ATOUT RISK MANAGER LA REVUE DES PROFESSIONNELS DU RISQUE ET DE L’ASSURANCE TRIMESTRIEL • JUIN 2015 • 20 € TTCN°5 DOSSIERS La quantification des risques Les risques psychosociaux MÉTIER RISK MANAGER Le cyber risk Formation à la loupe : la Compagnie des Experts VEILLE ET POSITION La réforme des contrats PORTRAIT Jean-François Marchand Directeur Groupe Risques Assurances Environnement, Valeo Une gestion mondiale et sur mesure de vos risques par Allianz Risk Consulting www.agcs.allianz.com Allianz Global Corporate & Specialty 3aiVittT 3ouquot? Présidente de l’AMRAE RISK MANAGERS : LE CŒUR DE L’AMRAE près le temps de l’émotion de la passation de pouvoirs entre Présidents, la vie de l’Association continue à l’instar de la publication de ce nouveau numéro d’Atout Risk Manager. Je suis à la fois honorée et heureuse de signer cet éditorial en tant que Présidente de l’Association. Durant ses quatre ans de mandat de Président, Gilbert Canaméras, avec le soutien du Comex et du Bureau Permanent, a profondément renouvelé l’ambition stratégique de l’AMRAE en renforçant son rayonnement en France et à l’international. Il affirmé la dimension scientifique de l?association? ? une société savante ? selon ses propres termes, dans le partage du savoir et du professionnalisme. 4e numéro avec le dossier sur la quantification ? qui s?attaque à un suYet difficile ? ? en fait l?illustration? Mais surtout, il a placé l’AMRAE au service des Risk Managers. Le Risk Manager restera au cœur de notre association : il y trouvera soutien et solidarité, car si ce métier est passionnant, il est très exigeant et souvent d’un exercice solitaire. Ma première ambition est que ce métier de Risk Manager soit mieux compris dans toute son ampleur et reconnu dans les entreprises. Il est important qu’il devienne plus visible dans le monde économique et que nous puissions y attirer de nouveaux talents dans la diversité. Les Entreprises Françaises peuvent revendiquer de longue date de très bonnes pratiques en matière de Risques et Assurances : l’AMRAE rassemble ainsi un grand capital, humain et professionnel. Elle peut et doit le mettre en valeur afin de tenir son rang dans le concert des inpuences sur l?évolution de ce métier? ?otre revue Atout Risk Manager en est le média privilégié. C’est fort de ce capital que nous pourrons préparer activement le futur : le monde change si vite ? ?os derni!res Rencontres à 4annes ont éclairé les ruptures et les risques émergents. ?os entreprises ont le devoir impérieux de s?h préparer pour h faire face et les Risk Managers franqais ont un r+le important à Youer à leur service? Ils peuvent compter sur l’AMRAE pour les y aider. Une gestion mondiale et sur mesure de vos risques par Allianz Risk Consulting www.agcs.allianz.com Allianz Global Corporate & Specialty ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DE L’AMRAE I N°5 I JUIN 2015 3 ÉDITO naudet, une équipe de 45  experts, ingénieurs et financiers spécialisés, dédiés au traitement des risques  industriels et commerciaux en France et à l’international. naudet est membre licencié du réseau international vrs  adjusters, plus de 3500  collaborateurs présents  dans plus de 70  pays. naudet 152 avenue de Malakoff - 75116 Paris tél. : +33 1 45 26 90 83 - fax : +33 1 40 16 03 83 mail : international@naudet.fr - www.naudet.fr naudet, la réponse à la gestion de vos dossiers en France et à l’international 20150011-NaudetARM.indd 1 07/05/2015 15:43 ÉDITO .......................................................................................................................................................... 3 PORTRAIT .............................................................................................................................................. 6 Jean-François Marchand, Valeo : assurément durable ACTEURS EN VUE ..................................................................................................................... 9 Guillaume Poupard? Directeur Général de l?A?SSI ........................................................................................ 11 DOSSIER .................................................................................................................................................. 13 Buantification : une étape indispensable pour rendre le risque encore plus lisible DOSSIER .................................................................................................................................................. 21 Prévenir et assurer les risques psychosociaux À L’AFFICHE ....................................................................................................................................... 24 MÉTIER RISK MANAGER ................................................................................................. 26 Quand un DRH et un conseil évoquent les Risk Managers : interview croisée ........................... 26 Ce qu’ils en disent, ce qu’ils en pensent : les cyber risques .................................................................... 28 Formation à la loupe : la Compagnie des Experts ............................................................................................. 32 RM à l’international : d’une gestion des risques fragmentée à un modèle ERM ....................... 36 PRODUITS ET SERVICES ................................................................................................ 38 Risques environnementaux VEILLE ET POSITION ........................................................................................................... 42 La réforme du droit des contrats, c’est maintenant… ACTUALITÉ DE L’AMRAE ................................................................................................ 44 Violences politiques ................................................................................................................................................................ 44 Publications AMRAE ............................................................................................................................................................... 45 Gouvernance ................................................................................................................................................................................. 47 NOS PARTENAIRES ................................................................................................................. 49 BULLETIN D’ABONNEMENT ........................................................................................ 54 Directeur de la publication : Brigitte Bouquot Directrice de la rédaction : Bénédicte de Luze 4o\it Sitoaia[ : 3énédicte de Luze? Sophie Maguer? Hélène Dubillot, Michel Blanc, Olivier Coppermann 4oncTption Tt cooaSination Sitoaia[T? secrétariat de rédaction : SEITOSEI @nt contaiQu cT nu\ ao 2>C26 : Bénédicte de Luze, Louis Favrot, David Kapp, Patrick Leroh? ?athalie 4lerc? Franqoise Gaucher, Philippe Dupichot, Richard Ghueldre ;ouana[istTs : Anne?Sophie David? ;ulie Le 3olzer? Florence Puybareau Merci à tous les interviewés qui ont rendu possible ce numéro. 4a ation Tt \isT Tn paVT : Valérie Mounier - www.ikkomoon.com 4a Sits photos : AMRAE? SEIE@SEI? AFP? iStock? Ehinkstock CT[ations paTssT ST [?2>C26 : amrae-presse@seitosei.fr - 06 07 25 04 48 Régie Publicitaire : FFE rv rue des Sablons xvrrw Paris ? fff?ffe?fr Directeur de la publicité : Patrick Sarfati 4hTU ST puQ[icit : Caroline Martin Eél? : {r u{ {z ww ry ? caroline?martin?ffe?fr Responsable technique : Sophie Rigal Eél? : {r vt tw tx yv ? sophie?rigal?ffe?fr DTaeicT Youana[istiquT : Hannibal + Impression : PRI?E4@RP ? France 4o\\ission paaitaiaT : {xrw G zstyy 5 p+t [ Va[ : Juin 2015 ATOUT RISK MANAGER L A REVUE DES PROFESSIONNELS DU RISQUE ET DE L’ASSURANCE TRIMES TRIEL • JUIN 2015 • 20 € TTCN°5 DOSSIERS La quantification des risques Les risques psychosociaux MÉTIER RISK MANAGER Le cyber r isk Formation à la loupe : la Compagnie des Exper ts VEILLE ET POSITION La réforme des contrats PORTRAIT Jean-François Marchand Directeur Groupe Risques Assurances Environnement, Valeo ATOUT RISK MANAGER est une revue de l’AMRAE, 80 boulevard Haussmann 75008 Paris Eél? : {r us yz tt rw atoutriskmanager@amrae.fr Eoute reproduction? m"me partielle? des textes publiés dans la revue ? AE@FE RIS< MA?AGER ? est interdite pour tous les pahs? sans autorisation écrite préalable du Directeur de publication? Eoute copie doit avoir l?accord du 4entre franqais de droit de copie ?4F4?? s{? rue des Grands?Augustins? xv{{w Paris? tél? : {r uu {x ux x{? fax : {r uw tu wx rz? 4ette publication peut "tre utilisée dans le cadre de la formation permanente? L?éditeur s?autorise à refuser toute insertion qui semblerait contraire aux intér"ts moraux ou matériels de la publication? Sauf accords spéciaux? les manuscrits? textes et photos envohés à la rédaction ne sont pas restitués? La citation de marque? nom de firme? etc?? est faite sans but publicitaire et ne signifie en aucun cas que les procédés soient tombés dans le domaine public. ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DE L’AMRAE I N°5 I JUIN 2015 5 SOMMAIRE JEAN-FRANÇOIS MARCHAND, VALEO : ASSURÉMENT DURABLE @aVanis i[ y a w ans Tn z QaanchTs inSustaiT[[Ts Tt unT QaanchT ST SistaiQution poua [a aTchanVT Tt [a sTconST \ontT? [? quipT\TntiTa auto\oQi[T Tst auYouaS?hui stauctua Tn u p+[Ts S?actieit Tt unT actieit [i T au \aach ST aT\p[acT\Tnt? 2eTc unT C?5 Tn haussT suQstantiT[[T? STs ineTstis? sT\Tnts aTnUoac s Tn 2siT Tt nota\\Tnt Tn 4hinT? STs i\p aatiUs TneiaonnT\Tntaux Txp[icitTs? [a 5iaTction CisquTs 2ssuaancTs 6neiaonnT\Tnt ?5C26? ST Ga[To YouT unT paatition oaiVina[T? Témoignage de Jean-François Marchand, Directeur Groupe Risques Assurances Environnement du groupe Valeo. AC@E86C 2G2?E E@FE L6 D2G@:C?72:C6 P our l?équipementier automobile? présent dans sz pahs? la culture du risque fait partie de son AD?? l’innovation étant devenue le véritable booster de la croissance. Réduction des émissions de CO 2, développement de la conduite intuitive, la DRAE emmenée par Jean-François Marchand fait face à de nouveaux défis en termes de responsabilités et d?assurance : ? on sait faire rouler aujourd’hui un véhicule sans conducteur, à diffé- rentes vitesses. Se posent légitimement de vraies questions en matières juridique et assurantielle. Ce véhicule sans conducteur sera-t-il toujours considéré par le législateur comme un véhicule terrestre à moteur au sens de la législation actuelle, tel qu’il doit être assuré pour protéger les victimes d’un accident ? Le juge ne pourrait-il pas dire qu’il ne s’agit plus d’un véhicule sous la responsabilité du conducteur, mais d’un véhicule autonome dont il fau- dra définir qui doit répondre des dommages qu’il est susceptible de causer ? Nous ne sommes plus dans la fiction, mais dans la réalité ?? énonce Jean-François Marchand. ? Nous sommes en pointe sur le vé- hicule autonome. Aujourd’hui, l’as- surance doit couvrir les risques liés à ces véhicules effectuant des essais sur route publique. ? EC:AEJBF6 2DDFC2?46D? PRÉVENTION ET ENVIRONNEMENT 4réée par Ehierrh Van Santen ?premier Président de l?AMRAE? en rzyz? la Direction des risques et assurances était en charge à l’époque de la politique d’assurance et de prévention? ? son arrivée en rzzt? ;ean?Franqois Marchand la réorganise? ? J’ai rationalisé cette direction sur le plan des assurances, en limitant le nombre d’assureurs afin de leur donner une connaissance large des activités et en recentrant l’ensemble des activités de courtage sur un seul courtier res- ponsable et un seul réseau ?essentiellement Gras Savohe? ?DLR?? J’ai aussi fait en sorte que toute la politique d’assu- rance émane directement de cette direction ?? Résultat ? Fne meilleure maîtrise des coûts d’assurance et des services rendus, y compris dans la gestion des sinistres. « C’est un métier où il se passe toujours quelque chose, un accident quelque part… » C’est un métier où il se passe toujours quelque chose, un C’est un métier où il se passe toujours quelque chose, un BIO EXPRESS vz ans? Juriste, maîtrise de droit des affaires, 3 e cycle de droit des assurances et dipl+mé de l?institut des assurances de Paris I ?Panthéon?Sorbonne?? Attiré par la responsabilité civile, il est, pendant 4 ans, chargé de travaux dirigés en droit du contrat et de la responsabilité civile en seconde année de droit à Paris I. Intéressé par la R4 nucléaire? il reYoint le 4EA en tant qu?adYoint au bureau central des assurances, poste qu’il occupera pendant 6 ans. Il part ensuite dans l?industrie? chez PSA? à la Direction des assurances o/ il restera également w ans puis int!gre Valeo en rzzt? au poste de Directeur Groupe Risques Assurances Environnement. ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DE L’AMRAE I N°5 I JUIN 2015 6 PORTRAIT Eoutes les entités Valeo dans le monde dis- posent des m"mes garanties d?assurances et au m"me co0t? Les financiers de chaque site déclarent des valeurs d’assurance pour des primes qui leurs sont facturées en une seule fois, sans régularisation en cours d’année. PRÉVENTION ET PERFORMANCE DURABLES La politique de prévention des sites est ren- forcée avec le développement des directives opérationnelles, sur la sécurité des installa- tions, la santé et la sécurité des personnes et la mise en sûreté des sites et l’environnement. Elles sont ensuite transcrites en fiches d?ins- tructions aux opérationnels sur site. Les champs de la prévention ne cessent d’évo- luer. Et de citer, par exemple, l’intégration des robots autonomes travaillant en collabo- ration avec l’opérateur. Originalité dans l'univers des Risk Managers, l'environnement fait partie des attributions de ;ean?Franqois Marchand? zv ? des sites sont certifiés IS@ ru{{r en mati!re d?environnement? z{ ? sont certifiés @9SAS ry{{r en mati!re de santé et sécurité au travail. En 2013, le Groupe lanqait son processus de certification IS@ v{{{r sur l?efficacité énergétique? La performance environnementale du Groupe - réduction de consommation d’eau, d’énergie, d’émission de CO 2, d’emballages et de déchets - contribue à sa compétitivité? ? Ce triptyque politique d’as- surance, de prévention et d’environnement qui constitue le socle de la gestion des risques indus- triels, est passionnant chez Valeo. Les process ne sont pas gravés dans le marbre : c’est ce qui ex- plique mes 21 ans de maison ! ?? confie?t?il? DE LA CARTOGRAPHIE À L’ASSURANCE La cartographie des risques est élaborée par l’audit interne. Le Comité des risques présidé par le COO du Groupe, rassemble les Directeurs financier? de la stratégie? de la comptabilité? des ressources humaines? du Yuridique? de l?au- dit interne, de l’éthique et des conformités et de la DRAE. Il se réunit tous les 2 mois (rythme de l’actualisation de la cartographie). Membre du Comité des risques et propriétaire des risques géopolitiques, des risques indus- triels et du risque de rappel, Jean-François Marchand planche aussi sur les Plans de Conti- nuité d?Activité ?P4A?? ? L’ensemble des risques qui nous paraissent majeurs pour l’activité ont aujourd’hui un plan d’action. ? Le Groupe a musclé également ses audits de site. Eous les deux ans? la DRAE réalise des audits avec l’aide de consultants externes sur les ins- tallations (FM Global, assurances du Groupe), sur la santé et l’environnement (Bureau Veritas) et la sûreté (AnticipAction ex-Defense Control, équipe composée essentiellement d’anciens nageurs de combat du Commando Hubert que Jean-François Marchand connaît depuis plus de 20 ans). Pour la RC et les transports, le Groupe a choisi AGS4? AIG pour les lignes financi!res et la partie VIE est traitée par les Ressources Hu- maines. Les audits fournisseurs sont réalisés par la Direction des achats. L2 5C26 ? EC2?DG6CD2L:E 5F C:D< >2?286>6?E? A528@8:6 DU RISK MANAGER Depuis trois ans, Jean-François Marchand a étoffé son équipe en misant sur la Yeunesse et la complémentarité des profils : au recrutement interne d’un ingénieur de 24 ans, spécialiste des risques industriels, a succédé le recrutement d’une Responsable assurances de 30 ans. ? Nous devons être force de proposition pour faire connaître à l’interne, les techniques de Risk Ma- nagement et d’assurance. La pédagogie sur notre métier est essentielle pour que les opérationnels puissent mettre en œuvre les plans d’action d’amélioration avec les autres réseaux du Groupe : réseau industriel pour la sécurité des installations et les projets, Ressources Humaines pour la sécu- rité des personnes notamment. ? Jean-François Marchand anime un réseau mon- dial d?environ t{{ responsables 9SE en charge de la diffusion des bonnes pratiques. Pour communiquer sur ces suYets? la DRAE s?ap- puie sur des outils de communication interne CA en 2014 : 12,7 milliards d’€ 1 100 brevets déposés en 2014 16 centres de recherche 81 200 collaborateurs dans 29 pays 15 plates-formes de distribution 34 centres de développement 133 sites de production « Nous devons être force de proposition pour faire connaître à l’interne, les techniques de Risk Management et d’assurance » Nous devons être force de proposition Nous devons être force de proposition ;Tan?7aanqois >aachanS Responsable Assurances Responsable Risques industriels Assistante DIRECTION RISQUES ASSURANCES ENVIRONNEMENT u Responsables 9SE p+les industrielsResponsables 9SE sites r Responsable 9SE Activité de remplacementResponsables 9SE pahs ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DE L’AMRAE I N°5 I JUIN 2015 7 PORTRAIT comme une rubrique en 4 e de couverture de Valeo Info ou sur l’intranet. Elle investit fortement en formation : la sé- curité représente rt ? des heures de formation totales? En s{rt? ur ? des effectifs du Groupe avaient participé à un module de formation dédié à la sécurité. LE CRÉDIT DE L’EXPERTISE Ici aussi, Risk Management et Risk Manager sont source de valeur aYoutée? En assistant la Direction de la tréso- rerie en charge du risque d’assurance-crédit pour lancer un appel d’offres conceptuel pour reconsidérer la couver- ture des risques puis effectuer le placement ainsi conçu aupr!s des assureurs? ? Valeo a obtenu des garanties plus larges et des conditions d’assurances plus compétitives ?? se félicite Jean-François Marchand. RISQUE SUPPLY CHAIN ET RISQUE DE RAPPEL s{rr a été une ? Annus 9orribilis ? pour la supplh chain de Valeo : tremblement de terre au Japon puis inondations en Eha#lande? Si le Groupe n?a pas été directement impacté sur ses sites, la gestion du risque supply chain est devenue une priorité. ? Au Japon, nous étions en train d’acquérir l’équipemen- tier japonais Niles. Le contrat était signé mais le “closing” n’était pas encore achevé. Selon les procédures de gestion des risques du Groupe, nous avions effectué les audits d’environnement préalables à l’acquisition pour avoir une vision claire des risques. Une nouvelle évaluation des bâ- timents et des terrains a été faite à la suite de ce tremble- ment de terre. ? Fn grand nombre de fournisseurs de Valeo a été impacté par ces évènements et, par contrecoup, la livraison et la production des sites Valeo? 4haque Your une conférence téléphonique dirigée par le COO du Groupe, réunissait tous les acteurs concernés pour suivre au plus près tout ce qui devait "tre mis en place? ? Le principe fondamental pour tous : ne pas arrêter la production des clients. ? Les enseignements pour Valeo de ces catastrophes de s{rr ahant impacté la supplh chain ? : ? Il faut arrêter de penser qu’une cartographie de la supply chain faisant apparaître toutes les interdépendances suffit car cette carthographie évolue constamment et devient rapidement obsolète ?? Fne bonne gestion du risque supplh chain doit intégrer la connaissance des risques des fournisseurs mais aussi des garanties d’assurances concernant les risques de carence des fournisseurs. LE RISQUE CYBER Comme nombre d’industriels en pointe sur l’innovation, Valeo a été en butte à des questions d’espionnage in- dustriel. Aux côtés de mesures de protection de sûreté informatique et de contrôle interne, le Groupe évalue en permanence l’adéquation des offres du marché d’assu- rances sur les chber risques? Ses choix rel!vent du secret des affaires. T9:32F5 L@FG6E? DIRECTEUR DES OPÉRATIONS STRATÉGIQUES DE VALEO MONSIEUR « DUE DILIGENCE » Quand Valeo envisage l’acquisition d’une entité, c’est lui qui intervient dans les processus de ”due diligence” notamment en matière de process environnemen- tal, de santé et de sécurité. Précédemment? Directeur des financements et de la trésorerie du Groupe pendant u ans et demi? o/ il travaillait déYà avec ;ean?Franqois Marchand sur des problé- matiques d?assurances et de réassurance? il est auYourd?hui en charge des fusions? acquisitions? Sa mission : passer au crible les proYets de Yoint?venture ou d?acquisi- tions avant leur entrée éventuelle au sein du Groupe. Parmi les risques liés aux fusions et acquisitions sur lesquels les deux hommes collaborent? ceux liés à l?environnement? la santé et la sécurité? ? Pour ce type de risques, la problématique pour nous, dans le cas d’une acquisition, c’est de prévoir les plans de remédiations indispensables pour remettre la cible aux normes d’exigence de Valeo. On imputera le cas échéant les coûts de ces plans sur le prix d’acquisition fi- nal que nous proposerons au vendeur ?? Si cette mise aux normes est onéreuse? elle est vitale pour la sécurité des équipes? pour les performances financi!res et bien s0r pour l?image de Valeo? ? Nous travaillons en tandem pour envoyer des spécialistes évaluer sur site le risque et la non-conformité potentielle des installations. ? Le tandem analhse Yusqu?à dix dossiers par an et réalise 3 à 4 opérations dans les bonnes années contre aucune dans les mauvaises? ? Il s’agit d’une analyse très financière : si le risque est considéré comme trop important, nous renonçons. Ce risque est évalué, quantifié, et défalqué du prix. Pour le vendeur la question est simple : est-il prêt à accep- ter une baisse du prix substantielle qui intègre les ”remédiations plans” ou pas ? ? Il y a quelques années au Mexique, le Groupe a reculé face à un problème d’amiante entraînant des coûts de remise aux normes disproportionnés. E2L6?ED 4CF?49 ? F? C:DBF6 4CF4:2L A@FC G2L6@ ? Dans une acquisition, la rétention des talents est devenue clé. Il faut pouvoir les gérer, compter sur leur fidélité et leur maintien dans l’entreprise. C’est un risque ma- jeur pour le Groupe : nous sommes aujourd’hui dans un business mondial ?? Valeo ne proc!de donc Yamais auYourd?hui à une acquisition sans avoir mis en place un ”retention plan” adapté. Ehibaud Louvet indique également la difficulté d?en- voyer des expatriés dans certains pays du monde pour des raisons de qualité de vie (pollution) ou de sécu- rité, malgré les perspectives de carrières à la clé. Des expatriés de moins en moins nombreux car coûteux, le message de Valeo auYourd?hui étant de dire que ? nous sommes chinois en Chine, améri- cains aux États-Unis, allemands en Allemagne, coréens en Corée proc!de donc Yamais auYourd?hui à une acquisition sans avoir mis en place un ”retention plan” adapté. Ehibaud Louvet indique également la difficulté d?en voyer des expatriés dans certains pays du monde pour des raisons de qualité de vie (pollution) ou de sécu rité, malgré les perspectives de carrières à la clé. Des expatriés de moins en moins nombreux car coûteux, le message de Valeo auYourd?hui étant de dire que ?nous sommes chinois en Chine, améri cains aux États-Unis, allemands en Allemagne, coréens en Corée « Dans une acquisition, la rétention des talents est devenue clé » ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DE L’AMRAE I N°5 I JUIN 2015 8 PORTRAIT ILS ONT REJOINT L’AMRAE NOUVEAUX ADHÉRENTS DEPUIS AVRIL 4haa[ottT 32:LL@E Avocat Associé <?L GAEES ;onathan 3@H>2? 4L2C<6 Consultant GRC AG@RA PARE?ERS 2xT[[T 3C2FLE?7@?E6CD Associée GE S@4IE D?AV@4AES 6aic 4@?E682L Responsable Audit et risques AEM3 CoQTat 4@C4@D Avocat associé FEPA 8ui[[ayT 4@FL:32LJ Expert GEXCO 4aao[inT 56D4L@D DE LA FONCHAIS Assistante Risk Management 4IME?ES FRA?OAIS 8is![T 5F4C@E Consultant EY ?ico[as 6C56G6? Consultant 4ELE?4IA Maud HAMELIN Chargée de mission Risk Management RAEP Bertrand IANNA Responsable sinistres 4ARREF@FR 5 nitia :G2?@G2 Juriste Assurance FIVES AataicZ ;24BF6D Directeur de Programmes GR@FPE 4?PP >anT[ <6DC: Consultante GRC AG@RA PARE?ERS >axi\in <@>3@ 232 Responsable Sécurité S0reté et Prévention M<A 4@?SFLEI?G Ga[ aiT L64@:?E6 Auditeur interne 4SSF 4aao[inT L@K249 3@5:L:D Directeur de mission expérimentée ? Senior manager EY <haSiYa >22496 Directeur financier P9@?E ASSISEA?4E 4haistophT >2FC6L Risk Manager SGAM 4@VEA >aaiT Aau[T A:?8 Responsable audit interne 3GFI 3A?< GA3@? >aac D49FL6C Avocat Associé BIRD & BIRD ?atha[iT D6L@: Risk Manager COFACE ; a+\T D6>:< Responsable du contrôle interne LAGARDÈRE 6SouaaS DE6CF Avocat SEERF AV@4AE Vous souhaitez devenir adhérent ST [?2>C26? contactez? nous par e? mail : poaTncT?tostain?a\aaT?Ua ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DE L’AMRAE I N°5 I JUIN 2015 z ACTEURS EN VUE Abonnez-vous au magazine de référence de tous les professionnels du risque 4 numéros par an ATOUT RISK MANAGER LA REVUE DES PROFESSIONNELS DU RISQUE ET DE L’ASSURANCE (*) tarif adhérent à l’AMRAE http://www.amrae.fr/atout-risk-manager ILS ONT BOUGÉ ADHÉRENTS AMRAE DANS UNE NOUVELLE ENTREPRISE Daaah 4L2>6?D? Responsable Risques et Assurances de LA3EJRIE FI?E F@@DS ? Précédemment chez VE@LIA 2nnT?4[aiaT >2?:6K? Directrice des Programmes d?Assurance de 4ARREF@FR MA?AGEME?E ? Précédemment chez 3ouhgues Eelecom AataicZ >6?6896EE:? Avocat de ME?EG9EEEI AV@4AES ? Précédemment chez ME?EG9EEEI? 9F3ERE? ASS@4IS LauaTncT E:3@FG:LL6? 4hargée d?Assurances d?IPSE? P9ARMA SAS ? Précédemment chez 4arrefour © Harry Chambers LauaTnt 3aaQaV[i? 8aoup CisZ anS :nsuaancT >anaVTa Su VaoupT L272C86 Tt 2S\inistaatTua ST [?2>C26? a aTqu? [T sy aeai[ STaniTa La ?oueT[[T @a[ ans? [T paix Su ? CisZ >anaVT\Tnt 9onoa Co[[ ? S cTan paa 3usinTss :nsuaancT aeTc [a co[[aQoaation Su CisZ ? :nsuaancT >anaVT\Tnt DociTty :nc ?C:>D?? Ce prix récompense Laurent Barbagli d’une part pour sa politique de gestion des risques et la cohérence des programmes d’assurance conduits pour Lafarge (notamment les marchés émergents), et d’autre part pour son investissement pour la profession et le métier de Risk Manager au sein d’organisations professionnelles telle que l’AMRAE. Précédemment, Laurent Barbagli a exercé différentes responsabilités chez Gras Savohe? I3M? 4lub Med? LAURENT BARBAGLI, « RISK MANAGEMENT HONOR ROLL » AU RIMS 2015 ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DE L’AMRAE I N°5 I JUIN 2015 10 ACTEURS EN VUE BuT[ Tst eotaT constat UacT [a \u[tip[ication STs attaquTs cyQTa ? Face à une menace fortement croissante, nous n’avons pas le choix. Il est absolument impératif d’avoir un travail en commun entre les entités étatiques et privées? les apporteurs de solutions et leurs consommateurs? ?ous sommes dans la situation où les attaques se multiplient, en quantité, en qualité mais également en termes de cibles potentielles? AuYourd?hui? plus grand monde ne peut se considérer à l?abri des attaques informatiques dont l?ampleur continue de cro&tre? ?ous l?avons vu avec l?attaque tr!s violente contre Sonh qui a été d?un niveau technique élevé? 4?est une forme de sabotage, d'atteinte forte à l'image. >ais cT qui Tst S?autant p[us taouQ[ant c?Tst quT [Ts attaquTs nT sont pas sTu[T\Tnt \Tn Ts contaT STs TntaTpaisTs \ais aussi TntaT tats? La question de l?attribution se pose? Dans le cas de Sonh? nous ne savons touYours pas de qui émane l?attaque? ?ous avons des suspicions mais nous ne savons pas dire clairement que tel tat ou tel groupe ? pour telle motivation ? l?a conduite? Dans le cas plus récent de EVv Monde? c?est exactement la m"me chose : il y a une volonté de saboter, d'avoir une action visible. Mais pour quoi faire et par qui ? 4e sont des questions tr!s complexes auxquelles nous n?avons touYours pas de réponse? 4?est une évolution? ;usque récemment? nous luttions essentiellement contre des attaques d’espionnage, des attaques économiques qui pouvaient impliquer des groupes ou des tats? parfois les deux? mais o/ exis- tait un motif clair? Dans ces domaines de sabotage? nous ne savons pas touYours quel est l?obYectif réel des attaquants? ?otre forte crainte est d?avoir à faire à des tats ou des organisations bien structurées manipulant des groupes spécialisés en préparation de futurs conpits numériques? 4o\\Tnt [Ts TntaTpaisTs pTueTnt? elles se protéger ? 