucent : le Risk Manager pose un regard assurantiel au niveau de la prévoyance des sociétés en France, de l’épargne prévoyance (lancement du PERCO qui fait appel aux assureurs). Il s’occupe du pooling monde entier, des assurances en Chine, et tout autre pays d’importance en terme d’effectifs, gère les programmes Corporate Assurances de personnes avec implication eventuelle de captives. Le Risk Manager a par exemple participé, lors de la fusion Alcatel et Lucent en Inde, à la recherche et mise en place de solutions avec la DRH et Direction financière locale. Plus généralement, nous souhaitons détailler deux exemples concrets d’apport du RM dans les traitements des risques liés aux avantages sociaux.  1 er cas concret : Rôle du Risk Manager dans la fusion Alcatel/Lucent en Inde Les deux groupes avaient une présence non négligeable en Inde : 4000 collaborateurs, 5 sociétés différentes réparties dans différents états et des problématiques régionales. Coté ex Lucent : un courtier et coté ex Alcatel : du direct. Des assureurs différents et 10 polices différentes pour couvrir tous les aspects, avec des dates d’expiration différentes. Cette fusion s’est passée en 2007, au moment ou il existait une forte déréglementation du marché des assurances en Inde et une augmentation très forte des taux d’assurances en santé. Les « benefits » n’étaient, de plus, pas les même dans les deux groupes. o le RM a sensibilisé sur le fait de travailler avec un courtier unique : il était en effet impossible de travailler en direct vu la masse de travail administratif. Par chance, il s’agissait d’un courtier habilité du groupe (dans d’autres pays ont existé des situations plus complexes avec participation de courtiers ou consultants locaux spécialisés en RH, n’ayant rien à voir avec les grands réseaux de courtiers avec lesquels il était habituel de travailler et sur lesquels il n’y avait donc pas la même facilité de discussions ou la même possibilité d’effet de levier). o Autre point : ce courtier a pu délivrer un benchmark au niveau du secteur « Ingénierie – Telecom » et, concernant, le développement des assurances de personnes, sur le Cahiers techniques RM et RH 14/23 ©AMRAE 2010 marché indien à la grande satisfaction de la RH locale. L’Inde est un pays qui a un phénomène d’attrition important, avec des turn-over élevés. Dans une partie du groupe, on considérait qu’il fallait offrir des bénéfices au plus haut niveau, pour garder les gens, dans l’autre on s’était aperçu que des « benefits extrêmement élevés» ne réduisaient pas le turn-over… o La RH a donc pu, après analyse de risques du Risk Manager et proposition de solutions :  déterminer le » package » à mettre en place en fonction de la documentation utile fournie par le RM, o Et conjointement avec le RM :  Faire un Appel d’offre global,  prolonger certaines polices pour arriver à une date raisonnable techniquement et avoir un seul assureur santé,  choisir un gestionnaire maladie global indispensable (le fait de pouvoir avoir un « third party » de niveau international à un prix indien a permis d’augmenter la qualité et d’effectuer une économie de coût).  Second cas concret : le pooling C’est l’outil de mutualisation par excellence, au niveau RH. Il respecte toujours les conditions locales sur la partie réglementaire ainsi que l’aspect sensibilité RH. o C’est un outil très puissant notamment au niveau du service et de la gestion des sinistres. Aucun des grands réseaux internationaux avec lesquels vous travaillez au niveau du pooling ne peut se permettre aujourd’hui d’avoir un client qui remonte, au niveau de l’organisation centrale, un incident dans la qualité de service au niveau d’un pays. o Autres avantages : pouvoir mutualiser les petites filiales avec les grandes et donner de bien meilleures conditions que ce que pourraient trouver ces filiales sur le marché local (notamment pour les filiales de petites dimensions de 50/60 collaborateurs), pouvoir travailler sur les « free cover limits », c’est à dire pouvoir assurer des gens qui ne sont pas éligibles pour des raisons de santé en couverture standard ou de masse. C’est un outil remarquable qui amène des informations précieuses. Moins votre DRH est centralisé, ou ne dispose pas