4o\\Tnt SoieTnt? elles réagir ? C’est évidemment la question qu'il faut se poser. Car l'originalité de ce risque par rapport à d?autres? c?est qu?il est impossible de le supprimer à la source? S?imaginer emp"cher la prolifération des armes numériques, est totalement chimérique. Par conséquent, la prio- rité est de se protéger et d?emp"cher les attaques d?"tre efficaces? 4ela comporte trois éléments. D?abord mettre des barri!res afin d?emp"cher les attaquants de rentrer au sein des systèmes pour faire de l'espionnage, de la cartographie ou de la destruction. C'est faire comprendre aux différentes cibles potentielles qu’il n’est pas possible de faire n'importe quoi avec leurs réseaux. On ne peut pas tout connecter, on ne peut pas tout mettre sur internet. La mobilité ou le cloud computing, s’ils sont mal gérés, sont des facteurs de fragilisation? Eout ce qui finalement réduit la maîtrise que l’on peut avoir de ces systèmes est une voie potentielle pour un attaquant. ?éanmoins? quelles que soient les protections mises en place et la prudence dont on fait preuve, les réseaux VERS UNE COOPÉRATION RENFORCÉE ENTRE LES ACTEURS DE LA SÉCURITÉ INFORMATIQUE ET LES ENTREPRISES 8F:LL2F>6 A@FA2C5? 5:C64E6FC 8?C2L 56 L?2?DD:? L?286?46 ?2E:@?2L6 56 D4FC:E 56D DJDE6>6D 5?:?7@C>2E:@? BuT[ Tst eotaT constat UacT [a \u[tip[ication STs attaquTs cyQTa? Face à une menace fortement croissante, nous n’avons pas le choix. Il est absolument impératif d’avoir un travail en commun entre les entités étatiques et privées? les apporteurs de solutions et leurs consommateurs? ?ous sommes dans la situation où les attaques se multiplient, en quantité, en qualité mais également en termes de cibles potentielles? AuYourd?hui? plus grand monde ne peut se considérer à l?abri des attaques informatiques dont l?ampleur continue de cro&tre? ?ous l?avons vu avec l?attaque tr!s violente contre Sonh qui a été d?un niveau technique élevé? 4?est une forme de sabotage, d'atteinte forte à l'image. >ais cT qui Tst S?autant p[us taouQ[ant c?Tst quT [Ts attaquTs nT sont pas sTu[T\Tnt \Tn Ts contaT STs TntaTpaisTs \ais aussi TntaT tats? La question de l?attribution se pose? Dans le cas de Sonh? nous ne savons touYours pas de qui émane l?attaque? ?ous avons des suspicions mais nous ne savons pas dire clairement que tel tat ou tel groupe ? pour telle motivation ? l?a conduite? Dans le cas plus récent de EVv Monde? c?est exactement la m"me : il y a une volonté de saboter, d'avoir une action visible. Mais pour quoi ? 4e sont des questions tr!s complexes auxquelles nous n?avons touYours pas de réponse? 4?est une évolution? ;usque récemment? nous luttions essentiellement contre des attaques d’espionnage, des attaques économiques qui pouvaient impliquer des groupes ou des tats? parfois les deux? mais o/ exis- tait un motif clair? Dans ces domaines de sabotage? nous ne savons pas touYours quel est l?obYectif réel des attaquants? ?otre forte crainte est d?avoir à faire à des tats ou des organisations bien structurées manipulant des groupes spécialisés en elles se protéger? 4o\\Tnt SoieTnt?elles réagir? C’est évidemment la question qu'il faut se poser. Car l'originalité de ce risque par rapport à d?autres? c?est qu?il est impossible de le supprimer à la source? S?imaginer emp"cher la prolifération des armes numériques, est totalement chimérique. Par conséquent, la prio- rité est de se protéger et d?emp"cher les attaques d?"tre efficaces? 4ela comporte trois D?abord mettre des barri!res afin d?emp"cher les attaquants de rentrer au sein des systèmes pour faire de l'espionnage, de la cartographie ou de la destruction. C'est faire comprendre aux différentes cibles potentielles qu’il n’est pas possible de faire n'importe quoi avec leurs réseaux. On ne peut pas tout connecter, on ne peut pas tout mettre sur internet. La mobilité ou le cloud computing, s’ils sont mal gérés, sont des facteurs de fragilisation? Eout ce qui finalement réduit la maîtrise que l’on peut avoir de ces systèmes ?éanmoins? quelles que soient les protections mises en place et la prudence dont on fait preuve, les réseaux 8F:LL2F>6 A@FA2C5? 5:C64E6FC 8?C2L 56 L?2?DD:? L?286?46 ?2E:@?2L6 56 D4FC:E 56D DJDE6>6D 5?:?7@C>2E:@? DISTINCTION ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DE L’AMRAE I N°5 I JUIN 2015 11 ACTEURS EN VUE sont interconnectés? c?est pour qa qu?ils sont efficaces? Il ne faut pas aller contre. Il importe donc de maîtriser ces interconnexions, notamment en développant une véritable stratégie de détection des attaques, ce qui est nouveau pour beaucoup d’acteurs. Il faut en pratique mettre des sondes, des capteurs, de manière à détecter au plus tôt les attaques et en réduire ainsi très fortement l'impact. Le troisième élément, c’est l’humain. Il ne faut surtout pas le mépriser mais se dire qu?il a un r+le fondamental à Youer? Et il faut pouvoir former les gens au bon niveau, de manière à ce qu'ils aient un compor- tement sain en termes de sécurité. Avez?eous [?i\paTssion quT [Ts SiaiVTants S?TntaTpaisT ont chanV [Tuas co\poatT\Tnts ? @ui? Pendant tr!s longtemps? nous avons pr"ché souvent dans le désert parce qu'il y avait peu d'exemples. Les professionnels de la sécurité étaient perqus comme des ? 4assandre ?? AuYourd?hui? c?est fini? Buand Ye rencontre un décideur? il arrive en étant convaincu du probl!me? 4e qu’il veut, c’est comprendre le problème réel et trouver des solutions. ?os actions visent à proposer des éléments de réponse comme par exemple la qualification des prestataires de service de sécurité? 4o\\Tnt pTacTeTi?eous [Ts aT[ations TntaT [Ts aTsponsaQ[Ts ST [a s cuait inUoa\atiquT Tt [Ts Tntit s ST [?TntaTpaisT ? Au risque d?"tre caricatural? Y?ai longtemps observé une sorte d?opposition entre les RSSI et les DSI? Les premiers étant là pour apporter de la sécurité? avec leurs lots de contraintes et de surco0ts? tandis que les DSI devaient faire touYours plus avec moins de ressources? 4ette relation a compl!te- ment changé pour laisser la place à un travail beaucoup plus collectif. Ce qui est apparu entre temps, ce sont de nouveaux acteurs qui inter- viennent dans la transition numérique. Ils arrivent avec de vraies idées innovantes mais n?ont pas touYours la culture de la sécurité? Il faut donc faire de la pédagogie, réexpliquer que les nouveaux usages ne veulent pas dire absence de sécurité, bien au contraire. Prenons les obYets connectés? c?est tr!s bien mais si on ne prend pas en compte les questions de sécurité au plus tôt, il va y avoir des catastrophes à court terme? Il faut touYours s?assurer que l?ensemble des différents acteurs soient bien au courant de ces questions de sécurité. La sécurité n?est pas quelque chose que l?on raYoute une fois le produit fini? qa ne marche pas? Si on l?int!gre d!s le départ? qa peut "tre relativement indolore. BuT[[T [Tqon tiaTa ST [?aUUaiaT 8T\a[to ? Je ne souhaite pas commenter telle ou telle suspicion d’attaque en particulier. Je préfère rappeler une évidence : dès que l’on possède quelque chose de valeur, surtout dans un monde numérique, cela va intéresser du monde. Il faut donc mettre au niveau de la menace les mécanismes de protection et de défense ainsi que la sensibilisation des personnes. Malheureusement, énormément d'acteurs, notamment au niveau industriel, sont soumis à une menace de haut niveau qui néces- site une prise en compte à la hauteur des enYeux? STAGES AMRAE FORMATION 10% de remise exceptionnelle avec Atout Risk Manager Trouvez une réponse opérationnelle à vos problématiques dans le domaine de la gestion des risques et des solutions assurantielles. ? Parcours ERM, ? Déployer le triangle Gouvernance, Risques et Conformité ? Stratégie de financement des risques ? Identifier et traiter les risques numériques ? … Offre est valable jusqu’au 30 septembre sur l’ensemble des sessions du 2 nd semestre 2015. Pour en profiter, mentionner le code AF/ATRM_OS15 sur le formulaire d’inscription. 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Et ce, indépendamment du secteur d’activité et de la taille de l’organisation ». L’étude  souligne également que peu d’entreprises réalisent une quantification des impacts en données opérationnelles,  la plupart préférant valoriser les impacts des risques. « L’usage assez faible de la quantification de données opérationnelles peut être regretté car c’est un moyen qui permet de justifier les valorisations ?? note Denis Zandvliet qui se veut néanmoins optimiste, constatant que « un cinquième des répondants d’étude ont un objectif d’évolution dans les usages à terme Quelles raisons à cette rareté ?  Manque de méthodologies ? difficulté à savoir quoi quantifier ? absence ou pénurie de données? Pourtant? la démarche semble faire l’unanimité. « Dans le monde industriel, on peut et on doit quantifier les enjeux. Le but est de permettre de hiérarchiser, de dire ce qui est fréquent ou grave, ce qui est critique. Cela permet de laisser le moins de choses possible dans l’ombre » souligne Olivier  Sorba? Directeur des risques et du contr+le interne du groupe Lagardère. « Il n’est pas possible de se protéger de tout. Donc il importe de quantifier. Sur quoi met-on les moyens de se protéger si l’on ne sait pas quantifier? Lorsque l’on identifie les risques importants, si l’on est capable de les quantifier, on peut comprendre de quoi ils dépendent. Il est alors possible d’agir en amont »  confirme Patrick ?a#m? Senior Partner chez Elsefare? QUANTIFICATION : UNE ÉTAPE INDISPENSABLE POUR RENDRE LE RISQUE ENCORE PLUS LISIBLE :ncontouanaQ[T Sans [Ts taQ[issT\Tnts financiTas? [a quantification STs aisquTs co\\TncT faire son chemin dans les autres secteurs d’activité. Elle apporte une aide à la prise de décision  et peut être une réponse pour mieux appréhender les risques immatériels et extrêmes. Denis Zandvliet, PDG de Valu€360 Patrick Naïm, Senior Partner chez Elseware « La quantification  est un  petit bout de l’analyse de risque.  On quantifie  ce que  l’on choisit de voir. » Olivier Sorba, Directeur des risques et du contrôle interne du groupe Lagardère quantification petit bout de l’analyse de « La petit bout de l’analyse de Olivier Sorba ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DE L’AMRAE I N°5 I JUIN 2015 14 DOSSIER LA QUANTIFICATION DES RISQUES M"me tonalité chez Patrick Leroh? Président de la commission Responsabilités de l?AMRAE : ? Quantifier permet de suggérer, de hiérarchiser des priorités d'ac- tion qui soient basées sur de véritables études d'impact afin de mieux les légitimer. Il faut donc avoir en main des études suffisamment solides. Il faut impérative- ment arriver à objectiver les impacts des menaces et faire l'exercice de leur quantification ». Quantifier n’est donc  pas seulement un moyen de valoriser un risque mais aussi de compléter une démarche qualitative pour apporter une aide à la décision. Pour Patrick Leroy, c’est une démarche que ne peuvent plus ignorer les Risk Managers : « ils font de plus en plus, l'objet de questionnements de la part des Directeurs financiers, des Comex, des administrateurs, qui leur demandent une vision stratégique des risques de l'entre- prise, c'est-à-dire des menaces susceptibles d'entraver gravement la bonne marche de l'organisation. Or pour donner cette vision stratégique (résumée sous la forme des 5H), il y a notamment le How Much ? Combien ? Quel chiffre ? Le Risk Manager ne peut plus se contenter soit d'acheter de l'assurance (on a complètement dépassé ce stade), soit de décrire les menaces de façon vaguement technique en essayant de faire peur. Il ne peut pas non plus s'abriter simplement derrière une liste de procédures internes ou promouvoir un peu de prévention au hasard pour essayer de démontrer une “certaine maîtrise” UNE DÉMARCHE POUSSÉE PAR LA MONTÉE DES RISQUES ÉMERGENTS Mais dire que la quantification est une démarche nouvelle  dans  les  entreprises  (hors  financières)  est  faux. Dans son étude, Denis Zandvliet rappelle que certaines organisations font de la quantification depuis près d’une trentaine d’années. « La maturité n’est pas la même entre entreprises financières et les autres parce que malheureusement, c’est l’incitation du règlemen- taire qui fait prendre conscience des réalités, même si, dans certains domaines, cette prise de conscience existe depuis longtemps. Par exemple, dans les industries à très haut risque, spatiales, nucléaires, hydroélectriques. Beaucoup d’entre elles utilisent les réseaux bayésiens depuis très longtemps pour mesurer leurs risques »  souligne Catherine Veret-Jost, Présidente du cabinet de  conseil  Cavejo,  forte  d’une  longue  expérience  du  monde bancaire et qui a assisté, avec Bâle II, à l’intro- duction de la quantification des risques. Cependant, avec l’évolution du contexte dans lequel opèrent  les  entreprises,  le  sujet  a  pris  ces  dernières  années une nouvelle dimension, comme le rappelle Gis!le Ducrot? Senior Manager chez EJ :  « La probléma- tique de la quantification s’est vraiment révélée avec l’évo- lution de la typologie des risques auxquels sont soumises les entreprises. Pendant longtemps, la plus grande partie de la gestion des risques était regardée par les Directions des assurances et couverte par des programmes d’assu- rance essentiellement « dommage aux biens » (property). Sur ces risques, la quantification est issue d’études histo- riques, permettant des processus stables et une fluidité entre le risque, son niveau de maîtrise et sa logique de financement. Mais aujourd’hui, nous sommes sur des risques plus immatériels qui peuvent mettre en jeu le déve- loppement de l’entreprise. À l’instar des risques cyber, des risques liés à la réputation, à l’image… Les entreprises s’internationalisent et donc s’exposent à de nouvelles typologies de risques moins facilement contrôlables. Des risques qui sont aujourd’hui inclus dans la cartographie des risques des entreprises mais qui deviennent difficiles à appréhender, tant en termes d’impacts que d’anticipation de leurs évolutions Patrick Leroy est encore plus direct dans son approche pour appeler les Risk Managers à s?emparer du suYet? Il prend l’exemple de la fraude et du risque cyber, avec notamment les impacts de mise en cause de responsa- bilités de la personne morale et des dirigeants : « Si l’on pose la question de savoir combien de Risk Managers ont procédé véritablement à une étude pour évaluer ces types de risques et éclairer leurs Directions générales sur les impacts directs et indirects, on s'apercevra rapidement de l’insuffisance du niveau de maturité. Ensuite, si une démarche est mise en place pour solliciter le marché de l'assurance en vue d’une couverture, il va falloir jauger les besoins tant en termes de contenu de couverture qu'en montant quantifié. Car à défaut, comment fera le Risk Manager pour mettre en place des outils de finance- ment de risques et connaître l'appétence aux risques des Patrick Leroy, Président de la commission Responsabilités de l’AMRAE Gisèle Ducrot, Senior Manager chez EY Catherine Veret-Jost, Présidente du cabinet de conseil Cavejo « Quantifier  permet  de suggérer, de hiérarchiser des priorités d'action qui soient basées sur de véritables études  d'impact  afin de  mieux les légitimer. » Patrick Leroy, Président de la commission Responsabilités de l’AMRAE « Quantifier de suggérer, de hiérarchiser « Quantifier de suggérer, de hiérarchiser L6D CD62FI 32JD:6?D ? UNE APPROCHE INDUCTIVE Les réseaux bayésiens sont la conjonction du théo- rème de Bayes sur les probabilités conditionnelles et de la théorie des graphes, c'est-à-dire le fait de pouvoir faire des arbres de causalité assez com- plexes mais qui distinguent bien les causes et les conséquences. Et trouver à partir de là les indica- teurs pertinents afin de mesurer explicitement l'im- pact des actions de réduction. ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DE L’AMRAE I N°5 I JUIN 2015 15 DOSSIER LA QUANTIFICATION DES RISQUES dirigeants ? Et si le Risk Manager n’a su exprimer claire- ment des besoins de couvertures et de montant, on peut craindre alors que la posture des assureurs ne soit celle d'un “vendeur de capacité” LA QUANTIFICATION EST AFFAIRE DE CHOIX « Sur les nouveaux risques, comme ce qui a été fait il y a 50 ans pour l’incendie par l’industrie de l’assurance, il faut réaligner le risque à ses causes, ses conséquences et ses éléments de maîtrise, et aujourd’hui, les entreprises sont les meilleures sachantes de leurs risques spécifiques et de la manière dont elles les maîtrisent ?? Par exemple? le risque cyber qui est en fait une cause de risque. « L’enjeu pour l’entreprise est double : d’une part le système d’in- formation, véritable colonne vertébrale de l’entreprise, qui intègre la plupart des processus clés (facturation, commande, traçabilité…) et d’autre part les données, internes ou clients qui représentent aujourd’hui des enjeux cruciaux de responsabilité, de développement stratégique, d’image ?? aYoute Gis!le Ducrot? BF2?E:7:6C? 4?6DE EC25F:C6 DANS UNE UNITÉ DE MESURE Si l’intérêt de la quantification est clair, surtout dans  un environnement qui voit émerger de nouveaux risques difficiles à qualifier, cela ne peut se faire sans  répéchir à la finalité de la démarche? L?actuaire David Dubois, Directeur du développement de RGA, a une approche  méthodologique  du  sujet  :  « Au préalable, rappelons ce qu’est la quantification. Quantifier un risque, c'est traduire une notion parfois abstraite dans une unité de mesure (une probabilité, une quantité, un chiffre) qu’on pourra mieux interpréter ou apprécier. Toutefois, l'idée de la quantification ne réside pas seulement dans le fait de résumer l’information dans une certaine unité de mesure mais c’est aussi dans la capacité à l'expliquer. C’est essayer de valoriser un risque de perte au travers d'un indicateur qui peut être un chiffre ou une fourchette. La quantification aide à prendre conscience de la matérialité d'un risque en termes de probabilité de survenance ou en termes de conséquences, généralement monétaires en cas de réali- sation. D'un risque ou des risques. Parce que l’on peut se poser la question de la quantification des risques et l’on doit alors prendre en compte les interactions entre ces risques lors de la quantification ?? Patrick ?a#m consi- dère aussi que « dire qu’un risque est quantifié par un montant seul n’a pas de sens. Il faut évaluer le montant à un niveau de probabilité donnée pour être valable ».  DE SOLIDES MÉTHODOLOGIES Catherine Veret-Jost insiste également sur l’importance de la méthodologie. « Lorsque l’on évoque la quantifica- tion, il faut savoir si l’on parle de risques de fréquence ou de gravité. Point fondamental, car on ne quantifie pas de la même manière ces deux types de risques. Les risques de fréquence, par définition, nous les connaissons. Récurrents et pas trop importants, nous pouvons faire des études statistiques dessus. Les risques de gravité, en revanche, nous ne les connaissons pas tous. Impossible alors de se contenter d’études statistiques car il n’y a pas assez de données. Il convient donc d’élaborer des scénarios à partir David Dubois, Directeur du développement de RGA NORME ISO 31000 La norme IS@ tr{{{ intitulée ? Management du risque ? Principes et lignes directrices » a pour  objectif de fournir un cadre et des lignes directrices  afin  de  gérer  toute  forme  de  risque.  L’organisme  précise  que  cette  norme  « peut être utilisée par toute sorte d’organisation sans distinction de taille, d'activité ou de secteur ».  Cependant,  elle  ne  se  prête pas à des fins de certification. « Ce sont des orientations utiles pour élaborer un dispositif global prenant bien en compte les contextes internes et ex- ternes de l’organisation, pour élaborer et réaliser des programmes d'audit internes ou externes, ainsi que pour évaluer les pratiques en matière de manage- ment du risque en se basant sur un cadre standard ».  3ien que cette norme date de s{{z? elle reste en- core assez peu usitée en France. L’étude présentée lors des Rencontres de l’AMRAE montre que seules 37 ? des entreprises s?h réf!rent « Lorsque l’on évoque la quantification,  il faut  savoir si l’on parle de risques de fréquence ou de gravité. » Catherine Veret-Jost, Présidente du cabinet de conseil Cavejo Lorsque l’on évoque quantification, Lorsque l’on évoque laquantification, Dubois, Directeur du développement de RGA, a une approche  méthodologique  du  sujet:  «Au préalable, rappelons ce qu’est la quantification. Quantifier un risque, c'est traduire une notion parfois abstraite dans une unité de mesure (une probabilité, une quantité, un chiffre) qu’on pourra mieux interpréter ou apprécier. Toutefois, l'idée de la quantification ne réside pas seulement dans le fait de résumer l’information dans une certaine unité de mesure mais c’est aussi dans la capacité à l'expliquer. C’est essayer de valoriser un risque de perte au travers d'un indicateur qui Françoise Gaucher, Risk Manager expert Groupe du Groupe La Poste ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DE L’AMRAE I N°5 I JUIN 2015 16 DOSSIER LA QUANTIFICATION DES RISQUES d’incidents et accidents antérieurs ou à partir de situations nouvelles, en réfléchissant à ce qu'il pourrait arriver. De ces scénarios, nous allons pouvoir tirer des analyses ». Et de mettre en garde sur les erreurs que peut  entrainer la mise en place de modèles inadaptés au type de risque : « Les risques de gravité, et à fortiori les risques extrêmes qui forment la queue de distribution de la quantification des risques, ne peuvent pas se mesurer de la même manière. Il est fait une grosse erreur lorsqu’ils sont mesurés avec des méthodes statistiques qui ressemblent fort à des lois de Gauss, qui marchent bien uniquement pour des risques de fréquence. BF2?E:7:6C? @F:? >2:D BF@: 6E 4@>>6?E ? Autre élément indispensable avant d’entreprendre une telle démarche : savoir  quoi  quantifier.  « Le principe de la quantification, c'est trois questions : qu'est-ce que je quantifie ? Qu'est-ce que je vais en faire ? Comment vais-je le quantifier ? Ce dernier point signifie que j'ai pensé et réfléchi à des processus décisionnels qui vont m’amener à arbitrer, entre différentes actions ou différentes décisions, à un moment ou à un autre du processus de quantification. Il y a une vraie chaîne dans le processus décisionnel : qualifier, quantifier et décider ? précise David Dubois? 4ar la quantification n?est pas une action unique? isolée du reste? Au contraire, elle peut conduire à des changements stratégiques. « Même au début d’un programme de quantification, il faut se poser la question de la matérialité. Parfois, le Risk Manager peut être amené à réviser sa cartographie des risques au fur et à mesure du processus. Ainsi, on peut s’apercevoir qu'un risque, qui paraissait être quelque chose à priori d'im- portant, se révèle finalement avoir assez peu d'intérêt lorsque l’on remet dans une perspective monétaire. Qualification et quantification fonc- tionnent en même temps. Car mettre des chiffres en oubliant derrière leur réalité, c'est un facteur de réduction » précise l’actuaire.  Si la quantification s?av!re nécessaire? chacun reconna&t que la démarche  n’est  pas  simple.  « Pourquoi la quantification est-elle diffi- cile ? Mais parce que les risques intéressants à quantifier, ce sont les risques extrêmes. Si l’on travaille sur des risques courants, le métier cherche systématiquement à les réduire. Il est alors difficile pour le Risk Manager d'apporter de la valeur ajoutée. Pour les risques extrêmes, c'est très différent : ceux qui sont dedans ne les voient pas toujours. Le Risk Manager, avec son recul, peut apporter une valeur ajoutée avec la quanti- fication ? explique Patrick ?a#m? De fait? l?une des difficultés méthodo- logiques souvent remarquées est celle du dialogue qui doit s’instaurer D64E6FC 32?BF6 6E 2DDFC2?46D? C:DBF6D @AC2E:@??6LD ? 5F BF2L:E2E:7 G6CD L6 BF2?E:E2E:7 ?icolas Eotel est Responsable du Département Analhses Prospectives et Surveillance des Risques @pérationnels dans un groupe 3anque et Assurances? Pour lui? la quantification est essentielle et complémentaire à la démarche qualitative? « La quantification sert à aider les métiers et le management à prendre des décisions de manière éclairée, en apportant des éléments factuels. Pour les risques avérés, la quantification consiste à collecter les incidents et à mesurer leurs conséquences financières. L’objectif de cette démarche est d'analyser leurs impacts sur l’atteinte des objectifs définis dans le cadre du plan stratégique et de prendre une décision quant à leur traitement. Pour les risques d’intensité qui sont, par définition, extrêmement rares, il n’existe pas suffisamment d'incidents (voire aucun) pour constituer un historique. La modélisation et la quantification de stress-tests permettent alors d’estimer une exposition aux risques en prenant notamment en compte les spécificités de l’activité, tout en s'appuyant sur notre connaissance du passé et de la stratégie, les facteurs de contrôle interne ainsi que l’environnement externe (la volatilité des marchés financiers par exemple). Au-delà de l’estimation des conséquences financières, l’intérêt de cette démarche prospective est de pouvoir réunir des experts métiers afin de back-tester l’évaluation du risque qui avait été réalisée à dire d’expert dans la cartographie des risques, de connaître nos propres limites en termes de modélisation et in fine de développer la culture risque. Enfin, l’échange constructif avec les experts métiers est aussi une étape essentielle pour valider systématiquement les hypothèses utilisées et les résultats obtenus, le tout en prenant garde de ne pas utiliser un jargon de spécialistes de la gestion des risques « Le principe de la quantification,  c'est trois questions : qu'est-ce que  je quantifie ?  Qu'est-ce que je vais en faire ? Comment vais- je le quantifier ? » David Dubois, Directeur du développement de RGA principe c'est trois questions « Le c'est trois questions ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DE L’AMRAE I N°5 I JUIN 2015 17 DOSSIER LA QUANTIFICATION DES RISQUES entre  les  différentes  parties  prenantes.  « Il faut garder des critères simples, qui aient le même sens pour chacun. Poser des questions avec des échelles communes en essayant de ne pas être subjectif. La quantifi- cation est un petit bout de l’analyse de risque. On quantifie ce que l’on choisit de voir ? note @livier Sorba? Autre difficulté pointée par Denis Kandvliet : avoir des informations vraisemblables et fiables? ? Un expert ou un sachant n’aime pas donner un chiffre tout de suite. Le manager non plus. S’il donne un chiffre, il s’engage et si le chiffre n’est pas bon, il peut se le voir reprocher. C’est pourquoi, il ne faut pas travailler en valeur exacte. Il faut les faire parler en valeur floue, c’est à dire avec un “best estimate” encadré par un minimum/maximum. Cela permet de voir où se situe l’incertitude de l’estimation. Pendant le projet, il peut y avoir émergence d’un risque plus ou moins avéré. Par exemple, un retard dans la livraison peut se traduire par un certain montant de pénalités. Les modèles de quantification alimentent la décision ».  Françoise Gaucher est Risk Manager expert Groupe du Groupe La Poste. Pour elle, plusieurs éléments concourent à réaliser la quanti- fication, dont notamment le retour d’expérience et l’enregistrement  systématique  des  incidents  importants  :  « L’analyse post-mortem est indispensable. La réflexion de la quantification est d’abord ancrée sur les indicateurs existant. Il faut chercher les bases incidents, voir comment on peut extraire les données et les faire qualifier par les responsables des processus concernés (fiables, complètes…). Si l’on appréhende une activité nouvelle ou un nouveau produit, il va falloir extrapoler et voir ce qui peut être impacté. Le Risk Manager doit être embarqué dès le départ et avoir tous les retours sur les risques importants survenus dans des produits similaires ?? Patrick Leroh estime aussi pour sa part que le Risk Manager ? doit s’appuyer sur les évènements déjà survenus en interne – tirer tous les enseignements des RETEX – et également inter- roger l’externe, à savoir toute la masse d'informations que possèdent les courtiers, les assureurs et réassureurs ainsi que les consultants ».  2446AE6C L6D >2C86D 5?6CC6FC Accompagnant les grandes entreprises? Gis!le Ducrot voit les difficultés qu’ont certaines d’entre elles à mettre en place une approche quanti- tative. Mais pour elle, il ne faut pas hésiter à franchir le pas : « Il faut amorcer l’approche de quantification, en acceptant une marge d’erreur sur certains risques. Le fait de mettre autour de la table les acteurs des risques, Risk Manager, Responsables des Assurances, Direction de l’audit « La quantification  permet  de mettre  tout le monde autour de la table sur une base de lecture commune et de donner à l’organisation les clés de la gestion de ses risques. » Gisèle Ducrot, Senior Manager chez EY quantification tout le monde autour de la table sur « La tout le monde autour de la table sur ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DE L’AMRAE I N°5 I JUIN 2015 18 DOSSIER LA QUANTIFICATION DES RISQUES et du contrôle interne, Direction Financière mais aussi et surtout Directions Opérationnelles, permet d’intégrer les risques et opportunités dans la stra- tégie de l’entreprise en augmentant et en structurant progressivement sa connaissance et son suivi des expositions, d’autant plus que les données de quantification existent dans l’entreprise, et que l’approche du benchmark prend alors tout son sens ?? Pour @livier Sorba? la quantification ne doit pas se faire uniquement dans le cadre de la cartographie des risques, « mais aussi à l’occasion des grands arbitrages comme les fusions/acqui- sitions. La diversification des risques est un exercice de quantification. Il faut idéalement quantifier les différents scénarios possibles extrêmes A6FE?@? E@FE BF2?E:7:6C ? LE DÉBAT EST OUVERT Erop souvent? certains Yustifient l?absence de quantification par un manque de données, notamment concernant les risques émergents comme le risque chber? Fn argument qui fait réagir les spécialistes? d?au- tant que les outils existent aujourd’hui pour pallier ce manque. « Mais pour quelles raisons ne pourrait-on pas quantifier les impacts de mise en cause de responsabilités suite à divers faits générateurs, comme lors de la quantification d’un risque industriel ? Certes, pour les risques dits émer- gents, on a beau regarder dans un rétroviseur, il n'y a pas ou peu d’infor- mations. Mais, il est possible de faire des approches par scénarios et de faire appel aux réseaux bayésiens par exemple. Il faut étudier également les interactions entre facteurs de risques, comme nous le faisons dans les études de risques industriels ? souligne Patrick Leroh qui reconna&t que? si elle est possible, cette approche est néanmoins pour le moment peu employée. « Divers facteurs exogènes et une difficulté méthodologique ont fait que la réflexion n’a pas été suffisamment poussée. On se contente alors souvent d’une description plus ou moins fouillée de l'“objet de risques” avec un gros point d’interrogation sur les montants en jeu des différents impacts potentiels. Pour l' instant, les rapports extra-financiers ne sont pas encore très exigeants sur ce point. Mais lorsqu'il sera demandé aux entre- prises de préciser la nature et de quantifier les risques majeurs de volatilité financière, ainsi que les mesures raisonnablement prises pour juguler les différents impacts de cette volatilité financière, un saut de maturité sera inévitable. Je pense qu’il faut se préparer à atteindre ce degré de maturité. Le Directeur de l'audit interne doit aussi se préparer à atteindre cet objectif s'il veut pleinement remplir son rôle ».  LE RISK MANAGER DOIT AVOIR L’INTELLIGENCE DU FONCTIONNEMENT DU QUANTIFICATEUR ET DE LA QUANTIFICATION Mais  même  si  les  outils  et  les  méthodologies  existent,  peut-on  tout  quantifier ?  Les  avis  divergent,  non  pas  tellement  sur  le  fond  que  sur  la forme? Ainsi pour Patrick Leroh ? tout ne peut pas être quantifié. Il y a des combinaisons d'événements extrêmes ou des aléas imprévisibles. Les impacts indirects ou irrationnels sont très difficilement chiffrables comme des réactions de marché, les problèmes d'image etc.  ?? David Dubois veut? pour sa part, confronter les modèles sans nier les risques d’erreurs. « Je pense possible de tout quantifier mais avec quelle crédibilité et quelle robus- tesse ? Le problème, c'est la véracité du chiffre et sa justesse. Pour certains phénomènes, il y a très peu de matière permettant de valider avec toute la rigueur le chiffre que l’on va donner. Dès qu’il s’agit de phénomènes dont la survenance est rare ou de phénomènes nouveaux pour lesquels il n’existe pas d’historique, on se retrouve forcément avec une prise d'hypothèses impor- tante pour tenter de chiffrer et la nécessité d’adopter une modélisation, a priori pour combiner ces hypothèses. On peut alors introduire de nouveaux risques tels le risque d’erreurs sur les hypothèses ou de mauvaise adéquation de la modélisation choisie et amener à quantifier avec un modèle erroné. Il est parfois préférable de communiquer une fourchette d’estimations plutôt qu’un seul chiffre, même si les contraintes qui pèsent sur le quantificateur sont de fournir un chiffre, comme une seule vérité. Pour lui, ce peut être une véritable difficulté d’être capable de fournir un chiffre unique dans lequel il croit, c’est-à-dire sa meilleure estimation, étant entendu qu’il a validé ses hypothèses et son modèle. Dans ce contexte, le Risk Manager doit être capable de comprendre comment le modèle de calcul a été mis en place, quelles en sont les limites, de manière à ce que face au chiffre qu'on lui présente, il puisse adopter une attitude critique LES RISQUES EXTRÊMES RESTENT UNE VRAIE PROBLÉMATIQUE « Aujourd’hui, nous n’avons en général pas les bons modèles pour mesurer tout ce qui est risque systémique et risques de gravité, dans les salles de marché comme ailleurs. En fait, les modèles n'ont pas beaucoup changé, même depuis la crise ! Il y a des réflexions, des approches de scénarios qui commencent à surgir, on essaie de définir les risques systémiques, mais nous n'avons pas encore des modèles éprouvés, ni communément admis de mesure des risques extrêmes. Personnellement, je prône l’utilisation des réseaux bayésiens pour quantifier ces risques en mélangeant quanti- tatif et qualitatif, une fois les scénarios élaborés. Pour l'instant, ce type d’approche a été mis en place dans certains établissements mais c'est loin d'être généralisé. Et puis il y sans doute d'autres méthodes à imaginer »  énonce Catherine Veret-Jost. « Nous les avons mesurés avec des méthodes statistiques qui ressemblent fort à des lois de Gauss, qui marchent bien justement pour des risques de fréquence. Aujourd’hui, nous n’avons pas les bons modèles pour mesurer tout ce qui est risque systémique et risques de gravité, dans les salles de marché comme ailleurs. Il y a des réflexions, des approches de scénarios commencent à poindre. Nous essayons de définir les risques systémiques, mais nous n'avons pas encore de modèles éprouvés, communément admis de mesure des risques extrêmes. Personnellement, je prône les réseaux bayésiens mis en place dans certains établissements mais loin d'être généralisés. Et il y sans doute d'autres méthodes. » LE RISK MANAGER EN PREMIÈRE LIGNE MAIS PAS SEUL Pour Patrick Leroy, en tout cas, le rôle du Risk Manager est primor- dial dans tout le processus de quantification : « Il doit pouvoir établir une liste de facteurs de risques, élaborer avec les propriétaires de risques « La quantification  aide  à faire passer des messages mais il n’est pas nécessaire que la quantification  soit  intégrée dans la responsabilité du Risk Manager. » David Dubois, Directeur du développement de RGA quantification à faire passer des messages « La à faire passer des messages ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DE L’AMRAE I N°5 I JUIN 2015 rz DOSSIER LA QUANTIFICATION DES RISQUES les scénarios les plus probables comme les scénarios majorants. Ce qui suppose une connaissance en profondeur de l'entreprise pour arriver à bien poser la problématique de la quantification recherchée. Bien formuler une question est déjà la résoudre à moitié ! Il doit aussi savoir dans quels scénarios son entreprise doit se reconnaître. Enfin, il lui faut des connaissances financières suffisantes pour apprécier les impacts directs sur les chaînes de valeur de l'entreprise, leur traduction en perte comme dans les comptes de résultat et dans le bilan ?? David Dubois met cependant en garde les Risk Managers à ne pas s’oc- troyer le rôle qui n’est pas le leur dans la mise en place du processus. ? La quantification aide à faire passer des messages mais il n’est pas nécessaire que la quantification soit intégrée dans la responsabilité du Risk Manager. Il ne peut pas être juge et partie. Il lui faut vraiment cette capacité à comprendre ce qui a été fait, à pouvoir discuter avec ceux qui ont quantifié, à pouvoir challenger les modèles utilisés. Et critiquer - dans le sens positif du terme - une quantification. Le Risk Manager doit être un expert communiquant : il aide aussi ceux qui quantifient à prendre conscience de ce qu’ils font, à ne pas oublier un élément impor- tant ou bien encore à prendre le recul suffisant. De ce fait, cet échange entre Risk Manager et quantificateur est vital BF6LD 3?7:46D ? Buant aux bénéfices d?une telle démarche? ils sont nombreux? à condi- tion comme le rappelle Françoise Gaucher, de ne pas considérer que c?est une fin en soi? ? C’est un éclairage complémentaire de la feuille de route qui présente la trajectoire attendue de l’entreprise sous l’angle financier et business. L’identification et la quantification des risques donne de la visibilité supplémentaire aux hypothèses faites dans la valo- risation de cette trajectoire, en mettant en exergue celles qui comportent des incertitudes dont on ne pourra pas assurer la maîtrise ni même une influence dessus (par le biais de lobbying par exemple…). La quanti- fication doit montrer l’immédiat, mais aussi bien sûr le court terme et le long terme. Elle aide à se doter d’éléments pour renforcer éventuel- lement les dispositifs de maîtrise interne des risques (investissements de sécurité, systèmes d’alerte dès qu’un seuil est atteint…). Mais il ne faut pas demander l’impossible aux chiffres. Nous sommes tous atteint de la maladie de l’“Excelité” (usage abusif des tableaux Excel). Or si les résultats du tableur sont parfois rassurants, il faut les challenger avec les experts et les sachants. Il est nécessaire de boucler les chiffres de la quantification avec les dires d’expert Gis!le Ducrot va pour sa part un peu plus loin? vohant la quantifica- tion comme un facteur de cohésion au sein de l’entreprise dans un contexte où le développement des entreprises est lié à l’exposition à de nouveaux risques? qui sont également des opportunités? ? La quantification permet de mettre tout le monde autour de la table sur une base de lecture commune et de donner à l’organisation les clés de la gestion de ses risques. Sur le risque cyber par exemple, le COMEX intègre mieux les expositions liées aux développements stratégiques, la direction financière a une vision réaliste de ses expositions, le DSI celle de l'impact technique mais également de l'opérationnel et du finan- cier d’une interruption du SI et peut ainsi prioriser ses investissements de sécurisation, la RH que la non suppression des adresses email, lors- qu’un collaborateur s’en va, peut engendrer une vulnérabilité. Surtout, la quantification permet au Risk Manager, qui joue un rôle central dans cette approche, de disposer de données factuelles afin d’aider l’ensemble des directions dans l’anticipation et le pilotage des risques et d’en optimiser le financement, en interne et vis-à-vis du marché de l’assurance DE LA QUANTIFICATION DES RISQUES À LA MODÉLISATION DU DÉVELOPPEMENT DE LA LONGÉVITÉ Avant m"me d?"tre utilisée par les entreprises? la mesure des risques est aussi un obYet de recherche? Stéphane Loisel? professeur à l?ISFA ?Fniversité Lhon r? est porteur du proYet LoLitA (Dynamic Population Models for Human Longevity with Lifesthle AdYustments?? Fn programme sur u ans qui a pour obYectif de proposer une modélisation du développement incertain de la longévité humaine à long terme, ainsi que des méthodes de gestion des risques associés à la longévité dans les domaines des retraites, de l’assurance-vie et des risques santé de long terme (dépendance). L?un des suYets sur lesquels travaille l?équipe est l?accélération de l?allongement de la durée de vie? Elle a obligé la mise à Your des tables de mortalité et a des conséquences directes sur les produits assurantiels. Avec cette question : comment détecter un changement de tendance suffisamment t+t sans trop de fausses alarmes ? Pour Stéphane Loisel? le trait d?union entre son suYet de recherche et la gestion des risques, c’est le problème de détection de rupture? ? Les méthodes de détection de rupture existent depuis longtemps car, dans la gestion des risques, une entreprise doit être capable de détecter suffisamment vite un changement qui peut menacer ses performances. Pour cela, elle définit des KRI (Key Risk Indicators) et des KPI (Key performance Indicators). Les KRI vont être complétés par les signaux faibles, qui sont la plupart du temps qualitatifs, et qui vont provenir à la fois de l'intérieur et de l’extérieur de l'entreprise. Cela va permettre d’objectiver statistiquement une déviation, de déceler rapidement la survenance d’une rupture sans trop de fausses alarmes. Le plus difficile va être de combiner les aspects quantitatifs avec les signaux faibles qualitatifs, en particulier pour les risques stratégiques. C’est toute l'intelligence du Risk Manager et des systèmes de gestion des risques de l'entreprise qui va permettre de combiner l’ensemble de ces informations ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DE L’AMRAE I N°5 I JUIN 2015 20 DOSSIER LA QUANTIFICATION DES RISQUES Torre Diagonal Mar, Josep Pla 2, Planta 10, 08019 Barcelone, Espagne *L’esprit domine le risque    Une filiale de HCC Insurance Holdings, Inc.    HCC Global Financial Products, S.L. – Société Unipersonnelle – ES B-61956629 – Registre du Commerce et des Sociétés de Barcelone, Tome 31639, Folio 159, Page B-196767. Agence  d’Assurances exclusive de HCC International Insurance Company PLC, enregistrée auprès de la Direction Générale des Assurances et Fonds de Pension Espagnole (Dirección General de  Seguros y Fondos de Pensiones) sur le Registre Spécial des intermédiaires en assurance, courtiers en réassurance et de leurs dirigeants, sous le numéro E0191B61956629. HCC Global Chez HCC Global, nous nous spécialisons dans  l’assurance de risques financiers, donnant à nos  clients la liberté de saisir les occasions avec  confiance, en leur ofrant un processus d’assurance  que nous appelons « Mind over risk »*. hcc.com/global QUELLES SONT LES CHANCES d’éviter les surprises ? DA:C2L6 >5:2E:BF6 6E C:DBF6 5?:>286 O rdres, contre-ordres, complexité des tâches, exigence accrue de la part des clients? obYectifs individuels ou collec- tifs Yugés inatteignables??? Le burn?out? syndrome d'épuisement professionnel, et plus généralement les risques pshchosociaux ?RPS?? sont le quotidien de toutes les entreprises, les plus importantes étant les plus médiatisées. ? Il ne se passe plus un jour sans que les médias ne parlent d'un cas de suicide et ne dénoncent les consé- quences funestes et dramatiques du travail ?? écrit Sabine 3ataille? sociologue du travail 1 , qui souligne que ? le burn-out démontre les dysfonctionnements dûs aux conditions de travail et à la pression sur la charge de travail imposées par la logique gestionnaire et actionna- riale ?? Exc!s de fatigue? de nervosité? d?irritabilité??? Eroubles accrus du sommeil ou de la concentration??? Les salariés sont de plus en plus nombreux à attri- buer ces signes cliniques au rythme effréné de leur vie professionnelle. ? Un cabinet avance que 3,2 millions d'actifs fran- çais seraient en risque élevé de burn-out ?? rappelle Christophe Le Bars, DRH, actuellement en mission au sein de l?ESEP Paris? 4hargé d?Enseignement en R9 et Risk Management au sein de l?Fniversité Paris? Dauphine et membre de la Commission Risques RH de l?AMRAE? ? Personnellement, ces chiffres m'étonnent. Affichés sans base méthodologique, ils sont hautement sujets à contestation et ne sont pas étayés par une approche pertinente ?? Buoi qu?il en soit? les entreprises n?ont d?autre choix que de se pencher sur le suYet des risques psychosociaux. ? Aujourd'hui, les organisations ne peuvent plus ignorer l'impact de leur activité sur leurs collaborateurs. D'une part, parce que la jurisprudence en droit social a évolué et a rendu cette question plus concrète que jamais. D'autre part, parce que les instances représentatives du personnel disposent d'un pouvoir bloquant si elles estiment que les risques humains n'ont pas été pris en compte. On le voit par exemple lors des restructura- tions : certaines ont été annulées ou repoussées car les instances ont pu montrer que ces sujets n’avaient pas été pris en compte en amont. Enfin, le risque d'image est tel que les entreprises doivent s'emparer du sujet le plus en amont possible, dès le stade de la confidentialité des données ?? explique 3énédicte 9aubold? fondatrice d'Artélie Conseil, cabinet spécialisé dans l'accompa- gnement stratégique des directions des entreprises et la prévention des risques humains. CARTOGRAPHIER LES RISQUES ET DÉTECTER LES SIGNAUX ? Le plus en amont possible ?? cela signifie que la prévention reste l?un des meilleurs remparts aux RPS? Pourtant? à l?heure actuelle? ? les entreprises sont confrontées aux drames et aux tempêtes qui les heurtent de plein fouet en même temps que leurs salariés ?? observe Sabine 3ataille? ? l?inverse? si l?organisation adopte une démarche préventive, en appréhendant les conditions de travail de manière globale et collective, PRÉVENIR ET ASSURER LES RISQUES PSYCHOSOCIAUX 4ons quTncTs ST taansUoa\ations eou[uTs ou suQiTs? [Ts TntaTpaisTs sont Tn tTnsion pTa\anTntTs : [Ts TUUTts sua [a sant ST [Tuas co[[aQoaatTuas appaaaissTnt au VaanS Youa? 6[[Ts nT pTueTnt p[us iVnoaTa [?i\pact ST [Tua oaVanisation sua [Tuas sa[aai s? 4o\\Tnt? a[oas? sT pa \unia STs S soa\ais Ua\Tux aisquTs psychosociaux ? Christophe Le Bars, DRH, Membre de la Commission Risques RH de l'AMRAE « Burn-out, harcèlement, emprise, manipulation,sont autant de risques humains qui apparaissent désormais dans les documents annuels des entreprises du CAC 40. » Christophe Le Bars, DRH, Membre de la Commission Risques RH de l'AMRAE Burn-out, harcèlement, emprise, manipulation,sont Burn-out, harcèlement, emprise, manipulation,sont 1 Sabine Bataille, « Se reconstruire après un burn-out. Les chemins de la résilience professionnelle », Deuxième édition, mars 2015, InterEditions. ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DE L’AMRAE I N°5 I JUIN 2015 23 DOSSIER LES RISQUES PSYCHOSOCIAUX les principaux facteurs de risques peuvent "tre iden- tifiés? ? Établir une cartographie des risques humains permet d'anticiper les RPS, de prévenir plutôt que de guérir, constate Christophe Le Bars. Burn-out, harcè- lement, emprise, manipulation, sont autant de risques humains qui apparaissent désormais dans les documents annuels des entreprises du CAC 40 ?? La cartographie est l'une des premières marches. Mais la veille doit "tre constante et aussi bien individuelle que collective? ? Au niveau collectif, un audit permet de déterminer les sous-populations à risque, pour identifier les zones de fragilité et mettre en place des dispositifs spécifiques, essentiellement en matière de management et d'organisation du travail, indique Bénédicte Haubold. Au niveau individuel, des signes cliniques peuvent être repérés, mais tout l'enjeu reste de savoir à quel moment la situation risque de basculer et de mettre en danger la vie d'autrui ?? Dans le cas du co?pilote de la Germanfings? oui, il aurait fallu l'interdire d'exercer. Mais dans d'autres fonctions, un comportement névrosé ne risque pas forcément de nuire à un tiers. BF6LD 5:DA@D:E:7D ? Eaux d?absentéisme? de rotation ?ou turn?over?? de visites sur demande chez le Médecin du Eravail??? Voici des indicateurs qui permettent d'évaluer le climat social interne? Les enqu"tes et barom!tres réalisés auprès des collaborateurs sont également des sources d'informations précieuses. En allant sonder ses équipes, sur le terrain, l'entreprise peut disposer de données de première main. Cette démarche d'écoute des collaborateurs a été menée chez l?ESS@R? acteur du médico-social, un secteur qui (comme le transport de voyageurs) est perçu comme particulièrement exposé aux RPS? ? Nos employés nous ont fait part de leurs diffi- cultés, des problématiques rencontrées au quotidien, des évolutions de leur environnement de travail... Cela nous a conduit à réfléchir à ces questions et à mettre en place des dispositifs concrets, pour ne plus avoir à intervenir à chaud ?? raconte Isabelle 3oher? DR9 de l?ESS@R? 4es dispositifs? quels sont?ils ? Fne politique orientée vers les salariés les plus exposés, l'écoute des signaux d'alarme, un diagnostic régulier de la situation, une explication collective de la démarche, l'accompagne- ment des collaborateurs, le décloisonnement et le rapprochement des services... Entre autres dispositifs? l?ESS@R mise notamment sur la formation : ? En plus de sensibiliser et d'apporter un éclairage global sur les RPS, ces programmes permettent de fédérer diverses populations de l'entreprise, par exemple les managers, les Responsables RH et les élus, aussi bien les délégués du personnel que les membres du CHSCT ?? souligne Isabelle 3oher? L?accompagnement des managers doit effectivement "tre une priorité : ? Ceux-ci ne sont pas forcément en capacité d'aider des individus qui se fragilisent de mois en mois, observe Bénédicte Haubold. La sensibilisation et la formation des managers de proximité est donc essentielle ?? Autre ? remède ? aux RPS? l?attention portée à la qualité de vie au travail ?BVE?? ? Les risques psychosociaux pour- raient être définis comme étant l'opposé, une altération, de la qualité de vie au travail. L'accord national inter- Bénédicte Haubold, Fondatrice d'Artélie Conseil « Ceux-ci ne sont pas forcément en capacité d'aider des individus qui se fragilisent de mois en mois. » Bénédicte Haubold, Fondatrice d'Artélie Conseil Ceux-ci ne sont pas forcément en capacité d'aider Ceux-ci ne sont pas Ceux-ci ne sont pas forcément en capacité d'aider forcément en capacité d'aider ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DE L’AMRAE I N°5 I JUIN 2015 24 DOSSIER LES RISQUES PSYCHOSOCIAUX professionnel (ANI) du 19 juin 2013 sur l'amélioration de la QVT et de l'égalité professionnelle consistait d'ail- leurs en des négociations sur les conditions d'exercice du travail ?? rappelle Aurélien 3oulanger? Avocat associé au département droit social du cabinet Gide. BF6LD :?E6CL@4FE6FCD ? « Les risques humains ne peuvent plus être considérés comme un sujet exclusivement RH, ils ne peuvent plus être cantonnés aux RH. Il s'agit d'une problématique trans- verse qui doit irriguer la stratégie, le management, l'or- ganisation du travail, à tous les niveaux de l'entreprise »,  insiste 3énédicte 9aubold? L?interlocuteur ? idéal »  doit donc en premier lieu "tre la Direction Générale qui doit être impliquée et doit véritablement porter les  proYets de prévention des RPS? La DR9 arrive ensuite en support opérationnel. Et le Risk Manager intervient sur son champ d'expertise, par exemple sur les notions de cartographie. « Les RPS constituent un sujet sensible et relativement nouveau, mais il s'agit d'un risque à part entière. Il ne doit plus être perçu comme tabou ni être le pré carré de la fonction RH, estime un Risk Manager chevronné. Le Risk Manager a toute la légitimité pour porter ce sujet au sein de l'organisation : en l'identi- fiant, en le priorisant, en le positionnant et en contri- buant à ce qu'il soit traité en interne, et pas seulement externalisé auprès d'un consultant extérieur ». « Les risques humains supposent la transversalité et la médiation : c'est le sujet de tous, chacun y apportant son expertise. Le Médecin du Travail, notamment, peut être un acteur clé de la prévention », estime Christophe  Le Bars. Les partenaires sociaux font également partie des  interlocuteurs  privilégiés.  Syndicats,  Comité  d?9hgi!ne et de Sécurité des 4onditions de Eravail ?49S4E?? Médecine et Inspection du Eravail? délégués du personnel... Ce sont autant d'acteurs qui peuvent intervenir dans la prévention? L?ESS@R? par exemple? s'appuie sur l'expertise de ses différents partenaires. « Au même titre que nous sollicitons nos partenaires externes, nous impliquons chacun de nos collaborateurs. Nous faisons en sorte qu'ils deviennent des contribu- teurs de cette démarche, détaille Isabelle Boyer. Ce sont des vecteurs de réussite pour ce type de démarche : que la Direction Générale porte le projet et que tous les employés y soient associés ». Communiquer en interne et sensibiliser les équipes au suYet des RPS permet de rendre visibles des situations douloureuses. « Trop de collaborateurs en souffrance ont tendance à passer sous silence ce qu'ils vivent. Pour une bonne raison : c'est qu'ils craignent d'être stigmatisés, voire ne pas être pris au sérieux, poursuit le Risk Manager. Et, dans le même temps, des managers usent de pratiques très limites, causant la détresse de leurs collaborateurs. En cassant les silos au sein de l'organisation, en faisant des risques humains un sujet transverse, on s'assure que le moindre dysfonctionnement percera au grand jour CADRE LÉGAL ET RESPONSABILITÉ 56 L?6?EC6AC:D6 « Les risques psychosociaux ne sont pas juridiquement définis en tant que tels. Il faut s'en tenir aux disposi- tions générales du Code du travail qui visent à protéger la sécurité et la santé du salarié ?? indique Aurélien Boulanger. Le seul cadre légal et social qui formalise les RPS rel!ve de deux accords nationaux interprofes- sionnels signés par les partenaires sociaux : l?A?I sur le stress du s Yuillet s{{y et l?A?I sur le harc!lement et la violence au travail du 26 mars 2010, deux textes qui sont des transpositions d'accords européens. « Ces notions cadres sur le stress, le harcèlement et la violence au travail évoluent, et sont interprétées et définies au cas par cas par la jurisprudence ?? rappelle David ;onin? lui aussi Avocat associé au département droit social du cabinet Gide. 4@?4CE6>6?E? 52?D L?6?EC6AC:D6 ? L?6I6>AL6 56 G6@L:2 7a S aic 8oTti? 5iaTctTua ST [a Aa eTntion Dant Tt D cuait Su 8aoupT GTo[ia? Txp[iquT co\\Tnt [T 8aoupT s?Tst T\paa du sujet des risques psychosociaux. Nous avons adopté une approche méthodologique qui nous permet d'identifier les facteurs susceptibles d'impacter les conditions  de vie au travail. Et nous nous appuyons sur différents outils. Par exemple, nous avons mis en place une structure, dite de conseil, sous la forme d'un numéro  vert externalisé  (pour garantir  anonymat  et confidentialité)  pour que se signalent  ou soient  signalés  les  collaborateurs  en difficulté.  En outre, nous misons  sur un système  de communication  efficace  dès lors qu'intervient  un changement  d'organisation  susceptible de questionner les collaborateurs, pour expliquer le sens, les tenants et les aboutissants de toute réorganisation. Troisième dispositif clé, et permanent : la formation des managers, pas seulement en one shot, régulièrement pour les aider à appréhender et à anticiper les risques pyschosociaux, choses qui ne sont généralement pas acquises dans le cadre des cursus universitaires : « Comment aborder le sujet ? », « Comment en parler ? »... Les managers sont en demande d'informations de ce type. Corollaire de tous ces dispositifs, il faut mesurer le risque. Ainsi, chez Veolia, nous disposons d'indicateurs : nous réalisons une enquête sur les facteurs des risques humains. Ce baromètre annuel nous permet d'avoir une certaine visibilité sur la perception qu'ont les collaborateurs des choix que fait l'entreprise. Cela nous permet de réajuster, si nécessaire, notre communication, nos formations... Entre autres facteurs de risques identifiés chez Veolia : l'autonomie. Si celle-ci peut être perçue comme confortable, elle peut aussi générer, à l'inverse, le sentiment d'isolement.  Idem dans les situations de télétravail : tout l'enjeu est de parvenir à un équilibre entre autonomie et collectif, pour maintenir le sentiment d'appartenance à l'entreprise. Isabelle Boyer, DRH de l'ESSOR Aurélien Boulanger, Avocat associé au département droit social du cabinet Gide. ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DE L’AMRAE I N°5 I JUIN 2015 25 DOSSIER LES RISQUES PSYCHOSOCIAUX Quelle est la responsabilité de l'entreprise et du diri- geant face aux RPS ? Lors des situations les plus dramatiques, par exemple dans le cas du suicide d'un collaborateur? l?entreprise peut "tre poursuivie en correctionnelle? S?il s?agit d?un incident causé par une mauvaise gestion du stress, l'employeur peut répondre de blessure? voire d?homicide involontaire? ? Les situa- tions les plus fréquentes restent néanmoins les accidents du travail et les salariés en maladie. Il s'agit là de risques dont la majorité des coûts sont assurés et pris en charge par l'Assurance Maladie ?? remarque David ;onin? Dans sa démarche de prévention des RPS? l?emploheur ne risque-t-il pas de trop s'immiscer dans la vie privée de ses collaborateurs ? ? Une entreprise ne peut pas se voir reprocher d'avoir favorisé la qualité de vie au travail. En revanche, il arrive qu'un collaborateur qui vit une situation personnelle compliquée allègue être en situa- tion de harcèlement moral sur son lieu de travail : c'est alors à la Médecine du Travail de faire le lien, ou pas, entre la pathologie, le syndrome anxio-dépressif et le travail ?? note Aurélien 3oulanger? Dans le cadre de la prévention, si un collaborateur semble présenter un risque, quelle est la limite aux actions de l?emploheur ? ? Si l'employeur est débiteur d'une obligation de résultats de sécurité à l'égard de ses salariés, celui-ci ne peut pas diligenter une enquête préventive sur un salarié : il ne peut pas d'autorité s'immiscer dans la vie privée de ce dernier. Le rôle de l’employeur consistera surtout à prendre toutes mesures utiles pour prévenir et éliminer le risque dans le respect de la législation applicable. Dans ce contexte, l’employeur devra être diligent et conserver toutes preuves utiles des actions entreprises. La négociation et le dialogue avec les représentants du personnel peuvent également, dans certaines entreprises, permettre de limiter les RPS ?? souligne pour sa part David Jonin. RÉGIMES ASSURANTIELS Qui dit nouveau risque dit en général nouveau marché. 4ela ne semble pas "tre le cas avec les RPS et la prudence reste de mise c+té assureurs? ? Le modèle économique de leur prise en charge reste à définir. Nous ne dispo- sons pas de chiffres assez fiables concernant le retour sur investissement quant aux actions de prévention et si l’on regarde ce qui devrait être couvert par une assurance spécifique, le périmètre reste encore flou ?? note Bertrand Guéguiniat, Responsable Marketing de Gras Savohe 4orporate Life? ? Dans la carto- graphie des risques psychosociaux, le sinistre le plus fréquent et le plus concret reste sans nul doute l'arrêt de travail qui est en partie couvert par la complémentaire santé mais également et surtout par l’employeur. Ensuite, à l’occasion de moments de crise, comme par exemple les cas de suicides, qui atteignent fortement l'image de l'entreprise à l’extérieur et en interne, il s'agit de risques qui pourraient être couverts, mais qui sont rare- ment anticipés ?? précise?t?il? Sur le suYet du burn?out? tr!s peu d?entreprises semblent solliciter les assureurs? ? Une fois de plus, l'un des princi- paux symptômes est l'arrêt de travail. Mais il est impossible pour l'employeur d'avoir une vision globale sur les motifs et les causes de l'arrêt de travail, pointe Bertrand Guéguiniat. Dans le cas de burn-out, c'est le plus souvent la responsabi- lité de l'entreprise qui peut être mise en jeu. Les couvertures possibles relèvent alors des garanties Responsabilité Civile ou de la Protection juridique. Gras Savoye propose des solu- tions, mais nous ne sommes pas assez sollicités en amont, dans une démarche préventive. C'est quand la crise survient que les organisations deviennent sensibles au sujet. Il y a encore souvent une sorte de réticence, comme si les entre- prises estimaient que ça n'arrive qu'aux autres Le business model assurantiel des RPS est donc loin d?"tre stable? Et une question demeure : faut?il proposer une ? assurance RPS ? ? De l?avis de 3ertrand Guéguiniat? ? si on l'assure, on monétise le sujet. Je ne suis pas certain qu'il faille aller dans ce sens et ainsi risquer de tomber dans l'hyper-judiciarisa- tion d’un sujet déjà très sensible, au-delà même d’un risque d’anti sélection non négligeable ?? David Jonin, Avocat associé au département droit social du cabinet Gide. Bertrand Guéguiniat, Responsable Marketing de Gras Savoye Corporate Life Le livre blanc La commission Risques RH de l?AMRAE s?appr"te à publier son premier livre blanc sur la gestion des risques RH. Fn document nourri notamment par les résultats de l?enqu"te qu?a menée la commission aupr!s d’une trentaine de grandes entreprises. Cette étude avait par exemple permis d'appréhender l?intér"t des entreprises sur les méthodologies du Risk Management appliqué au risque en Ressources 9umaines et d?identifier les motivations profondes des organisations. Le livre blanc, qui met en lumière différents retours d'expérience, est articulé autour de trois grandes parties : ? 4ontexte et obYet de l?étude ? • Littérature et travaux sur les risques RH ; • Maîtrise globale des risques RH à travers les résultats de l?enqu"te? Parution avant l'été. r Débutant : Obligations réglementaires remplies r Confirmé : Actions de prévention RPS engagées r Expert : Politique Qualité de Vie au Travail initiée Quelle que soit votre réponse et votre contexte,  Psya vous accompagne. Renseignement du Document Unique Analyse des pratiques professionnelles Nouveau :   Ma Santé   Je M’en Occupe ! votre partenaire Création : StudioVersion2.com - © alphaspirit - Fotolia.com RPS & QVT* :  où en est votre entreprise ? *Risques Psycho-Sociaux et Qualité de vie au Travail 95 rue Saint-Lazare 75009 Paris   Tél. : 01 53 04 61 60 – contact@psya.fr www.psya.fr –   –    @psyagroupe ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DE L’AMRAE I N°5 I JUIN 2015 26 DOSSIER LES RISQUES PSYCHOSOCIAUX r Débutant : Obligations réglementaires remplies r Confirmé : Actions de prévention RPS engagées r Expert : Politique Qualité de Vie au Travail initiée Quelle que soit votre réponse et votre contexte,  Psya vous accompagne. Renseignement du Document Unique Accompagnement des lignes managériales Programme de veille de la santé au travail Analyse des pratiques professionnelles Nouveau :   Ma Santé   Je M’en Occupe ! Soutien psycho-social des salariés votre partenaire Création : StudioVersion2.com - © alphaspirit - Fotolia.com RPS & QVT* :  où en est votre entreprise ? *Risques Psycho-Sociaux et Qualité de vie au Travail 95 rue Saint-Lazare 75009 Paris   Tél. : 01 53 04 61 60 – contact@psya.fr www.psya.fr –   –    @psyagroupe sy >2: s{rv Speed Member Meeting AMRAE, Paris Après le succès de la 1 ère édition, l’AMRAE organise une deuxième rencontre entre adhérents, destinée à mettre des visages sur des noms et aller au-delà du réseau virtuel pour créer de véritables liens. 4 JUIN 2015 ;ouan T annuT[[T Su 42C> Paris Le Cercle des Associés en Risk Management consacre cette année sa Yournée annuelle à la résilience? z?rr ;F:? s{rv Salon Préventica Parc des Expositions, Toulouse C’est la 28 ème édition du congrès de la maîtrise globale du risque sécurité, sûreté et environnement. Le thème cette année : la sécurité des personnes et des biens. Au menu : 120 conférences sur des thèmes aussi divers que les risques chimiques, les moyens techniques au travail, la sécurité électronique… rr? ry 6E sv ;F:? s{rv ?oueT[[T sTssion 2C> vu? 2C> vv Tt 2C> vw Île-de-France La session 2015 de la formation diplômante ARM redémarre. ry ;F:? s{rv ;ouan T STs 4o\\issions s{rv ST [?2>C26 Paris Premier aperçu du très attendu baromètre AMRAE 2015 (avec PwC), prévention en matière automobile, Risques RH, RSE et devoir de vigilance? assurances? 4hber?crises? P4A? allocations de primes, e-learning, supply chain : le menu de la partie scientifique sera dense? Buant au cocktail AMRAE? qui suivra? il sera bien s0r sous le soleil ? 25 JUIN 2015 6?[TaaninV 2>C26 L?AMRAE lance son premier e?learning ? Le th!me : l?opportunité pour un client ? chargeur ? de souscrire ses propres garanties Eransport ou de s?en remettre aux garanties RC du transporteur. Ce nouveau format de conférences en ligne sera reproduit trois fois dans l’année. Inscriptions et infos : http:??amrae?fr?e?learning?amrae x?z D6AE6>3C6 s{rv 4onU aTncT LonVTeity ISFA, Lyon L?ISFA ?Institut de Science Financi!re et d?Assurances? organise la conférence Longevity 11, consacrée à la longévité humaine et à ses impacts ?financiers? humains??? Plusieurs disciplines se croiseront : démographie, économie, sociologie, actuariat, cancérologues, parlementaires… 27?t{ D6AE6>3C6 s{rv 4onU aTncT canaSiTnnT Su C:>D Quebec City, Canada A l?occasion du congr!s annuel des dix ? 4anadian RIMS 4hapters ?? plus de r{{{ participants seront présents? Le Club Francophone du Risk Management y tiendra une réunion?conférence afin de poursuivre sa mission de coopération et d’échanges entre professionnels francophones de la gestion des risques. Après le Maghreb et l?Amérique du ?ord ? u?x @4E@3C6 s{rv 4onVa!s 76C>2 Palazzo del Cinema, Venise, Italie Près 1500 participants convergeront vers la cité des Doges, berceau de l’assurance en Europe, pour participer aux conférences et aux ateliers de travail. AGENDA ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DE L’AMRAE I N°5 I JUIN 2015 28 À L’AFFICHE Les EchosVendredi 29, samedi 30 mai 2015 FINANCE & MARCHES // 31 DAIKIN Wim Vangeenberghe accède à la vice -présidence de Daikin France. Wim Vangeenb erghe, quarante - h u i t a n s , d i p l ô m é e n é c o n o m i e appliquée de l’université de Lou- vain (B elgique), est entré, en 1990, à l a d i r e c t i o n e u r o p é e n n e d e Daikin. D’abord responsable des v e n t e s , i l a e n s u i t e p a r t i c i p é à l’implantation de la filiale Daikin au Royaume -Uni. I l a é t é n o m m é r e s p o n s a b l e d e s distributeurs de l’Europe du Sud e n 1 9 9 5 , p u i s s a l e s p l a n n i n g manager Daikin Europe en 1999. A p a r t i r d e 2 0 0 2 , i l a a s s u m é d i ve r s e s f o n c t i o n s a u s e i n d e l a d i v i s i o n d e s v e n t e s j u s q u’à e n prendre la direction. GFI INFORMATIQUE Sylvie Le Callonec-Helard prend la direction juridique du groupe Gfi Informatique. Sylvie Le Callonec-Helard, trente- neuf ans, est titulaire d’une maî- t r i s e d e d r o i t d e s a f f a i r e s , d ’u n e m a î t r i s e d e d r o i t s o c i a l e t d ’u n DESS consommation et droit de la propriété intellectuelle. Après des débuts chez Novartis Seeds Europe qu’elle rejoint en 2000, elle devient j u r i s t e g é n é r a l i s t e e t c h a rg é e d e m i s s i o n c h e z A i r L i q u i d e . Entre 2002 et 2007, elle a exercé en tant que juriste, chargée des con- trats nationaux et internationaux e t r e s p o n s a b l e c o r p o r a t e c h e z Nu f a r m , p u i s a r e j o i n t , e n 2 0 0 7 , Manutan International dont elle était directrice juridique. LA BANQUE POSTALE Michel Andignacprend la direction des risques du pôle assurance de La Banque Postale. M i c h e l A n d i g n a c , c i n q u a n t e - q u a t r e a n s , t i t u l a i r e d ’u n D E S S a u d i t e t f i n a n c e s d e l ’u n i ve r s i t é P a r i s D a u p h i n e e t d i p l ô m é d e l’ESC To ulouse, a débuté sa car- r i è r e e n 1 9 8 7 c o m m e a n a l y s t e f i n a n c i e r p o u r C a p i t a l S y s t e m Investissement. En 1989, il a inté- gré le groupe Victoire (filiale de la C o m p a g n i e d e S u e z ) , a v a n t d ’e n t r e r , e n 1 9 9 5 , c h e z A v i v a France en tant que directeur de la consolidation et des comptabili- t é s , p u i s d e d e v e n i r, e n 1 9 9 8 , d i r e c t e u r d u p i l o t a g e t e c h n i q u e et op érationnel de la so ciété vie. E n 2 0 0 1 , i l a r e j o i n t G e n e r a l i France en qualité de directeur du plan et du contrôle de gestion. En 2 0 0 5 , i l e s t n o m m é d i r e c t e u r f i n a n c i e r, d e ve n a n t , à p a r t i r d e 2013, membre du comité exécutif, c h a rg é d e s f i n a n c e m e n t s e t d e s investissements. , Envoyez vos nominations à carnetlesechos@nomination.fr ENTREPRISES VOYAGES-SNCF.COM Benoît Bouffart Alexis Lacour Béatrice Tourvieille Julien Nicolas sont respectivement nommés directeur stratégie et innovation, directeur financier, directrice marketing et à la tête de la business unit Europe. B enoît B ouffart, trente -cinq ans, diplômé de Montpellier Business S chool, est titulaire d’un MBA de Te x a s A & M I n t e r n a t i o n a l U n i - versit y (Etats-Unis). En 2003, il a d é b u t é c h e z S o l u c o m , i n t e r v e - nan t n otam me nt sur l e pi l o ta ge de programmes digitaux. Il était, p a r a i l l e u r s , r e s p o n s a b l e d e s offres CRM, digital et innovation pour le cabinet. A l e x i s L a c o u r, t r e n t e - h u i t a n s , d i p l ô m é d e l ’u n i ve r s i t é d e Pa r i s Dauphine, a débuté chez Arthur Andersen. De 2003 à 2006, il était c h a rg é d u p ô l e a d m i n i s t r a t i f e t financier d’Euro RSCG Life, avant d ’a c c o m p a g n e r, p e n d a n t c i n q a n s , d e s f o n d s d ’ i nve s t i s s e m e n t sur des op érations d’acquisition et de cession chez Ernst & Young T r a n s a c t i o n S e r v i c e s . D e p u i s ILS SONT NÉS UN 29 MAI Marc Boré,président de Rent A Car, 60 ans. Jean-Louis Bruguière, magistrat, 72 ans. Sébastien Grosjean, joueur de tennis, 37 ans. Christophe Jeannest de Gyvès,président de CS Partners, 57 ans. Catherine Lara, chanteuse, 70 ans. Jacques Rapoport, président de SNCF Réseau (ex-Réseau Ferré de France), 63 ans. François de Singly, sociologue, 67 ans. Louis Velle,comédien, 89 ans. Abdoulaye Wade, ancien président du Sénégal, 89 ans. PORTRAIT parLaurent Thévenin lthe venin@lesechos.fr Brigitte Bouquot, caution des risk managers Une usine italienne détruite par le tremblement de terre de L’Aquila et une mise en cause dans le crash du vol Rio-Paris en tant que fabricant des sondes Pitot avant la découverte des boîtes noires... Quand elle devient, en janvier 2010, directrice des assurances et de la gestion des risques de Thales, le métier est nouveau pour elle. Mais Bri- gitte Bouquot est tout de suite plongée dans le vif du sujet, ayant à s’occuper et à tirer les consé- quences de ces deux gros sinistres subis par le groupe d’électronique et de défense l’année pré- cédente.« Le sujet du risk management a pris une couleur différente chez nous avec ces dossiers », souligne Brigitte Bouquot qui, à cinquante-huit ans, préside, en prime, depuis la semaine der- nière, l’Association du management des risques et des assurances de l’entreprise (Amrae). Une structure dont elle s’était rapprochée sitôt sa nomination comme « risk manager » de Thales et dont elle était administratrice depuis 2012. « C’est un métier qui demande à la fois une vue glo- bale et une très grande technicité,explique-t-elle. J’avais besoin de me mettre en réseau avec les autres grands managers français pour ne pas res- ter isolée et risquer de dépendre seulement de mes c ourtiers et de mes assureurs ». Désormais, l’une des ambitions de celle qui fut aussi, dès 2004 et pendant huit ans, adminis- tratrice de l’association des anciens élèves et diplômés de Polytechnique est de« faire recon- naître le métier de risk manager et de l’ouvrir à d’autres réseaux ». Virage inattendu « Plus matheuse qu’ingénieur »,cette X issue du lycée Thiers à Marseille, auteure d’une thèse sur l’économie des matières premières à l’Ecole des Mines, avait pourtant débuté, en 1984, dans un tout autre univers : elle a fait ses premiers pas à la direction financière d’IBM France. En 1990, elle se voit confier des responsabilités plus gran- des, devenant directrice financière et secrétaire générale de DE3I, une co -entreprise entre le géant de l’informatique et Dassault Electroni- que. Six ans plus tard, elle rejoindra Dassault Electronique, en tant que secrétaire générale adjointe, faisant« le choix délibéré de travailler pour l’industrie française ». Vient alors la fusion en 1999 avec Thomson-CSF, tout juste privatisé. Pour Brigitte B ouquot, c’est l’o ccasion de se retrouver au même poste mais« dans un groupe dix fois plus grand et d’envergure internatio- nale !»,qui deviendra Thales. S e c o n d e d ’A l e x a n d r e d e Ju n i a c ( l ’a c t u e l patron d’AirFrance-KLM), elle planchera sur la c réation d’une corporate gouvernance, mais aussi sur la mise en place de processus de ges- tion des risques ou encore sur l’adaptation des fonctions à l’international, sur l’écriture d’un code d’éthique... Mais en 2004, sa carrière prend un virage inattendu. Le secrétariat général est dissous et Denis Ranque, alors PDG de Thales, lui suggère de passer à des fonctions opérationnelles. Bri- gitte Bouquot se retrouve directrice commer- ciale des activités de systèmes d’information critiques de Thales, a priori loin de ses domai- nes de prédilection.« C’était une expérience d u r e , m a i s t r è s e n r i c h i s s a n t e s u r l e p l a n humain »,glisse cette mère de deux filles, à pro- pos de ces années. En 2009, elle est rappelée à des fonctions cen- trales comme patronne de l’audit interne. Un poste qu’elle occupera quelques mois avant de rebondir à ses fonctions actuelles. Dans un con- texte où les risques en entreprises vont grandis- sant, le mandat de présidente de l’Amrae qui s’y ajoute ne lui laissera guère le temps de se remet- tre au dessin, sa passion. n Amrae f r IMERYS Olivier Pirotte intègre le comité exécutif du groupe Imerys au poste de directeur financier, à compter du 1 erjuin. Olivier Pirotte, quarante-huit ans, diplômé de l’Ecole de commerce S o l v a y d e l ’ U n i v e r s i t é l i b r e d e Bruxelles (Belgique), est ingénieur commercial. En 1989, il a débuté au sein du cabinet Arthur Andersen à d e s r e s p o n s a b i l i t é s d e d i r e c t i o n pour les divisions de business con- sulting et audit. En 1995, il a rejoint le groupe Bruxelles Lambert, où il a assumé les fonctions de directeur des participations (2000-2012) et de directeur financier (2012-2014). D e p u i s d é b u t 2 0 1 5 , i l c o g é r a i t l e portefeuille des investissements. carnet 2011, il occupait le poste de chef de mission de la direction de l’audit et des risques, d’abord au sein du g r o u p e S N C F, p u i s a u s e i n d e l a branche SNCF Logistics. B éatrice Tour vieille, trente -neuf a n s , d i p l ô m é e d e H E C , a d é b u t é en 1996 chez A.T. Kearney avant de rejoindre S oft Computing. En 2006, elle a intégré Meetic, où elle a œuvré comme directrice CRM, p u i s c o m m e d i r e c t r i c e p r o d u i t M e e t i c A f f i n i t y, ava n t d ’a s s u r e r, en 2010, la direction marketing de D e e z e r. D e p u i s 2 0 1 4 , e l l e é t a i t directrice du marketing relation- nel chez Canal+. Ju l i e n N i c o l a s , t r e n t e - n e u f a n s , diplômé de l’ESC Pau, a débuté en 2001 au sein de TPS, participant au lancement de ser vices interac- t i f s s u r l a t é l é v i s i o n e t d u s i t e I n t e r n e t . A p r è s a v o i r p i l o t é l a c o m m u n i c a t i o n a b o n n é s c h e z T P S e t l a m i s e e n p l a c e d ’o u t i l s CRM et de gestion de campagnes, il a intégré Voyages-sncf.com en 2005, comme chef de projet CRM. Depuis 2008, il était directeur de la relation client. Valeur unitaire hors frais : valeur de la part ou de l’action hors droits d’entrée ou de sortie éventuels. Les SICAV éligibles au PEA sont signalées par un astérisque *. Le pictogramme L  indique la cotation d’un FCP. Classification des OPCVM : actions françaises (AF ), actions de la zone EURO (AE ), actions internationales (AI), monétaires EURO (ME), monétaires à vocation internationale (MI), obligations et autres titres de créances libellés en EURO (OE ), obligations et autres titres de créances internationaux (OI), sicav luxembourgeoises (LX), diversifiés (DI), garantis ou assortis d’une protection (GP). ** : en euros ou dans la devise indiquée dans la colonne «DÉSIGNATION DES VALEURS ». LU012 2612764FRANK EUR GRWTH 15, 2 27š05 LU0231205856FRANK INDIA 33,72 27š05 LU0140363267FRANK MUT EUROPEAN 2 2 ,38 27š05 LU0282761252FRANK MUT GLB DISCOV 13,05 27š05 LU0300742037FRANK NATURAL RES 6,81 27š05 LU0140363697FRANK TECHNOLOGY 9,12 27š05 LU0139292113FRANK US EQUITY  21,07 27š05 LU0260869903FRANK US OPP 23,82 27š05 LU074412912 2TEMP AFRICA  10,47 27š05 LU0316493666TEMP ASIAN GRWTH 32 ,8 27š05 LU0592650245TEMP ASIAN SM CIES  20, 26 27š05 LU0188151178TEMP CHINA USD  26,31 27š05 LU012 2613903TEMP EAST EUROPE  18,82 27š05 LU06892307 78ineàc’cp2ds. BONDS A EUR  1 39,94 28š05 LU0928190510ineàc’cp2dsà52dvfcu15   tfvc 117,88 28š05 LU0187024954ineàc’cro  fn cr.cM 0  c 199,37 28š05 LU0800193780ineàc’crocu15crieuciéj   tfvc105,91 28š05 LU1008513852ineàc’crocu125 1cL2ptf   tfvc105,06 28š05 LU0787970960ineàc’cro f0 nd  crtec 29,31 28š05 LU0636969866ineàc’cro f8nff fiqinv  c 322 ,36 28š05 LU1008513340ineàc’cu15cro anuacndp   tfvc107,56 28š05 LU0862027272ineàc’cu15 anuacl1v 5vf   tfvc111,84 28š05 LU0963986202ineàc’cu15 fje j 52dv   tfvc 107,68 28š05 PICTET & CIE 34, avenue de Messine 75008 Paris Tél. : +33 1 56 88 71 29 www.pictetfunds.com Pictet Asset Management 34, avenue de Messine 75008 Paris Tél. : 01 56 88 71 29 www.pictetfunds.fr sicav//fcp CLASSIFICATION VAL . UNIT DATE  DERNIER DÉSIGNATION HORS FRAIS DE LA DIVIDENDE NET CODE ISIN DES VALEURS EN EUROS** VALOR. EN EUROS** MONT.  DATE OPTIGESTION 39, avenue Pierre 1 er  de Serbie 75008 PARIS Standard : +33 1 73 11 00 00 Internet : www.optigestion.com Mirabaud Asset Manag ement Tél. +41 58 816 20 20 www.mirabaud.com marketing@mirabaud.com LU0188151921TEMP EMERGING MKTS  16,87 27š05 LU0390138195TEMP FRONTIER MKTS 16,99 27š05 LU02942 20107TEMP GLB BOND 20,95 27š05 LU02942 21253TEMP GLB TOT RET 19,53 27š05 LU009404007 7TEMP LATIN AM USD  27,93 27š05 LU0301152442ÖKOWORLD KLIMA EUR  59,11 28š05 LU0061928585ÖKOWORLD ÖKOVIS.CL . EUR  153, 23 28š05 LU01553033230npjrj’ fn dcroàcM 0 d 216,37 28š05 LU00906892990npjrj’5n2jrpa 825,45 28š05 LU02804306600npjrj’ p1r dcrdreulc 91,98 28š05 LU01307288420npjrj’r fjredcrte20rc 32 2 ,45 28š05 LU02557981090npjrj’rireu 1p vr5j 158,97 28š05 VAL . UNIT DATE  DERNIER DÉSIGNATION HORS FRAIS DE LA DIVIDENDE NET CODE ISIN DES VALEURS EN EUROS** VALOR. EN EUROS** MONT.  DATE VAL . UNIT DATE  DERNIER DÉSIGNATION HORS FRAIS DE LA DIVIDENDE NET CODE ISIN DES VALEURS EN EUROS** VALOR. EN EUROS** MONT.  DATE VAL . UNIT DATE  DERNIER DÉSIGNATION HORS FRAIS DE LA DIVIDENDE NET CODE ISIN DES VALEURS EN EUROS** VALOR. EN EUROS** MONT.  DATE CLASSIFICATION CLASSIFICATION CLASSIFICATION FR0010106450OPTIGEST MONDE DI 193,06 27š05 FR0010236760OPTIGEST EUROPE 130,43 27š05 LU01307292200npjrj’rireunduciéjf 535, 21 28š05 LU01284902800npjrj’rte 52dvf 530,12 28š05 LU01284708450npjrj’rte p2e0àc52dvf 190,46 28š05 LU01671583270npjrj’rte fijc52dvf 134,07 28š05 LU01307319860npjrj’rte20r dcroàcfr1 à 644,57 28š05 LU01445097170npjrj’rte20r dcftfjàcroà 248,58 28š05 LU01284675440npjrj’ u125 1crireuàvr5j 333,38 28š05 LU01684496910npjrj’ uer jrecpand  500,36 28š05 LU01885012570npjrj’ar 1ja 282 ,54 28š05 LU00709645300npjrj’ndvn dcroà 433,15 28š05 LU01769005110npjrj’M 0 drfrcroàcfr1 à 15208,57 28š05 LU02568461390npjrj’frptenjlc 195,16 28š05 LU01307323640npjrj’fi 11cp 0crteà 1062 ,48 28š05 LU02568401080npjrj’tfcroàcfr1 186,31 28š05 LU01048848600npjrj’8 jre 261, 24 28š05 LU0158903558AKTIEN DEUTSCHLAND ELM 273,69 28š05 PanoramaLes « risk managers » au milieu du gué // P. 32 ZoomQuatre risques majeurs passés à la loupe // P. 33 AssuranceStabilité tarifaire sur les grands risques // P. 34 Q uasiment inexistante il y a une vingtaine d’années, la profession de « risk mana- g e r » a g a g n é s e s l e t t r e s d e n o b l e s s e . L a q u a s i - t o t a l i t é d e s g r a n d s g r o u p e s e t u n n o m b r e c r o i s s a n t d ’ E T I a f f i c h e n t aujourd’hui un « directeur des ris- ques », dont la fonction a souvent é vo l u é d e s a s s u r a n c e s ve r s u n e gestion plus globale des risques, dite « ERM » – p our « Entreprise Risk Management ». Après les projets, la philosophie et la pratique du management des risques se sont progressivement étendues à la gestion quotidienne de l’entreprise.« L’é volution a été notamment favorisée par les obliga- t i o n s ré g l e m e n t a i re s » ,e x p l i q u e Gilb ert Canameras, président de l ’A m r a e , l ’A s s o c i a t i o n p o u r l e m a n a g e m e n t d e s r i s q u e s e t d e s a s s u r a n c e s d e l ’e n t r e p r i s e . M a i s aussi par la demande des contre- p a r t i e s – b a n q u e s , a s s u r a n c e s , c l i e n t s o u f o u r n i s s e u r s – , e t d e s a d m i n i s t r a t e u r s i n d é p e n d a n t s . Pourtant, la bataille du risque n’est pas encore gagnée. Analysant les « nouveaux risques » susceptibles d’avoir un fort effet financier sur l e s c o m p t e s d e s e n t r e p r i s e s a u cours des prochaines années (lire g r a p h i q u e c i - c o n t r e) , l ’a s s u r e u r Ace a ainsi constaté qu’ils étaient « difficiles à gérer »en raison, dans plus de la moitié des cas, d’un man- que d’implication de la direction g é n é r a l e .« L e m a n a g e m e n t d e s e n t re p r i s e s n ’ a c c o rd e p a s e n c o re une place suffisante à la gestion des r i s q u e s . E n c o n s é q u e n c e , l e s m o y e n s s o n t e n c o re i n s u f f i s a n t s , t a n t e n t e r m e s d ’ h o m m e s , q u e d ’ i n v e s t i s s e m e n t s e n o u t i l s , o u encore, dans une moindre mesure, lorsqu’il s’agit de solutions d’assu- rances »,estime Nadia Coté, direc- trice générale de Ace en France. « L e s d i r e c t i o n s g é n é r a l e s o n t e n c o re d u m a l , p a r f o i s , à é c o u t e r l e u r s r e s p o n s a b l e s d u r i s q u e » , confirme Her vé Houdard, direc- teur général du courtier Siaci Saint H o n o r e . Po u r q u o i d o n c ? P a r c e q u’a v a n t d e g é r e r u n r i s q u e , l a direction générale doit l’identifier et l’accepter. Le p oint de basculement a été atteint Et en matière d’appétence au ris- que, on peut dire que la dernière d é c e n n i e a c o n n u d e s h a u t s … e t des bas. Après une ère de grandes fusions et de mégaprojets, pas for- c é m e n t m e s u r é s , b e a u c o u p d ’e n t r e p r i s e s e t d e c a d r e s d i r i - g e a n t s o n t b a s c u l é a u c o u r s d e s a n n é e s 2 0 0 0 d a n s l e « z é r o r i s - q u e » .« A p r è s E n r o n , A r t h u r Andersen et surtout Lehmann Bro- thers, plus personne n’osait penser, o u p a r l e r “ r i s q u e ” . L a p e r t e d e confiance a été telle que toute action est devenue impossible : il n’y avait plus la moindre prise de risque »,se souvient Gilb ert Canameras. Du principe de précaution à… l’inhibi- t i o n , l a f r o n t i è r e e s t p a r f o i s bien mince. S e rendre indisp ensable A tel point que le mot « risque » est p a r f o i s d e v e n u t a b o u a u x p l u s hauts niveaux.« Le risque est une évidence dans les PME et même les E T I ,e s t i m e B é n é d i c t e H u o t d e L u z e , d é l é g u é e g é n é r a l e d e l’Amrae et pilote du comité scienti- fique de l’association.Mais dans les grandes structures, la dilution des responsabilités est parfois telle que plus personne ne se voit en entrepre- neur, au point de perdre le sens de la prise de risques. »Ce n’est finale- ment que depuis peu que le mot et l e s e n s d u « r i s q u e » s e m b l e n t revenus dans la bouche des grands patrons. En avril dernier, Geoffroy Roux de Bézieux prônait officielle- ment une« culture du risque »lors d e s a c a m p a g n e p o u r l a p r é s i - d e n c e d u M e d e f , a f f i r m a n t s u r Radio Classique que« c’est par le risque que l’on peut sortir la France de la crise ».« Craindre le risque, c’est sortir du monde »,osait aussi, en juin, Henri de Castries, PDG du groupe AXA, dans une inter view au « Figaro ».« C’est le retour à la p r i s e d e r i s q u e s … c o n t r ô l é e » , e s t i m e G i l b e r t C a n a m e r a s .« L a l o g i q u e a é v o l u é : l e s c o m i t é s d e direction veulent prendre les bons risques, même ceux qui relèvent de la zone rouge, mais en connaissance de cause. Les ETI à forte croissance, e n p a r t i c u l i e r, ve u l e n t c o n t i n u e r d’accélérer, mais en toute sécurité », confirme Gilles Proust, président PANORAMA // La gestion du risque s’intensifie dans les entreprises. Zoom à l’occasion des rencontres de l’Amrae. Les « risk managers » au milieu du gué C’est une véritable bombe à retar- dement qui a été lancée en septem- bre dans le monde du management des risques : le rapp ort « Pour la réparation du préjudice écologi- que », rédigé par le professeur Yves Jégouzo, à la demande de Chris- tiane Taubira. Si certains profes- sionnels jouent l’autruche, affir- m a n t q u e« j a m a i s l e s m e s u r e s préconisées ne pourraient être mises e n œ u v re » ,l e s r e s p o n s a b l e s d e l’Amrae s’avouent très inquiets.