en central des informations dont elle aurait besoin, plus cet outil est intéressant car ces informations sont remontées par les assureurs. Cahiers techniques RM et RH 15/23 ©AMRAE 2010 Conclusion : Les facteurs de succès de la collaboration La collaboration RM/DRH est intimement dépendante de différents facteurs : o Il est nécessaire pour le RM d’être crédible vis-à-vis de la RH : connaître les régimes en vigueur, le vocabulaire RH, formuler des préconisations réalistes et pérennes, car le RM a ce point commun avec le RH de travailler sur le long terme. o Apprendre à se connaître : on ne le répétera jamais assez mais l’installation d’un climat de confiance, le respect des prérogatives de chacun, et la « délimitation des territoires » pour éviter les petits incidents, sont des éléments nécessaires à un échange productif. La matière appartient au RH, le RM ne doit pas lui enlever ses habitudes. Le RM apporte un support dans sa connaissance de la méthodologie, du planning des renouvellements et son réseau de relations auprès des assureurs et des placeurs. o Le RM, quand il a l’appui de la Direction générale, facilite le travail en équipe pluridisciplinaire (équipes parfois complexes). Travailler en trio : RM, RH et Achats, selon les organisations, permet à coup sur des économies de coûts pour l’entreprise. Cahiers techniques RM et RH 16/23 ©AMRAE 2010 Cahiers techniques RM et RH 17/23 ©AMRAE 2010 III. Apport du Risk Manager dans la négociation des régimes de santé Intervention de M. Frédéric Lucas (Global, Real Estate, Risks and Insurance Manager - Publicis Groupe) et de M. Philippe Chou (Associé Gérant- Riskéo) Ce dernier chapitre a pour objectif de décrire un retour d’expérience en matière d’apport du RM dans les négociations d’un régime de santé, et la façon dont ce dernier a mis en œuvre, avec le DRH, la politique de couverture santé des salariés de l’entreprise. Le pré-requis consiste à démystifier l’approche en terme de transfert de risques en santé. On pourrait d’ailleurs, à partir du moment où un avantage social constitue un risque transférable à un organisme assureur, dupliquer cette approche et appliquer, en France, la méthode décrite ci- dessous, au transfert des risques prévoyance ou de retraite. Il faut cependant entrer dans le champ des relations sociales, qui est un des domaines réservés du DRH, où il se retrouve habituellement seul face aux organisations syndicales. Ce qui fait la spécificité du transfert de risque d’assurance santé est qu’il n’y a pas, au cours de cet exercice, une seule négociation avec un assureur, mais deux négociations :  Il faut négocier un accord collectif avec les partenaires sociaux pour la mise en place du régime complémentaire santé.  Et, parallèlement, négocier un contrat d’assurances permettant de financer les garanties frais santé promises dans le cadre de cet accord collectif. 1. Intervention du Risk Manager lors du transfert des risques à l’assureur  Phase de préparation Le DRH rencontre le plus souvent des difficultés lors de la renégociation annuelle de ses contrats d’assurances santé, lors de la résiliation (environ une fois tous les 5 ans) ou lors de la mise en place un nouvel accord collectif frais de santé. Un diagnostic juridique et financier est en général exercé dans un premier temps sur le dispositif existant ou sur le projet de dispositif à mettre en place. A ce stade, le DRH fait habituellement appel soit à des compétences internes (appel vers le « Compensation and Benefits Manager », par Cahiers techniques RM et RH 18/23 ©AMRAE 2010 exemple), soit à des compétences externes (courtiers, conseils …) pour l’accompagner dans cette démarche d’appréciation préalable aux négociations : o Le diagnostic juridique va porter sur l’accord collectif qui instaure le régime complémentaire santé. o Le diagnostic financier va porter sur le contrat d’assurances frais de santé pour analyser les équilibres financiers, l’évolution des tarifs et l’impact des désengagements successifs de la Sécurité Sociale. De plus, cette analyse devra prendre en compte le niveau de provisions et de réserves constituées par l’assureur. Une fois ces diagnostics établis, il faut ensuite préparer la négociation, ce qui signifie deux choses au plan juridique : o Informer et consulter le Comité d’Entreprise ; o Ouvrir la négociation avec les organisations syndicales, généralement dans le cadre d’un accord de méthode, pour aboutir à la signature d’un accord collectif frais de santé.  