« Il s’agit d’un projet auquel la ministre de la Justice semble beaucoup tenir. C’est pour elle une question de prin- cipe »,estime Nathalie Clerc, prési- dente de la commission environne- ment de l’Amrae, et qui a conduit le groupe de travail de l’association s u r l e s u j e t . C o m m e l e M e d e f, l a FFSA et l’Afep, l’Amrae s’est officiel- lement insurgée contre une grande partie des 10 mesures prop osées d a n s l e r a p p o r t .« P l u t ô t q u e d’empiler les textes, mieux vaudrait a m é l i o r e r l a l o i L R E » ,r é s u m e Nathalie Clerc. Le rapport Jégouzo conduirait tout d’abord à la mise en p l a c e r e g r e t t a b l e d ’u n e n o u ve l l e c o u c h e j u r i d i q u e .« L a vo i e j u d i - ciaire va entraîner un rallongement considérable des procédures et retar- der la mise en place des solutions, au détriment de la réparation du dom- m a g e à l ’ e n v i r o n n e m e n t » ,j u g e Nathalie Clerc. Surtout, les mesu- r e s p r é c o n i s é e s p l a c e r a i e n t l e s entreprises en grande insécurité, juridique et financière. Risque de la multiplicité des actions judiciaires En effet, la définition du rapp ort Jé g o u z o d u « p r é j u d i c e é c o l o g i - que » n’est pas identique à celle de « d o m m a g e e nv i r o n n e m e n t a l » , é vo q u é e d a n s l e s t ex t e s a c t u e l s . « L e s “ré p a ra t i o n s ” re q u i s e s r i s - quent donc d’être différentes de celles existant déjà par ailleurs,indique Nathalie Clerc.En outre, comment faut-il apprécier la notion d’atteinte “anormale” à l’environnement : c’est très subjectif. »Sans compter que les entreprises pourraient se voir c o n f r o n t é e s à u n e m u l t i p l i c i t é d’actions judiciaires, déconnectées les unes des autres, et lancées par d e s a s s o c i a t i o n s o u c o l l e c t i v i t é s diverses. E n f i n , s i l e s p r o p o s i t i o n s s o n t reprises en l’état dans un éventuel texte de loi, le risque financier est considérable. Tout d’abord parce que le rapport envisage une répara- tion des dommages « prioritaire- m e n t » e n n a t u r e . E n c l a i r, s i l e s m e s u r e s e n n a t u r e s e r é v è l e n t imp ossibles (ou insuffisantes ou inefficaces), le juge pourra allouer également des dommages et inté- rêts.« Cela signifie qu’une entreprise qui aura mis en œuvre des mesures très onéreuses pour réparer un dom- m a g e e n v i r o n n e m e n t a l r i s q u e , ensuite, de se voir aussi réclamer des compensations financières. C’est la double peine ! »s’insurge Nathalie Clerc. Enfin, et c’est la cerise sur le g â t e a u , l e r a p p o r t p r é c o n i s e l a m i s e e n p l a c e d ’ u n e « a m e n d e civile » qui pourrait atteindre 10 % du chiffre d’affaires mondial hors taxes du group e condamné : une v é r i t a b l e é p é e d e D a m o c l è s . « L’amende s’appliquerait en cas de “faute grave et intentionnelle”, mais cette notion est très subjective : au titre des paramètres à prendre en compte, la “volonté de réaliser des économies” est explicitement citée », dénonce Nathalie Clerc. Au t a n t d i r e q u e r e s p o n s a b l e s des risques et assureurs s’avouent actuellement très attentifs à l’éven- t u e l l e r e p r i s e d e s p r o p o s i t i o n s dans un texte de loi.« Il faudrait alors très rapidement faire évoluer les polices d’assurance »,estime un professionnel. —C. De Sous la menace de la réparation des risques écologiques… Un rapp ort préconise la prise en compte du risque écologique dans le Co de civil. Il prévoit notamment qu’une multiplicité d’acteurs puisse engager des pro cédures. Forum à Deauville Aujourd’hui s’ouvrent à Deauville les 22 esRencon- tres de l’Asso ciation p our le management des ris- ques et des assurances de l’entreprise. Cette asso cia- tion a choisi p our son ren- dez-vous 2014 de se p en- cher sur l’international et sur les problématiques du « Risk Management sans frontière ». Arsenal juridique Le droit français contient déjà de nom- breux textes p ermet- tant la protection et la réparation de l’envi- ronnement.« La plus connue est la loi dite “LRE” sur la responsabi- lité environnementale, de 2008, qui a transposé une directive européen- ne de 2004. Elle prévoit la réparation intégrale des dommages, en natu- re, sous le contrôle unique du Préfet, ce qui permet une grande effi- cacité du suivi technique des dossiers »,explique Nathalie Clerc. En com- plément, d’autres textes, plus sp écifiques, s’appliquent aux sec- teurs du nucléaire, du transp ort, etc. e t c o f o n d a t e u r d ’A r e n g i , u n e s o c i é t é i n d é p e n d a n t e d e c o n s e i l en gestion des risques. On aurait a u j o u r d ’ h u i a t t e i n t u n p o i n t d e basculement.« L’environnement économique est déjà tellement com- pliqué actuellement, les dirigeants savent qu’ils ne peuvent pas se per- mettre un sinistre. S’il faut prendre des risques pour croître, il est impé- ratif de les contrôler très attentive- ment… »estime Her vé Houdard. Reste au directeur des risques à s e r e n d r e i n d i s p e n s a b l e d a n s cette nouvelle donne.« Il nous faut encore faire comprendre aux direc- tions générales et à nos pairs ce que nous pouvons apporter, concrète- ment : une prise de risque mesurée e t c o n t rô l é e . E n t e r m e s d e re c o n - n a i s s a n c e , l a p ro fe s s i o n d e “r i s k manager” a une dizaine d’années de retard par rapport, par exemple, aux trésoriers d’entreprise,recon- n a î t G i l b e r t C a n a m e r a s , q u i ajoute en boutade.C’est un métier jeune… et donc plein d’avenir. » —Cécile Desjardins Parce que nous sa vons que chaque comp agnie multinationale e s t dif f érente de s au tre s. Chaque organisation a sa propre exposition et sensibilité au risque. Chez A IG, nous travaillons en étroite collaboration avec vous pour concevoir un programme adapté à vos besoins spécifiques, et ce quels que soient les pays où vous opérez. Nos sociétés af filiées sont habilitées à émet tre des polices d’assurance dans plus de 130 pays et juridic tions. Pour en savoir plus : w w w.aig.com P i è c e a r t i s a n a l e e n p e r l e s , A f r i q u e d u S u d - o ù A I G e s t p r é s e n t d e p u i s 1962 L e s pro duit s et ser vice s sont four nis p ar le s comp agnie s membre s du ré se au A mer ican Inter national G roup, Inc. L e s couver ture s et garantie s sont susceptible s de var ier selon le s p ays et p euvent ne p as être disp onible s dans tous le s p ays ou dans toute s le s langues. Pour plus d ’ infor mations, vous p ouvez visiter notre site inter net : w w w.aig.com Prêts pour demain Des solutions multinationales sur mesure SPECIAL MANAGEMENT DES RISQUES JEUDI 6 FÉVRIER 2014 //LESECHOS.FR 5 La  Lettre  de  L’Expansion  LLundi  18  mai  2015  Ln°  2229 eLE SERVICE DE LÉGISLATION  fiscale se penche sur certains fonds d’investissement de  proximité  qui  incluent  des  hôtels  et  des Ehpad  à  construire.  Outre  qu’ils  capteraient plus  de  la  moitié  de  cette  classe  d’actifs,  ils sont soupçonnés de détournement de la loi, puisque  l’avantage  fiscal  qui  y  est  attaché exclut  tout  financement  immobilier.  Or  ces véhicules  transfèrent  d’abord  l’exploitation des  immeubles  avant  de  leur  revendre  les murs quelques années plus tard. ePHILIPPE DURON,  député PS du Calva- dos,  président  de  l’Agence  de  financement des  infrastructures  de  transport  de  France, recommande au gouvernement de procéder à une nouvelle hausse de la TICPE pour aug- menter les recettes de l’agence. eLA CANDIDATURE  de Claude Bartolone aux régionales en Ile-de-France donne de nou- veaux  arguments  à  ceux,  à  l’UMP comme  à l’UDI, qui plaident pour une liste unique UMP- UDI dès le premier tour et donc au retrait de la  liste  Jouanno.  Ceux-ci  estiment  que  l’op- position n’a pas intérêt à se morceler dans le propre fief de Bartolone, la Seine-Saint-Denis, où  elle  est  restée  minoritaire  aux  départ e- mentales, avec une forte composante UDI.  eLE  MINISTÈRE  DE  L’INTÉRIEUR est soumis  à  rude  épreuve  quant  à  la  nouvelle carte de France des préfets suite à la réforme régionale. Aucune femme ne figure parmi les se p t   p r é fets   p r é f i g u ra te u rs   d es   g ra n d es régions. Par ailleurs, le gouvernement cherche à  exfiltrer  certains  préfets  des  régions  qui vont disparaître, via des nominations à la tête d’organismes ou dans l’administration centrale.   eLE CNC  recherche un directeur de la com- munication.  Le  titulaire  du  poste  depuis  un an, Julien Ezanno, devrait rejoindre la direction des affaires internationales et européennes. eI N ST I T U T   AS P E N   F RA N C E co n n a î t quelques  remous  avec  le  changement  de  sa gouvernance, consécutif notamment à des dif- férences d’appréciation sur le degré d’autonomie de  l’organisation  par  rapport  à  Aspen  Etats- Unis  qui  délivre  son  label.  Plusieurs  groupes mécènes, anciens ou recrutés par le président sortant,  se  sont  désistés  tels  Allen  &  Overy, Semmaris ou encore FTI Consulting. Par ailleurs, Anne-Sophie Bordry quitte le directoire présidé par Nicolas Tenzer. La secrétaire générale Béren- gère Banquey serait aussi sur le départ.  eJEAN-LUC MARTINEZ,  président du Lou- vre, suscite en interne des critiques sur sa stratégie consistant à seulement mettre en valeur les col- lections  du  musée  et  à  réduire  le  nombre  d’ex- positions. Cette stratégie de repli pourrait aboutir à un décrochage de l’établissement par rapport aux autres grands musées internationaux.  eL’ASSOCIATION  pour le management des risques  et  des  assurances  de  l’entreprise change de tête. Elle sera présidée par Brigitte Bouquot,  directrice  des  assurances  et  de  la gestion des risques chez Thales.  eLES  DÉPUTÉS  PS  ont  débuté  un    cycle pour leurs Rencontres du mercredi, consacré au thème des inégalités. Celles-ci accueilleront Laurent  Davezies,  professeur  au  Cnam.  Par ailleurs, Michel Winock interviendra ce mercredi sur sa biographie de François Mitterrand. eFRÉDÉRIQUE BREDIN  a rencontré Jerry Ye, le dirigeant de Wanda, un des plus grands groupes chinois dans le domaine du cinéma, le  week-end  dernier  à  Cannes.  Objectif  :  le co nva i n c re   d e   favo r i se r   l es   co p ro d u c t i o n s avec la France et de mieux accueillir les films françai s dans les salles chinoises. eGÉRARD LARCHER,  président du Sénat, a  prévu  prochainement  des  déplacements dans  les  pays  du  Maghreb,  à  commencer par l’Algérie et le Maroc.   eLE  SYNDICAT  NATIONAL  des  pilotes de ligne vient de voter un budget en vue de financer une étude sur les aides illégales dont bénéficieraient les compagnies aériennes du golfe Arabo-Persique. Ce travail serait un pen- dan t  de  l’étude  Fair  Sky  commanditée  par leurs homologues américains. REMANIEMENT : LE MÉCANO DE FRANÇOIS HOLLANDE eLe chef de l’Etat prévoit de nommer avant l’été un successeur à Geneviève Fioraso, parmi une vingtaine de candidats. Puis, il procédera en janvier, après la mise en place des exécutifs régionaux, à des remplacements qui mèneront, sauf accident, le gouver- nement jusqu’en 2017. Il a convaincu Jean-Yves Le Drian de se consacrer au maintien de la Bretagne dans le giron du PS et compte aujourd’hui nommer le f idèle Stéphane Le Foll à la tête du ministère de la Défense. François Rebsamen a fait savoir qu’il était intéressé, comme Bruno Le Roux. Pour remplacer Laurent Fabius, prévu pour la pré- sidence du Conseil constitutionnel, Hollande a proposé le poste à Bernard Cazeneuve (avec le projet de nommer Jean-Jacques Ur voas à l’Intérieur), mais le ministre ne veut quitter Beauvau que pour Matignon. L’autre option serait de nommer Elisabeth Guigou, présidente de la Commission des affaires étrangères de l’Assemblée. L ONF :  CONTRAT D ’OBJECTIFS CALÉ À LA RENTRÉE eJean-Yves  Caullet,  président  de  l’Off ice  national  des  forêts,  estime  que  les  axes  du contrat  2016-2020  Etat-ONF-Communes  forestières  seront  dégagés  pour  la  rentrée. Concernant  les  personnels,  un  rééquilibrage  est  pr évu  entre  catégories  d’âge  af in d’assurer le renouvellement des générations (contrats aidés…). Quant à la part des fonc- tionnaires, actuellement des deux tiers, elle devrait continuer à baisser avec l’objectif d’approcher  la  moitié.  Par  ailleurs,  l’établissement  public  réf léchit  à  de  nouvelles recettes, avec l’aménagement de parkings payants dans certaines forêts domaniales, à l’instar  d’une  expérience  de  ce  type  en  Corse.  D’ici  à  juin,  le  gouvernement  devra trancher  un  point :  promouvoir  Olivier  Soulères,  DG  par  intérim,  comme  DG  à  part entière ou lui nommer un successeur qui portera la signature du contrat 2016-2020. L AU TOMOBILE : LECNPA  EN POINTE SUR LA MOBILITÉ eParallèlement à la réforme de ses statuts qui conf irmera sa réorganisation autour de  deux  piliers  –  territorial  et  métiers  –,  le  Conseil  national  des  professions  de l’automobile,  présidé  par  Francis  Bartholomé,  prépare  pour  f in  2015  des  propo- sitions  qui  feront  l’objet  d’un  livre  blanc.  Objectif :  formuler  à  l’intention  du Conseil  stratégique  de  f ilière  présidé  par  Emmanuel  Macron  une  stratégie  pour l’aval de la f ilière. Parmi les sujets à l’étude : mobilité des parcs de voitures et des automobiles  connectées,  maillage  des  voitures  à  hydrogène…  Un  premier  point d’étape sera fait en juillet avec Bercy. Francis Bartholomé a mis en place une com- mission prospective coordonnée par Jean-Louis Pech. Laquelle a débauché quelques pointures de groupes (Michelin…) comme Thierr y Faugeras et Ariel Cabanes. L AFFAIRES PUBLIQUES L U N D I 3 0 M A R S 2 0 1 5 É CONOMI E AU CŒUR DE L’EMPLOI Dossier spécial techniciens et ingénieurs Pages 20 à 26 5 PAGES D’OFFRES D’EMPLOI Pages 27 à 31 COMMISSION PARITAIRE N° 0120 C 85979 N E P E U T Ê T R E V E N D U S É P A R É M E N T Unenouvelle révolution industrielle (LP/Floriane Louison .) INVITÉ DE LA SEMAINE J ACQUES A SCHENBROICH D irecteurgénéralde Valeo Page 4 (LP/Pablo Porlan.) MÉDIAS Skoda nouveau sponsor du Tour de France Page 5 FACE A FACE Bruneau / Lyreco Pages 8 et 9CAP SUR LA CROISSANCE L’Accélérateur de PME, un coach pour grandir Page 12 TECHNO-INFORMATIQUE L’e-évaluation se développe Page 16 ARGENT Créer un groupement d’entreprises Pages 18 et 19 L’industrie française est face aux nouveaux défis impulsés par le numérique qui imposent aux entreprises de miser plus que jamais sur l’innovation. Pages 2 et 3. milibr is_before_rename J ACQUES D irecteurgénéralde Valeo (LP/Pablo Porlan.) MÉDIAS Skoda nouveau sponsor du Tour de France FACE A FACE Bruneau / Lyreco Pages 8 et 9CAP SUR LA CROISSANCE L’Accélérateur de PME, un coach pour grandir Page 12 TECHNO-INFORMATIQUE P u b l i c i té c o m m u n i q u é e à t i t r e d ’i n f o r m a t i o n exc l u s i ve m e n t ; c e d o c u m e n t n e c o n s t i t u e e n a u c u n c a s n i u n e o f f r e d’a c h a t , u n c o n s e i l e n i nve s t i s s e m e n t o u u n e s o l l i c i t a t i o n d e ve n te , n i l a b a s e d ’u n c o n t r a t o u d ’u n e n g a g e m e n t d e q u e l q u e n a t u r e q u e c e s o i t . (1) S o u r c e : L i p p e r FM I Fu n d F i l e, d o n n é e s à f n d é c e m b r e 2014. E n c o u r s d e s f o n d s o u ve r t s d o m i c i l i é s e n Eu r o p e e t o f f s h o r e ( h o r s m a n d a t s , f o n d s d é d i é s e t f o n d s d e f o n d s) d e s Ty p e s d ’i nve s t i s s e m e n t M o n é t a i r e e t M o n é t a i r e D y n a m i q u e, e t r e g r o u p é s p a r g r o u p e (m a i s o n m è r e) ( h o r s s t r a té g i e s s u r l e m a r c h é d e s c h a n g e s e t f o n d s d e p e r f o r m a n c e a b s o l u e). ( 2) 14 3 ,6 m i l l i a r d s d ’e u r o s d’e n c o u r s , d o n n é e s à f n d é c e m b r e 2014 , Pé r i m è t r e A m u n d i G r o u p. L e s i nve s t i s s e u r s p o te n t i e l s s o n t i nv i té s à c o n s u l te r u n c o n s e i l l e r p r o f e s s i o n n e l a f n d e d é te r m i n e r s i u n te l i nve s t i s s e m e n t c o nv i e n t à l e u r p r o f l e t n e d o i ve n t p a s f o n d e r l e u r s d é c i s i o n s d ’i nve s t i s s e m e n t s u r l e s i n f o r m a t i o n s c o n te n u e d a n s c e s e u l d o c u m e n t . I nve s t i r i m p l i q u e d e s r i s q u e s , l e c a p i t a l i nve s t i n’e s t p a s g a r a n t i. A m u n d i n e p e u t e n a u c u n c a s ê t r e te n u e r e s p o n s a bl e po u r to u te d é c i s i o n p r i s e s u r l a b a s e d e s i n f o r m a t i o n s c o n te n u e s d a n s c e d o c u m e n t . C e d o c u m e n t n e d o i t ê t r e n i c o p i é , n i r e p r o d u i t , n i m o d i f é , n i t r a d u i t , n i d i s t r i b u é s a n s l’a c c o r d é c r i t p r é a l a b l e d’A m u n d i à a u c u n e p e r s o n n e t i e r c e o u d a n s a u c u n p a y s o ù c e t te d i s t r i b u t i o n o u c e t te u t i l i s a t i o n s e r a i t c o n t r a i r e a u x d i s p o s i t i o n s l é g a l e s e t r é g l e m e n t a i r e s o u i m p o s e r a i t à A m u n d i o u à s e s p r o d u i t s d e s e c o n f o r m e r a u x o b l i g a t i o n s d ’e n r e g i s t r e m e n t a u p r è s d e s a u to r i té s d e t u te l l e d e c e s p ay s . I l n e s a u r a i t ê t r e d i f f u s é à d e s U S Pe r s o n s te l l e q u e d é f n i e p a r l e U S S e c u r i t i e s A c t d e 19 3 3 . I n f o r m a t i o n s c o n te n u e s d a n s c e d o c u m e n t r é p u té e s ex a c te s à av r i l 2015 . A m u n d i e s t u n e S o c i é té a n o ny m e a u c a p i t a l d e 5 9 6 26 2 615 € - S o c i é té d e g e s t i o n d e p o r te f e u i l l e a g r é é e p a r l’A M F n° G P 0 4 0 0 0 0 3 6 - S i è g e s o c i a l : 9 0 b o u l eva r d Pa s te u r - 75 015 Pa r i s - Fr a n c e - 4 37 574 4 52 R C S Pa r i s - w w w. a m u n d i.c o m . C r é d i t p h o to : S te f a n JAG E N B U R G . | N° 1 de la gestion de fonds de trésorer ie en Europe (1) Gagner votreconfance c’est vous proposer des solutions qui ont pour objectif de faire fructifer votre trésorerie. Dans un univer s de taux d’intérêt cour ts négatifs, A mundi vous propose des solutions adaptées à chacun de vos besoins pour valor iser votre trésorer ie. L’ex p e r t i s e d’u n l e a d e r : A m u n d i g è r e p r è s d e 15 0 m i l li a r d s d’e u r o s e n fo n d s d e t r é s o r e r i e ( 2 ) . U n e g a m m e d e fo n ds a d a pté e à to u s vo s h o r izo n s d e p l a c e m e n t . amundi.com doivent gés.« les plan iques et les tes régulièrement »,conseille Sophie Mauvieux, administratrice de l’Amrae et corporate risk & internal control manager de Gemalto. Même si, dans le cadre de ces tests, le scéna- rio choisi n’est pas le bon, il permet à l’entreprise de se préparer.« Les différents acteurs ont la mémoire de la méthode,assure Anne-Marie Four- nier.Cela permet de s’assurer de la viabilité des solutions alternatives. » 3Sécuriser ses relations avec les fournisseurs A l’instar d’Airbus, réaliser des cam- pagnes d’audit régulières des four- nisseurs de rang 1, voire 2 ou 3, fait partie des bonnes pratiques.« Cela peut prendre la forme de check-lists des points cruciaux : sous-traitance, santé financière, conditions de travail et assurance y figurent nécessaire- ment »,note Laurent Giordani. Surtout, l’entreprise ne doit pas hésiter à contractualiser sur ces points autant que de besoin. n risques de rupture »,explique Anne - Marie Fournier, risk manager et vice -présidente de l’Association pour le management des risques et des assurances de l’entreprise (Amrae). Problème : certains grou- pes peuvent faire face à un phéno- mène de masse qui complique l’accès à l’information.« Rien qu’en Europe, PSA PeugeotCitroën traite avec environ 1.600 fournisseurs, précise Laurent Giordani, associé - gérant de Kyu et responsable de la p ractice risk management.Cela rend le travail de cartographie compliqué, mais d’autant plus essentiel que le nombre de fournisseurs, et donc le risque de rupture, est éle vé. » 2Elaborer des plans de continuité de l’activité Pour éviter toute situation de blocage, l’entreprise doit s’assurer de l’exis- tence de réseaux de secours. Des plans de continuité de l’activité qui Vincent Bouquet vbouquet@lesechos.fr E n matière de supply chain, l’effet papillon se vérifie peut-être davantage qu’ailleurs : un volcan en éruption en Islande, des inondations dévas- tatrices en Thaïlande, une révolution en Tunisie et c’est toute la chaîne logistique et d’approvisionnement qui est bouleversée. Trois conseils pour ne pas se trouver dépour vu en cas d’imprévu. 1Cartographier les flux Même si le travail peut sembler titanesque, il est capital pour les entreprises de remonter toute leur chaîne de valeur. « Cartographier les flux peut être complexe, mais cet exercice est nécessaire pour identifier les Trois conseils pour gérer risque d’approvisionnement LOGISTIQUE // Pour limiter tout risque de blocage, il est crucial de veiller à la stabilité de la supply chain. ILS ONTBOUGÉ Najat El Jebariest nommée directrice générale adjointe du pôle finance, pilotage de la performance et moyens généraux du groupe Intelcia //Raphaëlle Pouponest la nouvelle responsable conformité et contrôle interne de Scor Global Invest- ments //Ronald Latenstein van Voorst prend la responsabilité de la banque d’affaires parisienne du groupe Oddo. En partenariat avecNomination.fr SONNALITÉ SEMAINE Gaide Technicolor) é directeur général ent du segment technolo- ur financier de Techni- sera son nte, Esther Gaide. Arrivée chez Technicolor en septembre 2011, la nouvelle DAF aura pour mission de suivre le déploiement de Drive 2020, le plan stratégique du groupe, lancé en février par Frédéric Rose, le directeur général du groupe. n DR ANNE-MARIE FOURNIER, risk mana- ger et vice-présidente de l’Association pour le management des risques et des assurances de l’entreprise. Photo DR 75% DES DIRIGEANTS DE PME déclarent faire l’objet d’au moins une mesure de durcissement des condi- tions de financement par les banques, selon KPMG. UNE FORMATION tion, initiale onsolidation. aster de auphine et candidats désireux un savoir- coupe Les EchosLundi 4 mai 2015 HOS BUSINESS //03 direction financière 48 FACE AU RISQUE n° 511 mars 2015 Rencontres Amrae : le futur, c’est pas du cinéma… «A rrêt sur image », tel était l’intitulé  des 23 e  Rencontres de l’Amrae,  qui rassemblaient les risk mana- ger s  du  4  au  6 fév rier  2 015  à  C annes.  Évidemment  choisi  pour  aller  avec  le  lieu  illustre du congrès, le Palais des Festivals, ce  titre n’était pas très adapté au contenu des  conférences et ateliers, tant on a eu l’impres- sion, au long de ces trois jours d’être dans  un flm de science-fction projeté en accéléré. Gilber t Canameras, président de l’Amrae,  l’a  mar telé :  les  risques  émergents  ne  le  sont plus. Si autrefois les actifs des entre- prises  étaient  essentiellement  matériels,  aujourd’hui  ils  sont  à  8 5 %  immatériels.  Et les risques qu’ils représentent ont une  intensité  sans  précédent.  Le  piratage  de  données du distributeur américain Target  a   c o û t é   d é j à   1   m i l l i a r d   d e   d o l l a r s  !   S i  l’on  pense  que  la  capacité  assurancielle  mondiale pour ces risques est aujourd’hui  de  4 0 0 millions  de  dollars,  on  a  de  quoi  s’inquiéter. Risque en mutation aussi, l’aléa  naturel a occasionné, entre 2010 et 2013,  43 Mds de dollars de pertes. D’autant que  les  notions  d’ét hique,  de  resp ons abilité  sociétale et d’image de marque décuplent  les impacts. Mieux comprendre ces nou- velles vulnérabilités, intégrer de nouveaux  fnancements font partie des défs des risk  managers de demain. P o ur   l’illu s t re r,   H e nr i   d e   C a s t r ie s ,   P D G  d’A x a ,  a  f ai t  p a r t  d e  s e s  ré f lex i o ns  sur  l’avènement  du  Big  Dat a,  cet te  caracté- ristique de la gestion des données, nouvel  or noir du 21 e  siècle, et la montée en puis- sance des Gafa (Google, Apple, Facebook,  Amazon). Les car tes sont en passe d’être  rebat tues  dans  de  nombreux  domaines.  L es  a s sureur s  et  tous  les  ac teur s  de  la  gestion des risques des entreprises doivent  s’approprier ces savoir-faire, ne pas opter  pour une attitude purement défensive. Les tables rondes L’intelligence  ar tificielle  p our  un  monde  sans risque ? Cet te question posée par la  première table ronde a permis de se rendre  compte qu’on était passé à l’ère du cognitif.  Le système exper t « Watson », développé  par IBM pour la lut te contre le cancer, est  « auto-apprenant » et permet de manière  accélérée  de  prendre  des  décisions  sur  des  risques.  S a  par ticipation  médiatique  au  jeu  télévisé  améric ain  « J eopard y ! »  a  c ontr ibué  grandement  à  s a  notor iété.  Parallèlement, la puissance des ser veurs  informatiques a été multipliée par 1 milliard  en  31  ans.  C e  qui  fait  crier  au  loup  à  de  nombreuses personnalités, dont Bill Gates  lui-même… La fusion des technologies de  l’information  et  des  neurosciences  laisse  envisager qu’à l’horizon 2025, la décision  des  t r aitement s  médic au x  p our r ait  êt re  prise par des machines. A lors,  dans  ce  contex te  on  ne  peut  plus  « risqué », quelle nouvelle génération de risk  managers faut-il engendrer ? La deuxième  table ronde l’a bien montré : il ou elle devra  être chef d’un chantier permanent, passant  d’un rôle technique à celui de leadership sur  les nouvelles technologies, pour les orienter  vers l’atteinte d’objectifs positifs. Face à des  modèles complexes, il leur faudra de nou- velles compétences pour jouer leur rôle de  communicant et de fédérateur. E n   p r é a m b u l e,   X a v i e r   G u i l h o u ,   a n c i e n  responsable  de  la  DG S E,  avait,  actualité  oblige, présenté les enjeux géopolitiques  du terrorisme et les solutions ou non-solu- tions à une crise qui doit maintenant être  prise en compte comme une donnée intrin- sèque.  Avec  les  nouveaux  outils  pour  la  planète djihadiste que sont Internet et les  réseaux  sociaux,  la  gestion  de  ce  risque  est plus que jamais d’actualité pour les risk  managers de demain.  b M. B. 2 3 e Rencontres de l’A mrae à Cannes. Gilber t Canameras, président . Henri de Castries, PDG d’A xa. VU POUR VOUS AVANT-POSTES Comme à chaque édition, les nombreux atelier s ont  permis, le deuxième jour, d’approfondir l’ensemble des  sujets d’actualité. À côté des sujets traditionnels  comme la car tographie des risques, les techniques  d’assurance ou les stratégies de fnancement, des  sujets plus directement liés aux « risques numériques »  ont marqué ce souhait des risk manager s d’être aux  avant-postes face aux enjeux de demain pour leur s  entreprises. Des sujets que l’on retrouvera dans Face au Risque au fl des mois à venir. A m rae  La Tribune de l’assurance  //  avril 2015  //  n°201  //  une publication  Haut de page L’ESSENTIEL // 18 ACTEURS Face à la complexité des chaînes  d’approvisionnement, les risk managers  peinent encore à connaître précisément  leurs risques fournisseurs. Par Thierr y Gouby La chaîne logistique  sous tension RISK MANAGEMENT D ans son nouvel ouvrage  La gestion du risque  supply chain dans  l’entreprise, l’Amrae  pointe l’environnement com- plexe auquel les risk managers  se heurtent avec le risque de  carence des fournisseurs. Face  à l’étendue et à la complexité  des chaînes logistiques, les en- treprises sont aujourd’hui à la  peine, notamment pour détec- ter la défaillance d’un ou plu- sieurs de leurs prestataires. « Les  organisations en place préfèrent  toujours la gestion à court terme  à l’anticipation », résume Lau- rent Giordani, associé du cabinet  Kyu et co-auteur de l’ouvrage.  « Peu d’entreprises sont en ordre  de marche sur ce risque »,  pour- suit Hélène Dubillot, directrice  de la coordination scientifi  que  de l’Amrae. Et en cas de rupture de la chaîne  d’approvisionnement, les actions  internes se limitent le plus sou- vent à l’application du plan de  continuité d’activité. « Du fait  de l’éloignement géographique,  la connaissance des fournisseurs  et des intermédiaires locaux reste  dif    cile pour certains risk ma- nagers qui doivent se contenter  de solutions de secours en cas de  défaillance », ajoute Anne-Ma- rie Fournier, vice-présidente de  l’Amrae. CUMULS ET RÉTENTION « Aujourd’hui, il n’e xiste pas de  produit supply chain global sur  le marché de l’assurance, il faut  donc inter venir sur chaque ligne  d’activité pour se prémunir »,  ajoute-t-elle. « De toute façon,  l’assurance ne peut pas tout. Si cer- tains risques sont transférables,  beaucoup d’entreprises choisissent  la rétention ou leurs captives »,  précise Laurent Giordani. Les inondations de 2011 en  Thaïlande ont ser vi de révéla- teurs : « La multiplicité des ca- rences chez les fournisseurs de  rang 1 et de rang 2 et le cumul de  leurs e xpositions ont entraîné une  levée de boucliers parmi les por- teurs de risque  », indique Sophie  Mauvieux, group risk & insurance  manager chez Gemalto. «  Dé- sormais, certaines compagnies  demandent aux RM de vérifi  er les  garanties des fournisseurs, mais  avoir accès aux polices d’assurance  de tous et vérifi  er leur bonne cou- verture dommages relève de la  gageure », ajoute-t-elle. Devant ces enjeux, l’Amrae  propose, avec son manuel, des  conseils pratiques et des mé- thodes de gestion des risques  des carences fournisseurs. « C’est  d’abord à l’entreprise de gérer sa  supply chain, car même si cette  dernière est assurée, elle y laissera  des plumes en cas de sinistre »,  conclut Anne-Marie Fournier.  C’est la part des risk managers qui  considèrent la rupture de chaîne  d’approvisionnement comme le  principal risque pesant  sur leur entreprise, selon le  baromètre Allianz des risques 2015. 46 % L es réassureurs globaux  sont à la recherche  d’économies d’échelle,  comme en témoigne la vague  d’annonces de fusions-acquisitions  dans le secteur ces derniers mois.  Celle-ci confi  rme les diffi    cultés  auxquelles sont confrontés les  réassureurs : la baisse des tarifs, la  baisse de demande de la part des  cédantes et des capacités toujours  excédentaires sur le marché. La pression concurrentielle  demeure aiguë et les  consolidations en cours illustrent  la grande diffi    culté pour les  réassureurs de défendre leurs  positions de marché. L’un  des problèmes, outre l’excès  de capacité et la baisse de la  demande des cédantes, est  l’affl    uence de sources de capacité  non traditionnelles (cat bonds ,  sidecars…). Le poids de ces outils  alternatifs a augmenté en 2014. Par  exemple, les assureurs ont émis  pour 8,8 Md$ de Cat bonds en  2014, un record. Selon le courtier  Aon Benfi  eld, l’ensemble des  véhicules de capitaux alternatifs  représente environ 62 Md$, soit  18 % de la capacité mondiale de  réassurance catastrophe. Cette pression sur l’environnement  opérationnel est toutefois  atténuée par la solidité des bilans  des réassureurs. Sans ces bilans  solides, des solvabilités fortes  et des pratiques rigoureuses  de sélection des risques, nous  aurions probablement déjà  commencé à abaisser les notes  de certains réassureurs. La solidité  des bilans a été généralement  soutenue par des bons résultats.  D’ailleurs, l’année 2014 a été  un bon millésime, grâce à une  sinistralité en catastrophes  relativement clémente et à des  boni de liquidation très importants  (9 points de ratio combiné sur les  neuf premiers mois de 2014). Toujours est-il qu’en 2015 et 2016,  la morosité devrait persister. Nous  nous attendons à une baisse des  tarifs de l’ordre de 5 % à 10 % dans  la plupart des lignes de métier. Ceci  devrait se traduire par une forte  détérioration du ratio combiné,  qui devrait s’approcher des 100 %,  contre 86-88 % estimés pour  2014. A cause des taux d’intérêt  bas, les revenus des placements  devraient également faiblir en  2015, à un rendement d’environ  1,5 %, participant à une baisse  importante du retour sur fonds  propres. Les perspectives de  rentabilité écornée sont parmi les  principales sources qui pourraient  nous amener à revoir nos notes  à la baisse sur le secteur. Dans  ce contexte, nous pensons  que la taille, la diversifi  cation  et la discipline de souscription  seront déterminantes pour les  réassureurs souhaitant maintenir  leur pertinence dans le marché. Pression sur les coûts pour  les réassureurs TAOS FUDJI directeur secteur assurances de S&P L’ANALYSE DU MOIS DE STANDARD & POOR’S En 2015 et 2016, nous  nous attendons à  une baisse des tarifs  de l’ordre de 5 %  à 10 % dans la plupart  des lignes de métier. DR Le décret du 8 janvier 2015 vient enfin préciser la procédure  à respecter pour assurer la transparence des appels  d’offres. Mais qui dit appel d’offres ne dit pas forcément  recommandation. Une disposition qui va rebattre les cartes  du marché de la santé prévoyance collective. COLLECTIVES Que la lumière soit ! Que la lumière soit !Que la lumière soit ! COLLECTIVESCOLLECTIVES N° 201  Avril 2015 ENQUÊTE : Corruption, peut-on vraiment s’en protéger ? DROIT & TECHNIQUE :  Terrorisme, indemnisation de concert entre public et privé www.tribune-assurance.fr 42 FACE AU RISQUE n° 512 avril 2015 VU POUR VOUS Nos rencontres Amrae Saretec, l’exper t de demain C r é é e e n 19 7 7, l a s o c i é t é s p é c i a l i s é e d a n s l’ex p e r t i s e a é t é r a c h e t é e p a r s e s s alariés en 19 8 9. C e fais ant, elle élargit ses domaines à la responsabilité civile, les dommages aux biens et la protection juri- dique. Plus tard, elle investira les domaines de l’industrie, du transpor t et de l’immobi- lier. François-Xavier Lemaire est direc- teur général délégué de Saretec. Qu’est-ce qui fait la force de Saretec aujourd’hui ? François-Xavier Lemaire. Du haut de ses 38 ans, Saretec ressemble à une star t-up. Appar tenant à ses salariés, elle est consti- t u é e d e p e r s o n n e s autonomes, respon- s a b l e s , t r a v a i l l a n t d a n s u n e c o m m u - n au t é d e p r at i q u e s , a v e c u n e é t h i q u e fo r te. O n n’y t ro u ve q u e t r o i s n i v e a u x hiérarchiques. L a société est aujourd’hui leader de l’exper tise en dommages, RC et construction, que ce soit pour les entre- prises ou les particuliers. Quel est l’avenir des sociétés d’expertise ? F.-X . L . O n y a s s i s t e c o m m e d a n s d e nombreux autres secteurs à une mutation sys témique de l’indus t r ie ver s le ser vice qui remet en cause les business models. L e s a s sureur s s e re c e n t re n t sur la p ré - v e n t i o n e t c o n f i e n t a u x ex p e r t s t o u t c e qui touche à la résilience, le systémique, l’environnement al. Par ailleur s la révolu- tion numérique impacte considérablement les métiers où les car tes se rebat tent très rapidement. Et demain ? F.-X. L. S aretec a les atouts pour accom- pagner ce changement. Elle investit entre 4 et 5 % du chiffre d’affaires dans sa R& D : robot s, intelligence ar tificielle, « machine learning ». La société a le statut de « early adopter », sor te de testeur p our G o ogle. Nous sommes passés en quelques années de 10 0 à plus de 1 10 0 p er s onnes et la société reste en croissance. Nous embau- chons chaque année près de 70 personnes de niveau bac + 4 ou 5 et nous consacrons 4 % de la masse salariale à la formation. FM Global, vers la résilience Leader mondial de l’assurance des dom- mag e s au x biens in du s t r iels, F M G l o b al f o n d e s e s s a v o i r- f a i r e s u r d e s a c q u i s in c o n t e s t é s e n m a t i è r e d ’in g é ni e r i e, u n centre de recherche de renommée mon- diale aux États- Unis, 1 8 0 0 ingénieurs de par le monde, présents dans 120 pays… F M G l o b a l E u r o p e d u S u d c o u v r e l a France, l’Espagne, l’Italie et la Belgique. Laurent Want z, qui y dirige l’ingénierie, anime une équipe de 84 ingénieurs terrain, pour 3 500 visites annuelles. 13 ingénieurs de comptes sont les interlocuteurs privilé- giés des risk managers en matière de car- tographie des risques. l l l © A m rae REVUE DE PRESSE N°299 MAI 2015 // 19,25 € Les chariots de manutention à l’ère high-tech p.44 DOSSIER Livraison  en  ville p.54 p.24 Le tout électrique n’est pas pour demain THIERRY  HEINRICH, directeur  logistique du  groupe  Atr ya. L’entreprise  du  mois Tryba : un long chemin vers la standardisation logistique LM299_P001_COUV_01-COUV  30/04/15  13:19  Page1 LOGISTIQUES MAGAZINE // MAI 2015// N° 299 8 ( Actualités ) GESTION DES RISQUES Résilience de la supply chain : l’Hexagone déclassé Entre 2013 et 2015, la France est passée du 12 e au 19 erang dans le classement des supply chains les plus résilientes. Les récents attentats de Paris ont contribué à ce recul. La Norvège, la Suisse, les Pays-Bas, l’Irlande, le Luxembourg et l’Allemagne sont les cham- pions mondiaux de la résilience en cas d’in- terruption de leur chaîne d’approvisionnement. C’est ce qui ressort de l’indice de résilience 2015 que vient de publier FM Global, spé- cialiste de la prévention, de la gestion et de l’assurance des risques industriels. Cet indice, compilé chaque année par la société Oxford Metrica, classe 130 pays en fonction de plu- sieurs angles d’analyse (PIB par habitant, risque politique et vulnérabilité aux pénuries de pétrole et aux chocs pétroliers, exposition aux risques naturels, qualité de la gestion du risque d’incendie, lutte contre la corruption, qualité des infrastructures et fabilité des fournisseurs locaux, etc.). Risque accru de terrorisme en France. Alors que le continent européen apparaît comme l’une des zones les plus résilientes du monde avec sept pays dans le top 10 du classement, l’Hexagone n’arrive qu’en 19 e position, devant le Royaume-Uni mais derrière Hong Kong. Sur les trois dernières années, la France a enregistré un déclassement pro- gressif. Elle est ainsi passée de la 12 eà la 16 e place entre 2013 et 2014, avant de descendre au 19 erang cette année. Pour FM Global, ce recul « refète un risque accru de terrorisme, comme en témoignent les récents attentats de Paris et la détérioration de la perception de la qualité des infrastructures et des four- nisseurs locaux. » L’Ukraine perd 31 places.  Les pays qui enregistrent la plus forte chute dans le classement sont l’Ukraine et la Thaïlande. L’Ukraine, 107 edu classement, perd 31 places par rapport à 2014, répercussion directe de l’intervention militaire russe sur son territoire. Quant à la Thaïlande, qui recule de 20 places et se classe 82 e, elle peine à se relever des inondations de 2011 qui ont frappé le pays et eu un impact négatif sur la perception de la qualité des infrastructures et la fabilité des fournisseurs locaux. Forte progression du Vietnam sur les cinq dernières années.  Les nouvelles sont bonnes en revanche pour Taïwan et le Vietnam. En gagnant 52 places pour se classer La gestion du risque supply chain, ouvrage réalisé par le cabinet KYU Associés, expert en risk management,  en collaboration avec l’AMRAE (Association pour le management des risques et des assurances de l’entreprise), est un viatique incontournable sur la résilience en supply chain. Ce livre dresse un inventaire complet des nouveaux risques à prendre en compte pour construire ou pour maintenir un bon niveau de résilience de sa supply chain.  Il a l’intelligence d’identifier de façon plutôt concrète les nouveaux enjeux de résilience au niveau international et  de proposer des analyses systémiques appuyées sur  des exemples, par secteurs d’activité (retail, pharmacie, agroalimentaire, etc.)  et selon différents modèles d’organisation. C’est aussi  un guide méthodologique  sur le cadrage des périmètres, la cartographie des risques, sans oublier un chapitre consacré au traitement du risque supply chain.  Glossaire et bibliographie viennent compléter le tout. Luc Battais,  Newsletter Hebdo, 17 avril 2015. À  lire © Fotolia La  France  se  classe  à  la  19 eposition  de l’index  FM  Global,  devant  le  Royaume-Uni mais  derrière  Hong  Kong. 37 e, Taïwan affche la plus forte progression sur un an, due principalement à un engage- ment accru dans la gestion des risques naturels et incendie. Le Vietnam se positionne à la 96 eplace du classement, enregistrant la plus forte progression sur les cinq dernières années, grâce aux investissements réalisés dans ses infrastructures. L’Inde a une carte à jouer.  Enfn, il est intéressant de noter le bon positionnement d e s  É t a t s - U n i s,  t o u t  p a r t i c u l i è re m e n t  d u centre du pays, lequel arrive en 10 eposition du classement. En ce qui concerne les pays émergents dits Bric, le Brésil arrive en tête à la 5 eplace, suivi de la Chine entre la 63 e et la 69 eplace selon les régions, de la Russie ( 6 8 e)  e t  d e  l ’ I n d e  ( 11 9 e)  t rè s  e n  re t a rd  e n termes de résilience en raison de son extrême pauvreté, mais considérée par FM Global comme un pays à potentiel. « Sa faible expo- sition aux risques naturels est un atout à ne pas négliger si le pays veut remonter dans le classement », mentionne l’étude. Marie-Noëlle Frison,  Newsletter Hebdo, 10 avril 2015.  La  gestion  du  risque  supply  chain,  264  pages.  Édité  par  l’AMRAE  dans  la  collection  Dialoguer. LM299_P006-011_ACTUS_04-Actus  30/04/15  13:21  Page8 Date : MARS 15 Pays : France Périodicité : Mensuel Page de l'article : p.3 Journaliste : Luc Mayaux Page 1/1 MANAGEMENT3 4259443400502 Tous droits réservés à l'éditeur L'accident : cet inconnu Éditorial Luc Mayaux Professeur a l'université Jean- Moulin (Lyon 3) i es rencontres annuelles de l'AMRAE (association pour le management des risques et des assurances de l'entreprise) n'offrent pas seulement des moments de grande convivialité Elles sont aussi pour l'universi- taire qui les fréquente l'occasion de défricher des terrains peu explo- res voire pratiquement inconnus Tel est le cas de l'accident, objet de l'atelier auquel nous avons participe cette annee en l'amicale compagnie de praticiens de haute volée (H Stack Petit, E Boyer, P Rousselot et v Rostan d'Ancezune) Autant la doctrine est familière de cette notion en risques du particulier, qu'elle critique régulièrement pour son côte étriqué (v, encore récemment, cette Revue, 2014, p 599 , et un prochain colloque orga- nise par H Groutel et D Bakouche a Paris, qui est consacre au sujet), autant elle lui apparaît comme une terra incognita en risques des entreprises Pourtant, elle est souvent presente, que ce soit en assurances de choses (notamment « bris de machines ») ou en assurances de res- ponsabilite (« RC exploitation » ou « RC environnement ») Et elle l'est de maniere tres diverse, les definitions de l'accident variant d'une police a l'autre quand les assureurs prennent le soin de le définir, ce qui n'est pas toujours le cas ' À cet égard, un constat est qu'ils l'utilisent non par frilosité m a î s au contraire par esprit d'mi- tiative L'accidentel (souvent applique a l'événement générateur) leur permet de couvrir ce qui ne l'est pas normalement la pollution graduelle, les pénalités de retard et, plus généralement, le risque d'entreprise S'il apparaît comme un refuge pour eux (conformément a l'intitule de l'atelier « l'accident refuge pour les assureurs ? »), c'est un refuge de haute altitude, ou ils peuvent s'accommoder de la rareté de l'aléa qui, en quelque sorte, est leur oxygène L'acci- dent conforte l'aléa en lui donnant une tournure objective De ce point de vue, la notion est plus opérante que la faute intentionnelle qui est a la fois plus subjective et, dans la derniere période, pratiquement inaccessible au juriste L'accident est, au contraire, plus « carre », encore qu'avec la condition d'extériorité parfois exigée, il renvoie sans le dire a une exclusion com- portementale (avec - peut être - la qualification juridique correspondante) L'extériorité, c'est le ver dans le fruit, spécialement en assurances de responsabilite ou, ajoutee a la condition d'imprévisibilité, elle tend a identifier l'accident a la force majeure Ce serait une dérive totale car, comme chacun sait, la force majeure est exoneratoire de responsabilite Autant dire que l 'on n'assurerait rien et que la garantie serait vidée de sa substance (sans eradication possible de la clause, sauf - on y revient - a la qualifier d'exclusion indirecte) Les assureurs en rêvaient l'extériorité le ferait i Toutefois, ils ne poussent pas l'avantag l résulte des propos échanges a la tribune En risque donnerait lieu a des negociations lors du reglemen s et simples de garantie, ce qui légitimerai e l'absence totale de definition Cela apporterai a fluidifier les relations assu- rantielles L'universitair l'assurance se doit d'être sûre et que les negociation contrat et pas au moment du sinistre, a d le disent, il faut les ecouter C'est avec c certitudes industrielle D irecteurgénéralde Valeo Page 4 Skoda nouveau du Tour de France Page 5 Bruneau / Lyreco Pages 8 et 9CAP SUR LA CROISSANCE de PME, un coach MÉDIAS Skoda nouveau sponsor du Tour de France FACE A FACE Bruneau / Lyreco Pages 8 et 9CAP SUR LA CROISSANCE L’Accélérateur de PME, un coach Page 12 doiv ent doiv ent doiv gés.« lesplanrisques de Vincent Bouquet vbouquet @lesec hos. fr hos. fr hos. oisconseils pourgérerrisque d’approd’approd’ visionnement appro visionnement appro Pourlimitertout risque deblocage, veilleràlastabi litédelasupplychain. SONNALIT ÉSEMAINE Gaide Technicolor) édirecteur généralentdusegmen t technolo -urfinan cierdeTechni-sera 75% DES DIRIGEANT S DE PMEdéclarentfaire l’objetd’aumoins unemesurededurcissement des condi-tions definanc ement parles banque s,selon KPMG . UNE  FORMA TION RMA TION RMA tion, initiale onsolida tion. asterde auphine et candida tsdésireux unsavoir- coupe 4 mai2015 HOS BUSI NES S //S //S /03 ection financière ection financière ection LSNC Lavalin: Nouvelles ambitions en France ..................................3 LCitizen Capital : Il boucle son deuxième fonds  ....................................4 LRemaniement : Le mécano de François Hollande  .........................5 LBruxelles : Les télécoms entendus  ........................................................... 7 LNordine Hachemi : Cap sur les bureaux en régions ...................................... 8 L’ENQUÊTE La séquence « Dynamic Mogherini »  2LA COULISSE Martell à l’offensive ......................................................... 3 EN PRIVÉ LLA  CONFÉRENCE  des  ambassadeurs, début septembre, aura pour thème le « Quai d'Orsay du XXI e siècle ». Le sujet a fait l’objet d’une consultation interne sur les réformes e t   l e s   c h a n g e m e n t s   n é ce s s a i re s   p o u r   l e ministère. Le secrétaire général compile les quelque 600 contributions reçues.  LCHRISTOPHE  CASTANER, député  PS des  Alpes-de-Haute-Provence,  chef  de  file du PS aux régionales en Paca, va pâtir d’un handicap insoupçonné, aux yeux de certains militants  du  PS  et  sur tout  de  EELV  et  du PCF. Il a  été en effet rapporteur à l’Assem- blée sur le projet de loi Macron… LA R M E L   L E   C L É A C ’ H , s k i p p e r   d e s b a te a u x   à   vo i l e   s p o n so r i s é s   p a r   Ba n q u e populaire, sera le parrain du prochain Grand Pavois de la Rochelle fin septembre. LPARIS compte marquer son mécontente- ment en ne proposant pas avant de nombreux mois un nouveau candidat pour le poste d’am- bassadeur  près  le  Saint-Siège,  après  que  le Vatican a fait savoir que celui proposé, Lau- rent Stefanini, ne lui convenait pas.  PARIS, LE 18 MAI 2015 1 La  Lettre  de  L’Expansion  eLundi  18  mai  2015  en°  2229 TENDANCE L e président – et plus généralement le couple exécutif – a repris la main. Indubitablement, l’activisme de François Hollande, tant lors de ses périples lointains que sur la scène intérieure, a regonf lé le moral des troupes. La machine tourne mieux, la communication imprime davan- tage  et  la  stature  présidentielle  continue  à  se  conforter,  voire  à  vraiment  naître au quotidien, dixit les sceptiques. Un signe qui ne trompe pas : les grands barons (Royal,  Aubr y,  Bartolone…)voient  leur  stratégie  scrutée  par  rapport  au  rôle que  leur  prêterait  le  président.  Subliminalement,  une  équipe  de  campagne  est en  train  de  se  constituer  pour  2017.  Sur  le  front  économique,  la  France  semble moins au cœur des préoccupations de Bruxelles, le pouvoir engrange des indicateurs positifs.  Même  si  le  deuxième  trimestre  2015  s’annonce  moins  prometteur  en termes de croissance du PIB à cause des ponts de mai. P arallèlement, le climat politique se durcit, ce qui n’est pas un inconvénient pour le pouvoir, impatient de voir Les Républicains se découvrir. Ces derniers vont poli- tiser la bataille francilienne Pécresse-Bartolone, en martelant que voter Bartolone c’est  voter  Hollande.  L’opposition  va  continuer  à  cogner  contre  la  réforme  des collèges, tandis que le gouvernement pense avoir limité les risques de coagulation contre  le  projet  redouté  par Julien  Dray,grâce  aux  demi-ouvertures  de Najat Val laud-Belkacemsur  les  points  les  plus  discutés.  Cette  semaine  sera  décisive pour  calmer  ou  non  le  jeu.  Certains,  au  PS,  regrettent  que Ségolène  Royalne soit pas aux commandes de la Rue de Grenelle, au motif que son aff irmation de l’autorité et des fondamentaux aurait fait mer veil le dans le contexte actuel. La vivacité des débats gagne jusqu’aux forums organisés l’autre samedi sur le parvis de la mairie de Paris pour la Journée de l’Europe. Lors d’un débat sur la culture, des quidams sont venus interpeller les intervenants avec des points de vue souverainistes ou proches du FN. Au point que certains orateurs ont glissé en privé qu’il ne servait à rien d’exclure sur les plateaux des représentants de cette tendance. Dans un autre registre, choquées notamment par le livre d’Emmanuel Toddsur le 11 janvier, des personnalités font passer le message à l’Elysée que le chef de l’Etat devrait investir le thème de la fraternité. Pour l’heure, le Château reste prudent sur le sujet, peut- être en raison des connotations de ce thème qui pourraient être mal comprises. Hol- lande n’exclurait pas cependant d’en parler lors du 14 Juillet.  A droite, le climat est faussement conf iant et les interrogations s’accroissent. La faute au tempo du chef de l’Etat qui a visiblement changé de braquet et aux à-coups de la campagne  de Nicolas  Sarkozy.Des  cadres  s’inquiétent  des  prises  de  parole border lined’élus  locaux  qui  pourraient  faire  du  tort  au  collectif  et  exacerber  les  tensions entre  les  cadors  du  parti.  Des  stratèges  électoraux  du  mouvement  redoutent  aussi que les résultats soient plus serrés que prévu dans deux régions. En Ile-de-France, à cause  de  l’équation  Bartolone  et  du  risque  de  déperditions  de  voix  chez  certains « meilleurs ennemis » de Valérie Pécresse, et en Rhône-Alpes, où Laurent Wauquiez pourrait pâtir de la résistance de ses adversaires chez les centristes et à l’UMP.  L Nouveau braquet Pour tout renseignement sur votre abonnement, vous pouvez vous adresser à Nadia Boufassa. Tél. : 01 75 55 42 99 - Fax : 01 75 55 41 29 -  nboufassa@groupe-exp.com CETTE SEMAINE TENDANCE n°  2229 CETTE SEMAINE www.lalettredelexpansion.com À   N O S   L E C T R I C E S   E T   L E C T E U R S En raison du lundi de Pentecôte, le prochain numéro de La Lettre de L’Expansionparaîtra le vendredi 22 mai. Gagner votreconf c’est vous proposer solutions quiont pouou objectifdefaire fructct vovotrtre te trérésosorereririe.e. 42FACE AU RISQUE n° 512 avril 2015 38 ans, Saretec ressemble à une star t-up. Appar tenant à ses salariés, elle est consti - t u é e d e p e r s o n n e s autonomes, respon - s a b l e s , t r a v a i l l a n t d a n s u n e c o m m u - n au t é d e p r at i q u e s , a v e c u n e é t h i q u e fo r te. O n n’y t ro u ve q u e t r o i s n i v e a u x les métiers où les car tes se rebat tent très rapidement. Et demain? F.-X. L. S aretec a les atouts pour accom - pagner ce changement. Elle investit entre 4 et 5% du chiffre d’affaires dans sa R& D : robot s, intelligence ar tificielle, « machine learning». La société a le statut de « early par le monde, présents dans 120 pays… F M G l o b a l E u r o p e d u S u d c o u v r e l a France, l’Espagne, l’Italie et la Belgique. Laurent Want z, qui y dirige l’ingénierie, anime une équipe de 84 ingénieurs terrain, pour 3500 visites annuelles. 13 ingénieurs de comptes sont les interlocuteurs privilé - giés des risk managers en matière de car - tographie des risques. l l l LOGISTIQUES MAGAZINE //  MAI 2015 // N° 299 8 La gestion du risque supply chain , ouvrage réalisé par le cabinet KYU Associés, expert en risk management,  en collaboration avec l’AMRAE (Association pour le management des risques et des assurances de l’entreprise), est un viatique incontournable sur la résilience en supply chain. Ce livre dresse un inventaire complet des nouveaux risques à prendre en compte pour construire ou pour maintenir un bon niveau de résilience de sa supply chain.  de façon plutôt concrète les nouveaux enjeux de résilience au niveau international et  de proposer des analyses systémiques appuyées sur  des exemples, par secteurs d’activité (retail, pharmacie, agroalimentaire, etc.)  et selon différents modèles d’organisation. C’est aussi  un guide méthodologique  Newsletter Hebdo, 17 avril 2015. À  lire La  gestion  du  risque  supply  chain ,  264  pages.  Édité  par  l’AMRAE  dans  La  gestion  du  risque  supply  chain 264  pages.  Édité  par  l’AMRAE  dans  La  gestion  du  risque  supply  chain la  collection  Dialoguer. MANAGEMENT3 4259443400502 Tous droits réservés à l'éditeur ferai t i a t ?oueT[[T VoueTanancT? supp[y chain Tt STeoia ST eiVi[ancT? une pincée de club Francophonie et un dernier zeste de Rencontres AMRAE co\posTnt [T \Tnu ST cTttT aTeuT ST paTssT? ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DE L’AMRAE I N°5 I JUIN 2015 sz À L’AFFICHE À PROPOS DE LA CCR CCR est une entreprise de réassurance chargée de concevoir, mettre en œuvre et gérer des instruments per- formants répondant à des besoins de couverture de risques exceptionnels, au service de ses clients et de l’intérêt général. Créée en 1946, elle figure actuellement parmi les 25 premiers réassureurs mondiaux et bénéficie d'une notation AA (avec perspec- tive négative) par l'agence Standard and Poor's et A+ (avec perspec- tive stable) par l'agence A.M. Best. Société anonyme au capital de 60 millions d'euros, détenue par l'État français, elle emploie 274 personnes. En 2014, elle a réalisé un chiffre d'affaires de 1 323 millions d'euros et un résultat net de 193 millions d'euros. L'entreprise a son siège social à Paris et deux succursales au Canada et au Liban. À PROPOS DE LOWELL PARTNERS Lowell Partners est un cabinet de conseil en recrutement par approche directe spécialisé dans les métiers de la Finance. Il accompagne ses clients dans la recherche de leurs Managers, Experts et Dirigeants. Sandra Edery, Associée Co-Fondatrice du cabinet, a débuté sa carrière en tant qu’auditeur interne en banque avant de développer la pratique du Risk Management au sein de Lowell Partners. Elle appréhende ainsi les besoins clients sous un angle d’experte qui a développé son réseau de spécialistes. BuT[s sont [Ts points i\poatants Sans eos paocTssus ST aTcautT\Tnt ? @[ieiTa 9u\QTat ? Le processus est le m"me que pour les autres profils de l’entreprise. Le Risk Manager est d’abord vu par une personne de la DR9 et ensuite par un ou plusieurs opérationnels? ?ous recherchons avant tout des profils dotés d?un tr!s bon esprit de shnth!se car notre base de données sur les risques est très vaste et complexe. Rigueur et autonomie seront également demandées? La personne devra enfin avoir une forte capacité de conviction et du charisme car le rôle du Risk Manager ne consiste pas à affronter les gens mais aussi à faire passer des messages clés pour entraîner les différentes parties prenantes. DanSaa 6STay ? La partie conseil à la réception du descriptif du poste est capitale pour bien cerner les besoins du client? ?ous les accom- pagnons pour comprendre au mieux leurs besoins et le profil cible : compétences, niveau d’expérience requis, la dimension du poste (fréquence de déplacements à l’international, langues requises,…) ainsi que le positionnement et l’expertise attendue. En fonction des critères précédents, le client pourra soit décider de s’orienter vers un profil tr!s opérationnel soit vers un profil consultant en audit externe, capable de s’adapter facilement à différents environne- ments et problématiques. BuT[[T Tst eotaT staat ViT poua [T souacinV ST cTs paofi[s ? D?6? ? ?ous passons essentiellement par nos réseaux propres mais utilisons également des réseaux sociaux comme LinkedIn et la cooptation? Si ces métiers sont plus visibles auYourd?hui? ils sont néanmoins récents donc le réseau fonctionne très bien surtout lorsque nous recherchons des profils tr!s spécifiques? @?9? ? Pour nous aussi, le réseau, notamment au travers de l’AMRAE est très important dans notre sourcing car ce métier est encore récent. BuT[ paofi[ ST C> aTchTachTi?eous ? D?6? ? Avec la conYoncture actuelle? nous sommes tr!s solli- cités pour la recherche de Risk Manager dans les secteurs banque ? assurance? donc des profils bien à Your avec les régle- mentations 3le III? Solva II? 3ig Data? Mais également dotés de compétences IE pour la gestion des risques liés à la sécurité des SI? Le parcours d?excellence reste une formation dans une cole de Commerce enrichie d’une formation ou d’une première expérience professionnelle liée au Risk Management. @?9? ? Lorsque le recrutement se fait en externe, nous privilégions également des profils issus d?cole de 4ommerce ahant une expé- rience en contrôle de gestion, contrôle des risques ou audit. Ce qui est primordial pour nous, c’est que la personne ait une bonne vision du métier car le Risk Manager tel que nous l’entendons, ne doit pas "tre un théoricien du Management des Risques? En interne? un actuaire tarificateur ou un analhste financier peut par exemple s?orienter vers le Risk Management. La Si\Tnsion assuaantiT[[T Tst?T[[T i\poatantT Sans [Ts paofi[s ? D?6? ? Les profils ahant une expertise assurantielle sont considérés comme des pépites rares donc très recherchés. Mais si de plus en plus de personnes montent en compétences en interne? les bons profils avec un niveau de séniorité assez élevé restent assez difficiles à trouver? 5C9 Tt consTi[s s?accoaSTnt S soa\ais sua [T Uait quT [Ts CisZ >anaVTas SoieTnt auYouaS?hui saeoia co\\uniquTa Tt coneaincaT Tn intTanT? Interview croisée entre Olivier Humbert (Secrétaire général de la CCR 1 ) et Sandra Edery (Directrice Associée Lowell Partners). QUAND UN DRH ET UN CONSEIL ÉVOQUENT LES RISK MANAGERS : INTERVIEW CROISÉE 1 Directeur des Ressources Humaines de la CCR, Olivier Humbert a été nommé Secrétaire Général mars 2015. ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DE L’AMRAE I N°5 I JUIN 2015 30 MÉTIER RISK MANAGER BuiS ST [a Si\Tnsion YuaiSiquT ? D?6? ? La compétence Yuridique est le plus souvent un ? plus ? et non un prérequis. Pour des postes à dimension internationale, nous recher- chons effectivement des profils capables de sortir la t"te des procédures Groupe? Ils devront démontrer leurs capacités à prendre la hauteur suffi- sante pour acquérir rapidement une expertise Yuridique pointue lorsque ces procédures ne peuvent pas s’appliquer à l’étranger. La personne doit "tre capable d?aller chercher la bonne information en local? Les indus- tries très règlementées, comme le secteur pharmaceutique par exemple, sont également intéressées par ces compétences Yuridiques? Les formations AMRAE sont? elles un atout dans le profil du candidat ? @?9? ? Oui, car au-delà du socle théorique solide et complet que propose l’AMRAE, cela permet également d’échanger des bonnes pratiques. ?ous sommes donc tout à fait convaincus de la valeur aYoutée des formations dispensées par l’AMRAE. D?6? ? Elles sont très enrichissantes bien que n'étant pas stipulées sur les 4V des candidats? ce qui est dommage? ?ous les encourageons à en faire mention. 5T qui \anT [a ST\anST ST aTcautT\Tnt ? @?9? ? La demande provient le plus souvent de la fonction Finance et? ou de la Direction Générale. D?6? ? La plupart du temps, les demandes de recrutement nous provien- nent des RH et des Directeurs des Risques. Elles peuvent également (plus rarement) émaner des Directions Générales. Cela dépend beaucoup de la taille du groupe. 4onnaissTi?eous Tt uti[isTi?eous [T a U aTntiT[ \ tiTa ST [?2>C26 ? @?9? ? ?ous sommes totalement en phase avec le référentiel métier de l?AMRAE? ?ous nous le sommes approprié car il donne une tr!s bonne définition du métier? Eoutes nos fiches fonction s?inspirent d?ailleurs de ce référentiel. C’est un vrai outil de travail pour nous quand nous devons actualiser des profils? Sur la base de ce document? nous avons bti notre ? outil maison ? notamment pour les compétences tech- niques et managériales. D?6? ? Pour nous, ce référentiel constitue un excellent support qui nous permet à la fois de challenger les candidats sur des termes exacts propres au Risk Management et de nous mettre à Your sur ce métier en constante évolution. BuT[[Ts pTaspTctieTs poua [Ts CisZ >anaVTas ? @?9? ? Chez nous, la responsable de l’ERM est devenue Directrice financi!re en Yanvier dernier? preuve que les passerelles sont assez étendues. La première concerne les métiers assez techniques comme les personnes issues du p+le ? modélisation des catastrophes natu- relles ?? Autre passerelle possible : tous les postes de tarificateurs voire les postes de souscripteurs. Les perspectives sont donc impor- tantes. D?6? ? La fonction de Risk Manager permet d’avoir une bonne connais- sance sur l’ensemble des activités d’une entreprise. Les évolutions peuvent donc "tre tr!s larges? La difficulté que pourra cependant rencontrer le Risk Manager en demande d’évolution sera de démon- trer sa légitimité pour se positionner sur un poste requérant une forte expertise sur un suYet? 4o\p tTncTs 1 4ulture et prise en compte des enYeux 2 Communication 3 Organisation Rémunération ?ous sommes sur les m"mes fourchettes de salaires pour des profils expérimentés? Pour les Risk Manager, cela peut commencer à x{ <? et Yusqu?à r{{ <? (hors package incluant intéressement ? participation?? Activités 1 Appréciation du risque 2 4ulture et prise en compte des enYeux 3 Communication (au sens capacité relationnelle pour échanger avec les opérationnels) Bua[it s 1 Esprit de synthèse 2 La diffusion de la culture du risque 3 La communication Rémunération La fourchette basse pour un Risk Manager se situe entre xv et y{ <? et Yusqu?à r{{ <? ? s{ ? pour des Directeurs des Risques (à noter un niveau d?intéressement ? participation élevé pouvant représenter Yusqu?à trois mois de salaire?? ?ous réalisons tous les ans une enqu"te de salaires? métier par métier, pour nous mettre aux prix du marché. À PROPOS DU RÉFÉRENTIEL SUR LA HIÉRARCHIE DES COMPÉTENCES DanSaa 6STay? Directrice Associée Lowell Partners @[ieiTa 9u\QTat? Secrétaire général de la CCR ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DE L’AMRAE I N°5 I JUIN 2015 31 MÉTIER RISK MANAGER @uti[s SiVitaux au sTaeicT STs CisZ >anaVTas ou pa eTntion Tt VaaantiT STs aisquTs inh aTnts au nu\ aiquT? [Ts taois atT[iTas STs STani!aTs CTncontaTs 2>C26 consaca s aux noueT[[Ts tTchno[oViTs Tt aux aisquTs qu?T[[Ts pTueTnt e hicu[Ta \ontaTnt quT [Ts VTstionnaiaTs Su aisquT ont QTaucoup ST caatTs Tn \ain poua nT pas aTstTa passiU? CTtoua sua taois \o\Tnts paaticu[i!aT\Tnt aichTs? CE QU’ILS EN DISENT, CE QU’ILS EN PENSENT : LES CYBER RISQUES L’ atelier animé par Léopold Larios, Risk Manager d?Edenred? fit un point sur les diffé- rentes technologies utilisables par les Risk Managers. Reprenant les quatre grandes étapes de la démarche du Risk Management ?prévention? identification? quantification et assu- rance), les intervenants ont montré comment les outils pouvaient accompagner les Risk Managers à l’heure des réseaux sociaux et du Big Data. Pour les réseaux sociaux? Rozenn ?ardin? Fondatrice de Research et Web Conseil, a exposé trois types d’outils utili- sables par les Risk Managers : les moteurs de recherche, les logiciels de monitoring et la data visualisation? ? Chacun apporte un certain nombre d’éléments d’information. Les logiciels de monitoring vont permettre une première hiérar- chisation donnant des indicateurs clé stratégiques afin de comprendre et d’agir. Ils identifient aussi les influenceurs et la portée virale potentielle de chaque acteur. Alors que la data visualisation permet de constituer une véritable carte d’état major qui va aider à la prise de décision ?? LES GAFA À LA PLACE DES ASSUREURS À côté des outils du marché offrant une première approche globale, des entreprises spécialisées ont développé des solutions dédiées à la gestion des risques et?ou de la sécurité? ? l?instar de la solution d?aide à la décision proposée par Iremos : ? les Risk Managers ont souvent peu ou pas d’équipe. Il leur faut donc des outils qui leur permettent de préparer, comprendre et gérer la crise notamment lorsqu’il y a beaucoup de sites distants et qu’il est nécessaire de vite faire remonter l’infor- mation ?? explique son Président Arnaud <remer? La présentation des travaux de la Zurich Risk Room a illustré la quantification? laboré pour Ehe Global Risks report publié chaque année dans le cadre du World Economic Forum? l?outil de Kurich identifie l?impact des risques dans rxu pahs? ? Nous avons répertorié 80 types de risques répartis en 6 catégories. La solution a pour objectif d’accom- pagner les entreprises qui souhaitent investir à l’étranger en leur fournissant une grille d’analyse de risques ?? souligne Camille Luciani, Global Relationship Leader de Zurich France. Les solutions de gestion et de coordination des programmes d’assurance se sophistiquent, comme celle présentée par Ana Ehomas? Multinational Service Fnit Manager chez ACE European Group. ? Qui doit financer ces outils ? ?? interrogeait Léopold Larios? ? Faut-il attendre que les GAFA (Google, Apple, Facebook, Amazon) financent ces solutions pour que les assureurs s’y intéressent ? ?? s?inqui!te?t?il vu la mécon- naissance de ces géants de l’Internet sur le risque d’en- treprise tout en reconnaissant que ? certains assureurs ont compris le problème et ont commencé à réagir Léopold Larios, Risk Manager d’Edenred ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DE L’AMRAE I N°5 I JUIN 2015 32 MÉTIER RISK MANAGER 700 % D’AUGMENTATION POUR LES VOLS DE DONNÉES Protectrices? les nouvelles technologies peuvent "tre criminog!nes? Pour le Risk Manager, il est donc important de savoir à quel cyber risque son entreprise est exposée et quelles sont les propositions des professionnels de l’assurance en termes de couverture. Deux ateliers ont tenté de répondre à ces problématiques en partant du postulat ?avéré? que les menaces augmentent? se diversifient et peuvent avoir un impact redoutable sur la perte d?exploitation et?ou la réputation de l’entreprise. Les intervenants de l’atelier, modéré par Frédérique Bard, Responsable Assurance du Groupe Yves Rocher, se sont penchés sur les nouvelles fraudes (et leur coût) induites par les technologies de la mobilité, du Cloud computing et des réseaux sociaux. Avec un constat : tout ou presque se vole et se monnaie. Les données mais aussi les identités personnelles ou les identifiants de carte bancaire? ? Les vols de données ont augmenté de 700 % entre 2012 et 2013 et le nombre d’identités exposées de 500 % ?? souligne Stéphane Moraldi? Directeur Groupe Revenue Assurance d’Orange tandis que Pierre Chassigneux, Directeur des ProYets et des volutions pour le Groupement 4artes 3ancaires? rappelle que ? la fraude sur le e-commerce en France représente 250 millions d’euros ?? Malgré tout les uns et les autres se sont voulus rassu- rants? précisant que des innovations technologiques et un arsenal Yuri- dique étaient mis en place pour protéger les citoyens et les entreprises. Cyril Murie, Chargé des Relations Internationales et de l’Innovation à l?Agence ?ationale des Eitres Sécurisés? a dévoilé les différentes mesures en vigueur pour protéger l’identité numérique du citoyen en soulignant que ? l’acteur le mieux positionné sur l’identité numérique est actuellement Facebook et que notre intérêt est d’apporter des solu- tions concurrentes ?? Le marché apporte?t?il des réponses pour couvrir ces risques ? Luc Vignancour? Directeur AdYoint FI?PR@ et des Risques Spéciaux de Marsh? est sans ambage : ? aujourd’hui, les assurances disponibles permettent de couvrir ces risques cyber. Les capacités en France sont de 300 à 350 millions d’euros et de 1 milliard d’euros sur le marché mondial ?? Et de rappeler que face aux risques présents et à venir rencontrés par les entreprises (vols des données clients, BYOD , Internet des obYets????? ? celles-ci doivent produire des scénarios afin d’en valoriser l’impact avant de pouvoir les transférer à l’assurance. Sachant qu’une partie de ces risques est déjà couverte par les polices existantes ?? Et de saluer le travail accompli par le 4ESI? et l?AMRAE sur la matrice d’analyse des risques cyber. PEU DE CARTOGRAPHIE SI DANS LES ENTREPRISES Son de cloche différent dans l?atelier 4hber criminalité et enYeux écono- miques animé par Fabrice Morgaut? Insurance et Risk Manager de Eransdev? ? Les capacités sont aujourd’hui insuffisantes et difficiles à mobiliser ? affirme Anne Magnan?Leroher? Directeur AdYoint de la Direction Eechnique Responsabilité 4ivile et Lignes Financi!res d?A@? France? estimant que la capacité mondiale était de 350 millions d’euros alors que le coût moyen d?une donnée ? hackée ? en France atteint pr!s de rss euros? Alain 3ouillé? Frédérique Bard, Responsable Assurance du Groupe Yves Rocher, Atelier Nouvelles technologies : nouvelles fraudes ? De gauche à droite : Luc Vignancour, MARSH SAS, Cyril Murie, ANTS, Pierre Chassigneux, GROUPEMENT CARTE BANCAIRES, Stéphane Moraldi, ORANGE. ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DE L’AMRAE I N°5 I JUIN 2015 33 MÉTIER RISK MANAGER Président du 4ESI? ?4lub des Experts de la Sécurité de l?Information et du ?umérique?? Gér+me 3illois? Senior Manager chez Solucom et 4lotilde Zucchi Directeur, Marchés Français International Financial Lines chez XL Group, ont été très directs sur les garanties de l’assurance à prendre pour couvrir les risques chber? ? Il faut prendre très vite conscience de la problématique ?? insistent Alain 3ouillé et Gér+me 3illois? surtout au vu des derni!res grandes attaques ?Sonh? Earget???? qui ont co0té à leurs victimes des centaines de millions de dollars et m"me poussé plusieurs dirigeants vers la sortie? ? 52 % des entreprises ont été affec- tées au moins une fois par une crise de cyber-attaque et, si elles sont préparées, elles manquent de maturité face à cette thématique. Les trois quarts n’ont pas de cartographie SI organisée ?? précise Alain 3ouillé? ?éanmoins? la prise de conscience monte dans les entreprises dont les principales motivations de souscription d’une police cyber sont d’avoir déYà subi un sinistre ou de se considérer comme mal garanties par leurs contrats traditionnels? 4?est également le cas chez les assureurs? ? 11 assureurs en France sont aujourd’hui capables de couvrir les risques cyber avec des garanties de polices regroupées autour de trois piliers : responsabilité, pertes pécuniaires/frais et honoraires des consultants ?? précise Clotilde Zucchi. En conclusion, les intervenants se sont interrogés sur la pertinence d?une intervention de l?tat à travers la création d?un ? Gareat ? du cyber risque. Atelier Cybercriminalité et enjeux économiques. De gauche à droite : Clotilde Zucchi, XL GROUP, Anne Magnan, AON, Alain Bouille, Président, CESIN, Gérôme Billois, SOLUCOM, Fabrice Morgaut, TRANSDEV. Fabrice Morgaut, Insurance et Risk Manager de Transdev ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DE L’AMRAE I N°5 I JUIN 2015 34 MÉTIER RISK MANAGER 4a T i[ y a unT einVtainT S?ann Ts paa [T VaoupT\Tnt S?TxpTats aVa s 462 ?z{{ aSh aTnts Tn 7aancT?? [a fi[ia[T 462 5 eT[oppT\Tnt Uouanit aux TxpTats ST so[iSTs QasTs YuaiSiquTs Tt assuaantiT[[Ts? :nSispTnsaQ[Ts poua ? monter en grade ? Tt ea[uTa STs sinistaTs i\poatants? [Ts staVTs ST Uoa\ation SispTns s sont aussi aTconnus co\\T VaVTs ST fiaQi[it paa [Ts assuaTuas? Koo\? FORMATION À LA LOUPE : LA COMPAGNIE DES EXPERTS L orsqu’un assureur doit indemniser un sinistre évalué par un expert, il attend de ce dernier une estimation Yuste et obYective? @r ? au départ, lorsque quelqu’un sort d’une école ou de l’indus- trie et qu’il rejoint l’expertise, il connaît autant de choses sur la police d’assurances… que l’assuré lui-même ?? sourit Yves Legoux, Président de la Compagnie des Experts (CEA). La profession étant soumise à des contrôles réguliers, la 4EA propose donc des stages de formation certifiés par le 4?PP ?4entre ?ational de Prévention et de Protection?? constituant la Formation des experts? ? Notre philosophie est d’apporter un mélange de connaissances utiles à l’expert. Notre métier associant divers domaines (juridique, assu- rances …), nous fournissons aux professionnels des forma- tions totalement adaptées à leurs pratiques, qui les préparent à un certain nombre d’examens ?? détaille Michel Lefebvre? Directeur de la Formation. DES STAGES « À LA CARTE » POUR PLUS D’ADAPTABILITÉ Pour ce faire, la souplesse et la modularité de la formation sont indispensables : ? Les stages sont sur mesure et consti- tués de modules que l’expert choisit ?? explique Michel Lefebvre. Généraliste ou bien spécialiste de la construc- tion? des finances? du monde agricole? des équipements et installations, ou encore de la plaisance, l’expert peut ainsi Yves Legoux, Président de la Compagnie des Experts (CEA) Amaury Lequette, Directeur de CNPP Cert Michel Lefebvre, Directeur de la Formation TÉMOIGNAGE DE Frédéric Guilleux, expert généraliste certifié depuis 2006 « Technicien d’origine, j’ignorais les fondamentaux juridiques du métier d’expert. Il n’existe pas d’école pour préparer à ce métier ! La formation CEA m’a permis d’assimiler les nombreuses connaissances qu’un expert doit avoir dans sa boîte à outils. J’ai reçu une explication détaillée de mon métier et de nombreux conseils, ce qui m’a permis de me recentrer et de mieux comprendre ce que je faisais. » ?@>3C6 56 46CE:7:D 662 s{ru ry généralistes y spécialistes 2 pour le Bâtiment 2 pour les Matériels et installations 2 pour la Finance 1 sur la fili!re agricole 1 sur la Plaisance ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DE L’AMRAE I N°5 I JUIN 2015 36 MÉTIER RISK MANAGER sélectionner les stages de son choix pour créer une formation ? à la carte ?? En tout? huit modules d?une semaine et deux modules de trois Yours sont proposés? tous à temps plein? Fn nouveau module consacré au vol est en cours de certification? Particuli!rement portée sur les bases Yuridiques et assurantielles? la Formation 4EA délivre ainsi t niveaux croissants de certification : Eechnicien?Expert pour asseoir ses compétences générales ?r er niveau), Expert 4ertifié pour acquérir davantage de bagage technique ?s e niveau?? et enfin Entretien de la 4ertification? qui permet à un expert certifié de renouveler sa certification? 4haque année? environ u{ ? des experts formés décrochent l’examen. L2 46CE:7:42E:@? 662 ? F?6 C64@??2:DD2?46 PROFESSIONNELLE ET EUROPÉENNE ? la clé : une certification EEA ?Expert valuateur et d?Assurances?? validée par le 4?PP? organisme certificateur? ? Nous intervenons en aval de la formation pour la certification des compétences et animons un dispo- sitif certifiant qui reconnaît les compétences, contrairement à un diplôme d’État qui valide des connaissances théoriques. Ce dispositif est fondé sur la norme ISO 17024 ainsi que sur des bases internationales relevant de la formation continue ?? décrit Amaurh Lequette? Directeur de 4?PP 4ert? Avantages : la certification EEA est reconnue à l?international et permet à l’expert de travailler dans différents pays en tant qu’Euro- pean Loss AdYusting Expert? Loin d?"tre acquise? elle doit "tre renou- velée régulièrement : tous les 6 ans, les experts doivent effectuer au moins r{ Yours de formation dans un organisme reconnu ?comme le CEA) pour garder leur précieux sésame. Indispensable pour les interlocuteurs professionnels, comme le remarque Frédéric Guilleux? expert généraliste certifié depuis s{{w : ? À partir d’un certain niveau de sinistre, les assureurs exigent davan- tage de certifications et de qualification Science sans conscience n?étant que ruine de l?me? comme l?écri- vait Rabelais, le CEA s’est doté d’un Code de déontologie profes- sionnelle aux débuts de la formation, garant des bonnes pratiques. Indépendance, entretien des compétences, qualité de travail, secret professionnel? et relations avec les confr!res? ce document ? encadre les relations entre experts et codifie leurs relations pour de meilleures pratiques partagées ?? résume Michel Lefebvre? De quoi rassurer les assureurs… et les réassureurs. Laurence Muller, Risk Manager chez Louis Vuitton et Présidente de la Commission Dommages aux biens de l’AMRAE, détaille sa vision du métier d’expert. « De nos jours, les experts se positionnent de plus en plus comme les loss adjusters anglo- saxons. L’expert doit, à la fois par son expertise technique et par son sens de la négociation, arriver à la résolution d’un sinistre gagnant-gagnant pour l’assureur et l’assuré. Ce nouveau positionnement implique des relations de confiance entre l’expert et l’assuré. Cependant, il s’agit souvent d’une confiance « intuitu personae », basée sur des expériences antérieures de sinistre, et non d’une confiance en un cabinet d’expertise. L’assuré est souvent moteur dans le choix de l’expert qui sera désigné par les assureurs, ce qui permet dès la souscription du contrat de mettre en place les outils nécessaires à une gestion efficace et satisfaisante des futurs sinistres. Chaque activité étant spécifique, les Risk Managers ont tendance à travailler avec des experts qui se sont spécialisés dans leur branche d’activité. Bilan : plus d’efficacité et de réactivité dans le traitement du sinistre. C’est pourquoi il est important que les experts soient spécifiquement formés par rapport aux besoins des assurés et parallèlement à ceux des assureurs. » UN RISK MANAGER ÉVOQUE LES EXPERTS LES DIFFÉRENTS MODULES Technicien-Expert CEA : • Dégâts des eaux et droit commun • Dégâts des eaux et solutions conventionnelles • Mécanismes fondamentaux de responsabilité en incendie et explosion • Sécurité incendie et règlementation ERP-IGH Expert Certifié EEA : • Expertise agricole : dommages et RC • Technique de l’assurance • Expertise en recherche de causes d’incendie et solutions • Catastrophes naturelles et technologiques • Matériel et installations • Technique de l’expertise généraliste • Préjudices immatériels – Marchandises • Bâtiment et construction • Droit et responsabilités • Pertes d’exploitation et marchandises – Les principes généraux pour l’expertise dommages • Sinistres vol (en cours de certification) ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DE L’AMRAE I N°5 I JUIN 2015 37 MÉTIER RISK MANAGER RETOUR D’EXPÉRIENCE AVEC LA COLLABORATION DE Parmi les risques du salarié à l’étranger, les premiers qui viennent à l’esprit sont ceux qui défraient l’actualité : risques naturels ?séismes? raz?de?marée? chclones?? terroristes et?ou politiques? Ils sont pourtant les moins fréquents. Bien plus courants en revanche sont les risques ordinaires dont la gravité peut "tre décuplée du fait de l’éloignement : accidents routiers ou ennuis sanitaires. Il faut distinguer d’emblée deux situations : le salarié expatrié et le salarié en déplacement dans le cadre d’une mission. L’entreprise n’a pas touYours les m"mes devoirs vis?à?vis de son salarié? m"me s?ils tendent à s’uniformiser. 4o\\Tnt SosTa [Ts quTstions S?oaSaT paie poua \iTux paot VTa [T sa[aai Txpatai ou Tn \ission ? Le premier est confronté au m"me risque que tout salarié avec? en supplément, les caractéristiques locales : méconnaissance de la langue, exposition aux maladies, incompréhension culturelle, niveau de criminalité… En général, il a été formé et son expatriation a été préparée? @u du moins ce devrait "tre le cas? Mais l?entreprise doit rester vigilante sur les risques globaux. Ainsi? une salariée expatriée en 4+te d?Ivoire a fait l?obYet d?une agression en dehors de son travail. La salariée a demandé réparation de son préYudice à son emploheur? Elle estimait qu?il avait manqué à son obligation de résultat de sécurité. À de nombreuses reprises, elle lui avait signalé la dégradation des conditions de sécurité et avait demandé son rapatriement. L’employeur n’avait pris aucune mesure. Dans un premier temps, l’affaire est portée devant le Eribunal des affaires de la sécurité sociale? Yuridiction compétente en matière de faute inexcusable mais pas pour les salariés expatriés. L?affaire va Yusqu?en cassation qui a admis sa validité? Si un salarié expatrié n’est pas soumis à la législation sur les accidents du travail et les maladies professionnelles, l’employeur est cependant responsable de sa sécurité en vertu de l’obligation de sécurité de résultat qui résulte du contrat de travail? La 4our a semblé signifier par là une extension de l’obligation de sécurité aux activités extra professionnelles ?4ass? Soc? x?rs?s{rr? n? r{?ssyxv?? Le salarié en mission Pour le salarié en mission en revanche, la responsabilité de l’employeur est beaucoup plus nette. Depuis l’attentat de Karachi ?Eribunal des affaires sociales? rv Yanvier s{{u?? les entreprises ont un devoir de protection tr!s large : ? Il est indifférent que la faute inexcusable commise par l’employeur ait été la cause déterminante de l’accident et qu’il suffit qu’elle en ait été une cause nécessaire pour que la responsabilité de l’employeur soit engagée, et ce alors même que d’autres fautes auraient concouru à la réalisation du dommage. ? L?entreprise doit donc "tre tr!s bien renseignée sur son candidat au départ? ce qui peut poser des questions de vie privée? Fn salarié diabétique est-il le meilleur candidat pour une mission dans un lieu isolé ? 4ette indiscrétion peut potentiellement aller tr!s loin tant les risques sont nombreux. Les employeurs d’un professeur canadien savaient-ils que celui-ci risquait la prison en Birmanie et une expulsion pour avoir eu sur l?épaule un tatouage de 3ouddha ? Chaque cas est unique, il revient à l’employeur de parfaitement doser entre l’obligation de protéger son salarié et le nécessaire respect de sa vie privée. Dans ces domaines, la préparation, l’information et la formation sont les seuls remèdes. David Kapp, Extrait de la Lettre Droit & Réglementation n°26, supplément à Face au Risque La co\p[TxT VTstion STs pTasonnT[s [? taanVTa Cyber-risques : Dans un monde  connecté, l’innovation est la  meilleure des protections. CyberEdge, ®   la solution d’assurance pour protéger votre système  d’informations et les données que vous détenez. Quelles que soient les mesures de prévention mises en place, aucune entreprise n’est à l’abri des  conséquences des cyber-attaques.  Afin d’apporter une tranquillité d’esprit à l’entreprise et à ses dirigeants, les solutions CyberEdge de   AIG vous permettent, où que vous soyez, d’anticiper les menaces et vous accompagnent dans la résolution  de cyber-crises. Pour en savoir plus, rendez-vous sur notre site Internet : www.aig.com/fr/cyberedge AIG est le nom commercial du réseau mondial d’assurance dommages et responsabilité d’AIG Inc., incluant AIG Europe Limited. Les assurances  sont fournies par AIG Europe Limited. Le présent document est fourni à titre informatif uniquement et ne peut en aucun cas servir de justificatif  d’assurance.L’offre est susceptible de varier selon les pays et peut ne pas être disponible dans tous les pays européens. L’étendue et les conditions  d’application des garanties sont assujetties aux dispositions du contrat d’assurance, qui sont disponibles sur simple demande. Pour plus d’informations,  vous pouvez visiter notre site internet: www.aig.com ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DE L’AMRAE I N°5 I JUIN 2015 38 MÉTIER RISK MANAGER Cyber-risques : Dans un monde  connecté, l’innovation est la  meilleure des protections. CyberEdge, ®   la solution d’assurance pour protéger votre système  d’informations et les données que vous détenez. Quelles que soient les mesures de prévention mises en place, aucune entreprise n’est à l’abri des  conséquences des cyber-attaques.  