Phase de transfert Cette phase est similaire à celle d’une analyse « IARD », bien connue des RM en charge des assurances. o Il faut en premier lieu rédiger un cahier des charges d’appel d’offres : le DRH peut associer le Risk Manager à cette phase de travail. Cette étape ne peut aboutir qu’une fois la confiance instaurée entre le Risk Manager, le DRH et les représentants du personnel. Le Risk Manager pourra alors se positionner comme un support technique compétent, indépendant et autonome, apportant des éléments objectifs lors des négociations. Cette phase de rédaction du cahier des charges avec les partenaires sociaux est importante : la négociation de son contenu et son acceptation par toutes les parties prenantes est une des conditions de la réussite du transfert du risque santé vers un organisme d’assurance. o Une fois le cahier des charges rédigé, celui-ci est adressé aux candidats assureurs et l’appel d’offres est ainsi lancé. Lors du choix des candidats assureurs, les organisations syndicales expriment généralement une préférence des organismes mutualistes ou pour les institutions de prévoyance à gestion paritaire : il faut pouvoir les convaincre d’aller vers d’autres assureurs. Le RM, par sa connaissance du marché des assurances, peut aussi apporter des indications précieuses sur l’état du marché et de nouvelles pistes de négociation avec des acteurs plus compétitifs ou dont l’offre est mieux adaptée au cahier des charges. Cahiers techniques RM et RH 19/23 ©AMRAE 2010 o Le RM peut enfin apporter son support au DRH dans la phase d’analyse des offres et lors de la restitution des résultats de l’appel d’offres, qui doit intégrer une explication sur la méthodologie d’analyse des dossiers de réponse des assureurs, ainsi qu’une formalisation des critères choix quantitatifs et qualitatifs retenus pour la prise de décision sur le choix du partenaire assureur. Ces éléments sont rapportés et expliqués aux partenaires sociaux en commission paritaire : ils doivent adhérer au choix de l’organisme assureur qui n’est jamais la seule décision de l’employeur représenté par la DRH. o La signature du contrat d’assurances entraîne ensuite l’obligation pour l’entreprise d’informer les salariés (obligation pour l’employeur de remettre la notice d’information du contrat santé à chaque salarié). On constate donc que le Risk Manager peut apporter son expertise et son expérience lors des différentes phases de négociation avec les partenaires sociaux d’une part, et avec les organismes assureurs d’autre part, comme l’illustre le retour d’expérience présenté ci-après. 2. Apport du Risk Manager dans la négociation du régime de santé : retour d’expérience chez Publicis Le cadre du risque santé reflète, le plus souvent, le risque du non équilibre de compte face à des sinistres de fréquences. En effet, on constate dans les entreprises qu’il existe énormément de sinistres dans ce secteur et que souvent peu de provisions sont allouées. Il s’avère donc que ces sinistres sont le plus souvent difficiles à gérer (en santé, la gestion doit être effectuée à très court terme). C’est donc typiquement un environnement dans lequel le RM est habitué et habilité à travailler. C’est juste un domaine sur lequel il travaille moins en raison de la dichotomie des notions d’assurances vie et non vie. C’est aussi un sujet sur lequel le DRH est moins à l’aise avec le Risk Manager : c’est son cœur de métier et il a sa mis en place sa communication et sa relation avec les partenaires sociaux. Pourtant la partie transfert et expertise de chiffres fait souvent moins partie de son domaine traditionnel. Le RM peut donc lui apporter son expertise, c’est d’ailleurs ainsi que fonctionnent le RM et le DRH de Publicis.  Le Risk Manager, un partenaire interne Concernant la phase d’analyse de l’équilibre des comptes, le DRH peut utiliser ou pas des partenaires externes. Il peut aussi inviter le RM et la direction financière à travailler sur la mesure du risque financier, ce qui aura comme vertu de prendre la réelle mesure du risque en interne. Cahiers techniques RM et RH 20/23 ©AMRAE 2010 Au cours de la phase de préparation de l’appel d’offres, il est vrai que l’on absorbe clairement une façon de fonctionner qui n’est traditionnellement pas celle exercée par le RM, mais il n’y a pas de difficultés particulières pour ce dernier à exercer sa mission de support. On peut même innover quand le RM parle aux partenaires sociaux mais, dans ce cas, ce dernier doit se présenter et : o expliquer ses compétences : Le RM a travaillé sur les statistiques, sur les provisions. Il a été pour la première fois le « contre-argument » de l’analyse du courtier. Le RM a parfois procédé à une analyse actuarielle : sur des programmes classiques avec des éléments qui dérivent, il est parfois possible de mettre en place de nouveaux éléments qui sortent des éléments de pourcentage. o dresser un constat et signaler objectivement certaines dérives. o être dans l’explication et apparaitre comme un partenaire technique.  Les conditions d’un partenariat interne réussi Un mot d’ordre : respecter les us et coutumes avec les partenaires sociaux : il est essentiel de définir qui parle de quoi avant et devant les partenaires sociaux. o Le RM est un représentant technique de l’entreprise, travail que pourrait certes faire un intervenant extérieur, mais le RM possède la culture de l’entreprise et maîtrise son vocabulaire o Le RM est crédible quand il parle de ce qu’il est impensable de mettre en œuvre dans l’entreprise car il en fait partie. Le RM est un collaborateur, intéressé personnellement et collectivement à la réussite du projet. o Le RM a la compétence technique pour évaluer des impacts, entraîner une dynamique de mise en place de plans d’action qui sont des actions typiques et son cœur de métier. o Le RM peut aussi « démystifier » l’assurance : en rappelant les chiffres de base que remboursent la Sécurité Sociale, la Mutuelle en cours . La RH a souvent du mal à valoriser un régime prestation santé qui a un coût mais aussi un avantage : le RM sait faire cet exercice. o Le RM explique : il existe un équilibre à atteindre, il montre comment cet équilibre varie, quelle latitude existe, quel levier peut être utilisé (ex : plus en dentaire, en optique…), il mesure l’impact. Cette façon de procéder est d’ailleurs possible en matière de prévoyance. Cahiers techniques RM et RH 21/23 ©AMRAE 2010  Autres rôles du Risk Manager o Le RM permet aussi d’élargir la vision du DRH en lui exposant un benchmark des pratiques internationales. Par exemple, en Belgique, il existe « la garantie loi sur les accidents du travail » et c’est une assurance. Aux Etats-Unis, existent les « Workers Compensations », monceaux de millions d’une dérive traditionnelle. o On a vu précédemment comment le RM pouvait aussi intervenir sur des sujets comme le pooling, la captive… o Le RM peut aussi mener des travaux de réflexions sur bien d’autres sujets (ex : travail à mener avec les RH américains sur la formation des managers aux entretiens afin d’éviter des réclamations et le grand risque américain de la « class action » sur la base de discrimination ou autres ...). La collaboration de ces deux acteurs a de fortes chances, en respectant certaines conditions, de s’avérer bénéfique. Elle ne peut en effet qu’ amener à mieux anticiper certains risques, à mieux les connaître et les positionner , à mieux les traiter, dans une optique de bien-être social autant que de maîtrise des coûts, et donc au service des collaborateurs et de l’entité concernée. Cahiers techniques RM et RH 22/23 ©AMRAE 2010 Cahiers techniques RM et RH 23/23 ©AMRAE 2010 RISK MANAGEMENT ET RESSOURCES HUMAINES : POURQUOI ET COMMENT MIEUX TRAVAILLER ENSEMBLE ? 1 ère édition : Octobre 2010 9 € TTC France Ce document est publiable et reproductible à la condition exclusive d’en créditer l’AMRAE. Bureau Permanent AMRAE -Tél: 01.42.89.33.16. - amrae@amrae.fr AMRAE - 80 Bd Haussmann - 75008 Paris - www.amrae.fr Ce document est publiable et reproductible à la condition exclusive d’en créditer l’AMRAE 9 € TTC FRANCE BUREAU PERMANENT AMRAE - Tél : 01.42.89.33.16 - Email : amrae@amrae.fr Bureau permanent - Tél : 01.42.89.33.16 – amrae@amrae.fr