Afin d’apporter une tranquillité d’esprit à l’entreprise et à ses dirigeants, les solutions CyberEdge de   AIG vous permettent, où que vous soyez, d’anticiper les menaces et vous accompagnent dans la résolution  de cyber-crises. Pour en savoir plus, rendez-vous sur notre site Internet : www.aig.com/fr/cyberedge AIG est le nom commercial du réseau mondial d’assurance dommages et responsabilité d’AIG Inc., incluant AIG Europe Limited. Les assurances  sont fournies par AIG Europe Limited. Le présent document est fourni à titre informatif uniquement et ne peut en aucun cas servir de justificatif  d’assurance.L’offre est susceptible de varier selon les pays et peut ne pas être disponible dans tous les pays européens. L’étendue et les conditions  d’application des garanties sont assujetties aux dispositions du contrat d’assurance, qui sont disponibles sur simple demande. Pour plus d’informations,  vous pouvez visiter notre site internet: www.aig.com « L’objectif principal pour l’organisation est que chacun puisse identifier  et gérer ses  propres risques. La clé, c’est de cultiver et conforter une culture fortement transparente d’identification  des risques. »L’objectif principal pour l’organisation est que chacun L’objectif principal pour l’organisation est que chacun D’UNE GESTION DES RISQUES FRAGMENTÉE À UN MODÈLE ERM PETER JUHLIN, GLOBAL HEAD OF GROUP RISK MANAGEMENT DU NASDAQ ATtTa ;uh[in a poua \ission ST V aTa [Ts aisquTs Su p[us VaanS \aach [TctaoniquT S?actions Su \onST? La S \aachT Qas T sua [?6C> Soit s’adapter à un univers en constante évolution marqué ces dernières  années par la réglementation et l’émergence des cyber-risques. C’ est par l’intervention de Peter Juhlin, Vice President of Group Risk Management du ?asdaq? l’un des plus grands marchés électroniques d'actions du monde que se conclurent les interventions des Rencontres AMRAE s{rv? 4R@ et 4S@ dans des ins- titutions  financières  et  des  groupes  industriels,  cet ancien officier des forces armées suédoises a reYoint en rzzz? l?@MI? le marché boursier de l?Europe du ?ord? racheté en s{{x par le ?asdaq? « OMX était une entreprise d’une certaine en- vergure. Après le rachat par le Nasdaq, le nouvel ensemble a été confronté à d'autres risques. Les réglementations aux États-Unis étaient devenues plus strictes que les normes européennes et ne pas être capable de respecter cette conformité ré- glementaire représentait alors un énorme risque ».  AuYourd?hui? la mise en place de nouvelles r!gle- mentations en Europe est un nouveau défi. « Il est crucial pour le Nasdaq d’avoir un dialogue étroit et permanent avec les différents régulateurs pour être sûrs que nos positions soient entendues et éviter tout ce qui pourrait menacer notre modèle d'entreprise. » D’UN MODÈLE FRAGMENTÉ À UN MODÈLE ERM Les évolutions réglementaires sont loin d’être les  seules problématiques suivies par Peter Juhlin et son équipe car le Nasdaq est une entreprise aux  multiples activités qui fournit infrastructure, outils technologiques et services aux opérateurs financiers du monde entier. Sa diversification et  sa forte croissance l’ont amené à faire évoluer sa gestion des risques d’un cadre ERM basé sur le référentiel 4@S@ à un cadre ERM totalement holistique où les évaluations des risques doivent être intégrées dans la stratégie et les processus de  budgétisation annuelle. « Ce modèle nous permet de consolider,  évaluer  et identifier  tous les risques  aux- quels nous sommes confrontés au sein du groupe. A cet effet, Nasdaq utilise la solution BWise ® Gestion de Risques, une solution logicielle conçue pour accompa- gner l'ensemble du processus de gestion des risques. » Les risques technologiques sont particulièrement surveillés, car en cas de sinistre, les clients mais aussi les marchés financiers peuvent être atteints : « Nous touchons là au cœur de notre activité. C’est pourquoi nous devons intégrer des contrôles précis et fiables, un système d'alertes automatisées et des procédures d’intervention en cas d'urgence accom- pagnés d’une formation continue, afin d'assurer la résilience des systèmes et l’intégrité des produits que nous proposons. Car si nous échouons, notre marque peut en être affectée et notre réputation entachée ».  L’enjeu est d’autant plus grand que le Nasdaq assure  des services en temps réel : « Le marché financier a Peter Juhlin, Global Head of Group Risk Management du Nasdaq CHIFFRES CLÉS 3,4 MILLIARDS DE CHIFFRE D’AFFAIRES UNE PRÉSENCE SUR 4 CONTINENTS PLUS DE 10000 CLIENTS RÉPARTIS DANS 60 PAYS + DE 3 500 ENTREPRISES COTÉES REPRÉSENTANT PLUS DE 8 800 MILLIARDS DE VALEUR MARCHANDE ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DE L’AMRAE I N°5 I JUIN 2015 40 MÉTIER RISK MANAGER RISK MANAGER À L’INTERNATIONAL les yeux rivés sur nous en permanence. Particulièrement à l’heure des ré- seaux sociaux où les informations sont immédiatement visibles par tous : par les clients existants, les prospects, et au-delà. C'est toujours un défi quand vous combinez des hommes, des processus et des systèmes dans un mélange complexe de flux d’information. Nous faisons donc tout notre possible pour impliquer et responsabiliser toutes les divisions opérationnelles et commer- ciales, et spécifiquement les Product Owner qui sont les mieux placés pour comprendre les risques ainsi que la façon dont leurs produits spécifiques se développent. ? L6 4J36C?C:DBF6 6? AC6>:C6 L:8?6 L?autre grand défi que Peter ;uhlin pointe? est la relation avec les fournisseurs et plus globale- ment la remontée d’informations impliquant la mise en place de processus assez com- plexes? ? Les fournisseurs font partie de nos opérations et de notre support. Il faut qu’une culture de la relation fournisseur s’instaure afin que ces derniers nous in- forment des incidents mais aussi de ceux qui ont été évités de justesse. ? Buant à l?assurance? ? elle est entière- ment intégrée au sein de notre programme ERM. Aujourd'hui, nous analysons le risque d'événements significatifs et établissons des seuils de tolérance. Nous déployons alors des programmes de réduction de risque, où l'assurance doit s’adapter à notre appétence au risque et couvrir les pires des scénarios catastrophe ?? Et de rappeler néanmoins que le chber?risque fait partie des suYets sur lequel il est particuli!- rement vigilant : ? Couvert par notre programme d'assurance, il ne peut malheureusement effacer l'impact négatif d'un événement sur le produit ou une marque. Nous nous efforçons donc d'améliorer nos systèmes de surveillance et de protection contre les cyber-attaques. ? L’IMPORTANCE DE LA CULTURE D’ENTREPRISE Vis-à-vis des propriétaires de risques, Peter Juhlin se veut assez pragma- tique et insiste sur l’échange d’information avec les porteurs de risque : ? Il est essentiel que chacun comprenne les besoins dans son propre secteur et l'environnement dont il est responsable. Tous pourront ainsi naturelle- ment identifier les risques plus ou moins importants, comprendre comment les résoudre et s'impliquer davantage. Mon équipe peut les soutenir, mais l’objectif principal pour l’organisation est que chacun puisse identifier et gérer ses propres risques. La clé, c’est de cultiver et conforter une culture fortement transparente d’identification des risques. ? Il insiste aussi beaucoup sur la culture d'entreprise trop souvent occultée par les technologies, les normes et les contr+les? ? Lorsque j'arrive dans une nouvelle so- ciété, ou lors d’une fusion ou d’une acquisition, je commence toujours par essayer de comprendre la culture actuelle de gestion des risques et la façon dont le management l’utilise dans son processus décisionnel. Commence alors la recherche des points d’amélioration au regard des meilleures pratiques de l'industrie. Même si les audits ex- ternes nous évaluent comme ayant le meilleur programme de Risk Management de notre caté- gorie, nous courrons le risque d'être impactés et rétrogradés si la société que nous venons d’intégrer n’a pas la même maturité de risque que nous. Nous devons améliorer en permanence notre contrôle des risques en intégrant les tendances, les risques émergents et ceux inhérents aux évolutions de notre portefeuille de produits. En conséquence nous devons adapter et mettre en place des programmes de formation tout en renforçant les contrôles pour nous assurer que ceci n’ar- rive pas. Depuis que je travaille pour OMX et maintenant pour le Nasdaq, je sens comment la culture change à travers le temps et c'est ce qui rend mon travail particulièrement intéressant. Chaque année j'ai l'impression d'arri- ver dans une nouvelle société ! ? ? PDG COMITÉ DIRECTEUR DES RISQUES BRANCHES D’ACTIVITÉ PERSONNES MORALES CONFORMITÉ DU GROUPE S?assure que l?opération est conduite en conformité avec la loi et la régulation GESTION DE RISQUE DU GROUPE Coordonne, supervise et contrôle les processus ERM Identification des risques et évaluation incluant les plans d’action de surveillance des KRI, tableaux de bord, heat-maps, suivi des incidents… AUDIT INTERNE Surveille et évalue les processus de contrôle interne, incluant la gestion des risques et les fonctions de conformité CONSEIL D’ADMINISTRATION ET COMITÉ D’AUDIT UN SERVICE AUX MULTIPLES RESPONSABILITÉS Peter Juhlin et son équipe ne gèrent pas uni- quement le programme qui inclut la gestion du programme mondial d’assurance. Il a également sous sa responsabilité la gestion des risques privés, la gestion de la continuité de l'entreprise et la ges- tion de la sécurité. Son service est responsable du comité des risques international et est en veille constante : risques géopolitiques, alerte météorologique (un ouragan, tremble- ment de terre,…), action terroriste… EaQ[Taux ST QoaS? <C:? 9Tat? \aps? aappoats S?inciSTnts Tt ST aisquTs conso[iS s? suiei STs [ \Tnts c[ s 4ontr+le Interne?4adre 4@S@ Certification de conformité Reporting des risques et des incidents Gestion des réponses et plans d’actions Contrôle des objectifs / Surveillance de la conformité Définit le cadre commun de risque et surveille le statut des processus ERM Surveillance des statuts et des résultats d’audit Définir les contrôles, surveiller et tester ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DE L’AMRAE I N°5 I JUIN 2015 41 MÉTIER RISK MANAGER RISK MANAGER À L’INTERNATIONAL 6n 7aancT? [?oUUaT ST coueTatuaT STs aisquTs TneiaonnT\Tntaux Tst assTi co\p[!tT Tt aT[atieT\Tnt ho\oV!nT? >ais [a [oi eisant inscaiaT Sans [T coST ciei[ [a notion ST ? pa YuSicT co[oViquT ? attTnSuT poua [?auto\nT pouaaait chanVTa [a SonnT? RISQUES ENVIRONNEMENTAUX : LE MARCHÉ EN ATTENTE D’UNE ÉVOLUTION LÉGISLATIVE C omment sont auYourd?hui couverts les risques environnementaux en France ? Atout Risk Manager a posé cette question aux principaux assureurs du marché à travers une grille réalisée par ?athalie 4lerc? présidente de la commission environnement de l'AMRAE. 5 assureurs ont accepté de répondre à cette grille en apportant un éclairage sur leur vision du marché. Certes, il ne s’agit là que d’un panel restreint mais représentatif du secteur car tous sont des professionnels connus pour leur engagement sur ce type de risque. La lecture des grilles ne montre d’ailleurs pas d’énormes différences dans les couvertures des uns et des autres, que ça soit pour la garantie Responsabilité Civile Atteinte à l'Environnement (RCAE) ou la garantie Responsabilité Environnementale (consécutive à la Loi LRE), hormis pour les capacités maximum qui s’éche- lonnent de 25 millions d’euros pour Liberty à 75 millions d’euros pour HDI-Gerling (contrat établi sur les bases du contrat d’Assurpol). AIA 4S? préf!re pour sa part donner une fourchette car expliquent Shlvie Monereau? Manager Eechnique Environnement et Isabelle Kremer, souscripteur senior : ? nous étudions au cas par cas. Selon les affaires, des sous-limites sont appliquées sur certaines garanties ?? Des capacités Yugées suffisantes par les assureurs m"me si prévient Daniel <torza? Responsable des lignes Responsabilité 4ivile chez Liberth ? lorsqu’il y a besoin de grosses capacités à savoir 300-400 millions d’euros, il est nécessaire d’aller sur le marché anglais ?? Buant aux exclusions, elles concernent surtout le risque nucléaire et certaines activités pétrochimiques. EN ATTENTE DE LA LOI Interrogés sur l’appétence des entreprises à souscrire ce type de contrat, les assureurs soulignent une forte dicho- tomie entre les grandes entreprises plutôt bien couvertes et le reste du marché ?EEI et PME?? ? Le marché des grands comptes est mature. Les groupes ont une notion importante sur leurs risques environnementaux et ils y sont poussés par la réglementation. Néanmoins, ils ont tendance à réduire leurs investissements » note Ludovic Ruiller, Responsable souscription Risques Environnementaux chez AIG France. Catherine Renodon-Delubria, Directeur Produits et Relations Grands Comptes HDI-Gerling est plus mitigée. Elle souligne que l’inclusion de certaines garanties - comme la pollution accidentelle - dans les contrats de responsabilité civile générale, ne pousse pas les indus- triels à acheter des garanties supplémentaires : « une grande partie de leurs risques est garantie par la RCG et ils croient moins à la pollution graduelle. ? La seconde partie de l?enqu"te portait sur la faqon dont les assureurs comptent faire évoluer leur offre face à la future loi qui vise à inscrire dans le code civil, la notion de préYudice écologique? Nathalie Clerc, Présidente de la commission environnement de l'AMRAE TROIS POINTS MAJEURS DU PROJET DE LOI ? Le proYet de loi vise à inscrire dans le code civil la notion de ? préYudice écologique ? et le prin- cipe de réparation de ce préYudice? ? Le proYet ouvre largement également le champ des personnes qui auront qualité à agir pour demander cette réparation : l?tat? le minist!re public, les collectivités locales et groupement des territoires concernés ainsi que les associa- tions de protection de la nature. • Le principe de la réparation en nature aux frais de celui qui a causé le dommage demeure mais, dans certaines conditions? des dommages et intér"ts peuvent "tre alloués? Par ailleurs? le Yuge pourrait prononcer une amende civile? en cas de ? faute grave et intentionnelle ?? 4ette amende ne pour- ra pas "tre supérieure à s millions d?euros? sauf s'il s'agit d'une personne morale. Dans ce cas, l?amende pourra "tre portée à r{ ? du montant du chiffre d'affaires mondial hors taxe le plus éle- vé ? réalisé lors d?un exercice précédent? ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DE L’AMRAE I N°5 I JUIN 2015 42 PRODUITS ET SERVICES À de nombreuses reprises, l’AMRAE s’est prononcée sur la question, inspirée par le rapport Jégouzo qui, après plusieurs reports, pour- rait "tre présenté au Parlement dans les prochaines semaines? Aucun des assureurs interrogés cependant n’a apporté de réponse définitive  par rapport à l’évolution des polices : «  Oui, il y aura un impact sur les produits actuels et sur la façon dont ils sont souscrits. Des questions vont se poser sur la responsabilité, sur les ayants droit… Cela va créer une certaine insécurité ? soulignent Shlvie Monereau et Isabelle <remer? « Nous suivons ça de très près mais sans texte et conditions définitifs, nous restons dans l’attente. Nous aurons des ajustements à faire pour nous adapter à la définition prévue dans l'article du code civil. Nos contrats sont de toute façon en constante évolution pour faire face à la jurisprudence et aux changements législatifs »  note  pour  sa  part  Catherine Renodon-Delubria. M"me comportement attentiste chez Ace : « Nous proposons un avenant depuis septembre 2014 sur la gestion de crise par rapport aux risques environnementaux. Nous avons mis sur pied une équipe spécialisée qui accompagnera en amont les entreprises, pour les aider à se préparer et ensuite pour répondre aux médias. Car sur ce type de problématique, il y a un très gros risque de réputation ? explique Aurélie Fallon? Souscripteur Senior Risques Environnementaux chez Ace France? AIG est également vigilant par rapport à cette nouvelle réglementation mais n’envisage pas de changements à court terme : « L’engagement actuel – 50 millions d’euros – nous paraît suffisant mais nous pourrons augmenter nos capa- cités s’il le faut. D’autant que nous ne mettons pas en place de sous-limites dans les garanties proposées. Mais la loi va faire bouger le marché notam- ment sur la problématique de dépollution des sites car il y aura forcément de nouvelles mises en causes possibles de nos assurés. Cela sera un axe de développement de nos produits ?? précise Ludovic Ruiller? Quant à Daniel Ktorza, il résume le sentiment général des assureurs : « ce qui est certain, c’est que la loi entraînera des contraintes plus fortes qui obligeront les entreprises à s’assurer davantage ?? De fait? si la loi passe, tous les professionnels misent sur une hausse de la demande surtout en provenance des EEI : ? Le “Middle Market” est le cœur de cible de tous les assureurs ?? reconna&t Ludovic Ruiller? Pour A4E? le contexte va m"me "tre l?occasion d?attaquer le marché des PME en lançant une offre à souscrire en ligne pour les entreprises qui réalisent un maximum de 50 millions d’euros de chiffre d’affaires. Quoiqu’il en soit, l’ensemble du marché - assureurs, courtiers et entreprises - est désormais suspendu à la décision ministérielle. LA POSITION DE L’AMRAE « La réforme du code civil, destinée à établir un régime spécial d’indemnisation pour les dommages causés à l’environnement, re- vient sur le devant de la scène. Pour mémoire, Madame  la Garde des Sceaux a confié au prin- temps 2013 à un groupe de travail présidé par Monsieur le Professeur Jégouzo, la mission de dresser un panorama complet du sujet et d’expertiser les nombreuses questions que la répa- ration du préjudice écologique pur posait au plan juridique. Rappelons à cet égard que le législateur français en transposant en droit français au moyen de la loi N° 2008-757 du 1er août 2008, dite LRE, la directive 2004/35/CE du 21 avril 2004, a déjà doté la France d’une réglementa- tion spécifique  même si elle est, à certains  égards,  incomplète. » Le groupe de travail a rendu son rapport à l’automne 2013 et for- mulé 10 propositions. L’AMRAE a pris position sur chacune de ces r{ propositions en adressant une note à la 4hancellerie? touYours disponible sur le site de l’AMRAE. L’AMRAE y concluait : « La LRE (Art L 161-1 et suivants du code l’environnement) apporte des réponses adaptées à la préoccupation légitime de préservation ou de réparation de l’environnement. Son champ d’application et les mécanismes mis en place s’ils sont jugés insuffisants  pourraient  être améliorés.  En tout état de cause,  l’introduction d’un régime civil de la réparation du dommage environ- nemental  se fera au détriment  d’une réelle efficacité  de sa réparation. Si la voie d’une introduction dans le code civil d’un régime spécial de réparation devait néanmoins être retenue par la Chancellerie, nous demandons qu’une concertation nationale soit engagée, les propositions du rapport Jegouzo nécessitant comme nous venons de le démontrer de très importants aménagements. » Or aucune concertation n’a été engagée depuis lors. Pour autant, Madame la Garde des Sceaux a annoncé le rr février dernier que le projet de loi sortirait avant l’été. Ce projet de loi n’a pas encore  été rendu public mais il se dit qu’il reprendrait la majeure partie  des propositions du rapport Jégouzo. « Nous nous attacherons également, si les moyens nous en sont don- nés par la Chancellerie, à lui faire part, une nouvelle fois, de notre position. Nous sommes d’ailleurs à l’écoute des commentaires ou réactions que vous pourriez avoir envie d’exprimer. » ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DE L’AMRAE I N°5 I JUIN 2015 43 PRODUITS ET SERVICES ENQUÊTE GARANTIES « RESPONSABILITÉ CIVILE ATTEINTE À L'ENVIRONNEMENT » ET « RESPONSABILITÉ ENVIRONNEMENTALE - LOI LRE » CAPACITÉ MAXIMUM EN € 75 M 25 M 50 M 50 M 50 À 75 M€ FOURCHETTE, À ÉTUDIER AU CAS PAR CAS. SELON LES AFFAIRES, DES SOUS-LIMITES SERONT APPLIQUÉES SUR CERTAINES GARANTIES INTERDIT DE SOUSCRIPTION : ACTIVITÉS ET/OU PAYS NON RÉSEAUX DE PIPELINE ENTERRÉS D'HYDROCARBURES NUCLÉAIRE - PLATEFORME PÉTROLIÈRE OFFSHORE - MINES / PAYS SOUS EMBARGO - FRACKING (FRACTURATION HYDRAULIQUE) NUCLÉAIRE/PAYS OFAC PÉTROCHIMIE, RISQUE NUCLÉAIRE, NAVIGATIONS MARITIME ET AÉRIENNE CAPACITÉ SPÉCIFIQUE (HORS POOL ASSURPOL) NON OUI OUI OUI OUI TEXTE SPÉCIFIQUE (HORS POOL ASSURPOL) OUI OUI OUI OUI OUI OUI, MAIS BASE ASSURPOL OUI /NON MONTANT MAX EN € OUI /NON MONTANT MAX (€ ) OUI /NON MONTANT MAX (€ ) OUI /NON MONTANT MAX (€ ) OUI /NON MONTANT MAX (€ ) GARANTIE RESPONSABILITÉ CIVILE ATTEINTE À L'ENVIRONNEMENT (RCAE) 50 M OUI 50 M OUI ACCIDENTELLE OUI 50 M OUI 25 M OUI 50 M OUI 50 M OUI ACCIDENTE ET GRADUELLE OUI 50 M OUI 25 M OUI 50 M OUI 50 M OUI DU FAIT DE L'EXPLOITATION DES SITES ASSURÉS OUI 50 M OUI 25 M OUI 50 M OUI 50 M OUI DU FAIT DES PRODUITS LIVRÉS 50 M AU CAS PAR CAS AU CAS PAR CAS NON NON OUI 50 M AU CAS PAR CAS EN QUALITÉ DE MAÎTRE D'OUVRAGE D'OPÉRATIONS DE DÉMAN TÈLEMENT PARTIEL OU TOTAL DE SITE ET/OU DE DÉPOLLUTIONOUI 50 M OUI 25 M OUI 50 M OUI 50 M OUI DU FAIT DE L'ACCOMPLISSEMENT DE PRESTATIONS DE SERVICES OUI 50 M OUI 25 M OUI 50 M OUI 50 M OUI DU FAIT DES OPÉRATIONS DE TRANSPORT OUI 50 M OUI 25 M OUI 50 M OUI 50 M OUI DU FAIT DES DÉCHETS OUI 50 M OUI 25 M OUI 50 M OUI 50 M OUI DOMMAGES RÉSULTANT DE REJETS OU ÉMISSIONS AUTORISÉES OU TOLÉRÉES PAR LES AUTORITÉS ADMINISTRATIVES OUI 25 M NON NON OUI 50 M AU CAS PAR CAS GARANTIES DES DOMMAGES CORPORELS ET MATÉRIELS OUI 50 M OUI 25 M OUI 50 M OUI 50 M OUI GARANTIE DES DOMMAGES IMMATÉRIELS CONSÉCUTIFS OUI 15 M OUI 25 M OUI 50 M OUI 50 M OUI GARANTIE DES DOMMAGES IMMATÉRIELS NON CONSÉCUTIFS OUI 50 M OUI 25 M OUI 50 M OUI 50 M OUI EXTENSION DE GARANTIE AUX DIRIGEANTS OUI 15 M OUI 25 M OUI 50 M OUI 50 M OUI FRAIS D'URGENCE OUI 15 M OUI 25 M OUI 50 M OUI 50 M OUI FRAIS DE RÉDUCTION OUI 15 M OUI 25 M OUI 50 M OUI 50 M OUI DOMMAGES AUX BIENS CONFIÉS OUI INCLUS OUI 25 M OUI 50 M OUI 50 M OUI DOMMAGES AUX BIENS DES PRÉPOSÉS OUI INCLUS OUI 25 M OUI 50 M OUI 50 M OUI OUI /NON MONTANT MAX EN € OUI /NON MONTANT MAX EN € OUI /NON MONTANT MAX EN € OUI /NON MONTANT MAX EN € OUI /NON MONTANT MAX (€) GARANTIE RESPONSABILITÉ ENVIRONNEMENTALE (LOI LRE) - RE 50 M € 50 M OUI DU FAIT DE L'EXPLOITATION DES SITES ASSURÉS OUI 50 M € OUI 25 M OUI 50 M OUI 50 M OUI DU FAIT DES PRODUITS LIVRÉS OUI 50 M € AU CAS PAR CAS AU CAS PAR CAS OUI 50 M OUI 50 M OUI EN QUALITÉ DE MAÎTRE D'OUVRAGE D'OPÉRATIONS DE DÉMAN TÈLEMENT PARTIEL OU TOTAL DE SITE ET/OU DE DÉPOLLUTIONOUI 50 M € OUI 25 M OUI 50 M OUI 50 M OUI DU FAIT DE L'ACCOMPLISSEMENT DE PRESTATIONS DE SERVICES OUI 50 M € OUI 25 M OUI 50 M OUI 50 M OUI DU FAIT DES OPÉRATIONS DE TRANSPORT OUI 50 M € OUI 25 M OUI 50 M OUI 50 M OUI DU FAIT DES DÉCHETS OUI OUI 25 M OUI 50 M OUI 50 M OUI DOMMAGES RÉSULTANT DE REJETS OU ÉMISSIONS AUTORISÉES OU TOLÉRÉES PAR LES AUTORITÉS ADMINISTRATIVESOUI SI FAIT FORTUIT OUI 25 M OUI 50 M OUI 50 M AU CAS PAR CAS GARANTIE DES ATTEINTES À L'ENVIRONNEMENT (MODIFICATION DU MILIEU) SANS FAIT DE POLLUTION OUI 25 M OUI 50 M OUI 50 M OUI FRAIS DE RÉDUCTION OUI 50 M € OUI 25 M OUI 50 M OUI 50 M OUI FRAIS DE RÉPARATION OUI 50 M € OUI 25 M OUI 50 M OUI 50 M OUI EXTENSION DE GARANTIE AUX DIRIGEANTS OUI 15 M € OUI 25 M OUI 50 M OUI 50 M OUI GARANTIES SPÉCIFIQUES OUI /NON MONTANT MAX (€) OUI /NON MONTANT MAX (€) OUI /NON MONTANT MAX (€) OUI /NON MONTANT MAX (€) OUI /NON MONTANT MAX EN € FRAIS DE DÉPOLLUTION DES SOLS ET DES EAUX OUI 25 M € OUI 25 M OUI 50 M OUI 50 M OUI Y COMPRIS POLLUTION SUBIE OUI 10 M € OUI 25 M OUI 50 M OUI 50 M OUI FRAIS DE DÉPOLLUTION DES BIENS MOBILIERS ET IMMOBILIERS OUI 25 M € OUI 25 M OUI 50 M OUI 50 M OUI Y COMPRIS POLLUTION SUBIE OUI 10 M € OUI 25 M OUI 50 M OUI 50 M OUI PERTES D'EXPLOITATION OUI 15 M € OUI 25 M OUI 50 M OUI Y COMPRIS POUR LA POLLUTION SUBIE FRANCHISES MONTANT MINI EN € MONTANT MAX EN € MONTANT MINI EN € MONTANT MAX EN € MONTANT MINI EN € MONTANT MAX EN € MONTANT MINI EN € MONTANT MAX EN € MONTANT MINI EN € MONTANT MAX EN € GARANTIE RESPONSABILITÉ CIVILE ATTEINTE À L'ENVIRONNEMENT - RCAE 2 000 75 000 AU CAS PAR CAS AU CAS PAR CAS 5 000 PAS DE MAX 2 000 PAS DE MAX SELON LES CAS GARANTIE RESPONSABILITÉ ENVIRONNEMENTALE (LOI LRE) - RE 2 000 75 000 AU CAS PAR CAS AU CAS PAR CAS 5 000 PAS DE MAX 2 000 PAS DE MAX SELON LES CAS FRANCHISES SPÉCIFIQUES ÉVENTUELLES PAS DE MAX SELON LES CAS PERTES D'EXPLOITATION 5 JOURS OUVRÉS AU CAS PAR CAS AU CAS PAR CAS 3 JOURS PAS DE MAX 2 JOURS 5 JOURS SELON LES CAS AUTRES À PRÉCISER PAS DE MAX 250 000 PAS DE MAX SELON LES CAS ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DE L’AMRAE I N°5 I JUIN 2015 44 PRODUITS ET SERVICES ENQUÊTE GARANTIES « RESPONSABILITÉ CIVILE ATTEINTE À L'ENVIRONNEMENT » ET « RESPONSABILITÉ ENVIRONNEMENTALE - LOI LRE » CAPACITÉ MAXIMUM EN € 75 M 25 M 50 M 50 M 50 À 75 M€ FOURCHETTE, À ÉTUDIER AU CAS PAR CAS. SELON LES AFFAIRES, DES SOUS-LIMITES SERONT APPLIQUÉES SUR CERTAINES GARANTIES INTERDIT DE SOUSCRIPTION : ACTIVITÉS ET/OU PAYS NON RÉSEAUX DE PIPELINE ENTERRÉS D'HYDROCARBURES NUCLÉAIRE - PLATEFORME PÉTROLIÈRE OFFSHORE - MINES / PAYS SOUS EMBARGO - FRACKING (FRACTURATION HYDRAULIQUE) NUCLÉAIRE/PAYS OFAC PÉTROCHIMIE, RISQUE NUCLÉAIRE, NAVIGATIONS MARITIME ET AÉRIENNE CAPACITÉ SPÉCIFIQUE (HORS POOL ASSURPOL) NON OUI OUI OUI OUI TEXTE SPÉCIFIQUE (HORS POOL ASSURPOL) OUI OUI OUI OUI OUI OUI, MAIS BASE ASSURPOL OUI /NON MONTANT MAX EN € OUI /NON MONTANT MAX (€ ) OUI /NON MONTANT MAX (€ ) OUI /NON MONTANT MAX (€ ) OUI /NON MONTANT MAX (€ ) GARANTIE RESPONSABILITÉ CIVILE ATTEINTE À L'ENVIRONNEMENT (RCAE) 50 M OUI 50 M OUI ACCIDENTELLE OUI 50 M OUI 25 M OUI 50 M OUI 50 M OUI ACCIDENTE ET GRADUELLE OUI 50 M OUI 25 M OUI 50 M OUI 50 M OUI DU FAIT DE L'EXPLOITATION DES SITES ASSURÉS OUI 50 M OUI 25 M OUI 50 M OUI 50 M OUI DU FAIT DES PRODUITS LIVRÉS 50 M AU CAS PAR CAS AU CAS PAR CAS NON NON OUI 50 M AU CAS PAR CAS EN QUALITÉ DE MAÎTRE D'OUVRAGE D'OPÉRATIONS DE DÉMAN TÈLEMENT PARTIEL OU TOTAL DE SITE ET/OU DE DÉPOLLUTIONOUI 50 M OUI 25 M OUI 50 M OUI 50 M OUI DU FAIT DE L'ACCOMPLISSEMENT DE PRESTATIONS DE SERVICES OUI 50 M OUI 25 M OUI 50 M OUI 50 M OUI DU FAIT DES OPÉRATIONS DE TRANSPORT OUI 50 M OUI 25 M OUI 50 M OUI 50 M OUI DU FAIT DES DÉCHETS OUI 50 M OUI 25 M OUI 50 M OUI 50 M OUI DOMMAGES RÉSULTANT DE REJETS OU ÉMISSIONS AUTORISÉES OU TOLÉRÉES PAR LES AUTORITÉS ADMINISTRATIVES OUI 25 M NON NON OUI 50 M AU CAS PAR CAS GARANTIES DES DOMMAGES CORPORELS ET MATÉRIELS OUI 50 M OUI 25 M OUI 50 M OUI 50 M OUI GARANTIE DES DOMMAGES IMMATÉRIELS CONSÉCUTIFS OUI 15 M OUI 25 M OUI 50 M OUI 50 M OUI GARANTIE DES DOMMAGES IMMATÉRIELS NON CONSÉCUTIFS OUI 50 M OUI 25 M OUI 50 M OUI 50 M OUI EXTENSION DE GARANTIE AUX DIRIGEANTS OUI 15 M OUI 25 M OUI 50 M OUI 50 M OUI FRAIS D'URGENCE OUI 15 M OUI 25 M OUI 50 M OUI 50 M OUI FRAIS DE RÉDUCTION OUI 15 M OUI 25 M OUI 50 M OUI 50 M OUI DOMMAGES AUX BIENS CONFIÉS OUI INCLUS OUI 25 M OUI 50 M OUI 50 M OUI DOMMAGES AUX BIENS DES PRÉPOSÉS OUI INCLUS OUI 25 M OUI 50 M OUI 50 M OUI OUI /NON MONTANT MAX EN € OUI /NON MONTANT MAX EN € OUI /NON MONTANT MAX EN € OUI /NON MONTANT MAX EN € OUI /NON MONTANT MAX (€) GARANTIE RESPONSABILITÉ ENVIRONNEMENTALE (LOI LRE) - RE 50 M € 50 M OUI DU FAIT DE L'EXPLOITATION DES SITES ASSURÉS OUI 50 M € OUI 25 M OUI 50 M OUI 50 M OUI DU FAIT DES PRODUITS LIVRÉS OUI 50 M € AU CAS PAR CAS AU CAS PAR CAS OUI 50 M OUI 50 M OUI EN QUALITÉ DE MAÎTRE D'OUVRAGE D'OPÉRATIONS DE DÉMAN TÈLEMENT PARTIEL OU TOTAL DE SITE ET/OU DE DÉPOLLUTIONOUI 50 M € OUI 25 M OUI 50 M OUI 50 M OUI DU FAIT DE L'ACCOMPLISSEMENT DE PRESTATIONS DE SERVICES OUI 50 M € OUI 25 M OUI 50 M OUI 50 M OUI DU FAIT DES OPÉRATIONS DE TRANSPORT OUI 50 M € OUI 25 M OUI 50 M OUI 50 M OUI DU FAIT DES DÉCHETS OUI OUI 25 M OUI 50 M OUI 50 M OUI DOMMAGES RÉSULTANT DE REJETS OU ÉMISSIONS AUTORISÉES OU TOLÉRÉES PAR LES AUTORITÉS ADMINISTRATIVESOUI SI FAIT FORTUIT OUI 25 M OUI 50 M OUI 50 M AU CAS PAR CAS GARANTIE DES ATTEINTES À L'ENVIRONNEMENT (MODIFICATION DU MILIEU) SANS FAIT DE POLLUTION OUI 25 M OUI 50 M OUI 50 M OUI FRAIS DE RÉDUCTION OUI 50 M € OUI 25 M OUI 50 M OUI 50 M OUI FRAIS DE RÉPARATION OUI 50 M € OUI 25 M OUI 50 M OUI 50 M OUI EXTENSION DE GARANTIE AUX DIRIGEANTS OUI 15 M € OUI 25 M OUI 50 M OUI 50 M OUI GARANTIES SPÉCIFIQUES OUI /NON MONTANT MAX (€) OUI /NON MONTANT MAX (€) OUI /NON MONTANT MAX (€) OUI /NON MONTANT MAX (€) OUI /NON MONTANT MAX EN € FRAIS DE DÉPOLLUTION DES SOLS ET DES EAUX OUI 25 M € OUI 25 M OUI 50 M OUI 50 M OUI Y COMPRIS POLLUTION SUBIE OUI 10 M € OUI 25 M OUI 50 M OUI 50 M OUI FRAIS DE DÉPOLLUTION DES BIENS MOBILIERS ET IMMOBILIERS OUI 25 M € OUI 25 M OUI 50 M OUI 50 M OUI Y COMPRIS POLLUTION SUBIE OUI 10 M € OUI 25 M OUI 50 M OUI 50 M OUI PERTES D'EXPLOITATION OUI 15 M € OUI 25 M OUI 50 M OUI Y COMPRIS POUR LA POLLUTION SUBIE FRANCHISES MONTANT MINI EN € MONTANT MAX EN € MONTANT MINI EN € MONTANT MAX EN € MONTANT MINI EN € MONTANT MAX EN € MONTANT MINI EN € MONTANT MAX EN € MONTANT MINI EN € MONTANT MAX EN € GARANTIE RESPONSABILITÉ CIVILE ATTEINTE À L'ENVIRONNEMENT - RCAE 2 000 75 000 AU CAS PAR CAS AU CAS PAR CAS 5 000 PAS DE MAX 2 000 PAS DE MAX SELON LES CAS GARANTIE RESPONSABILITÉ ENVIRONNEMENTALE (LOI LRE) - RE 2 000 75 000 AU CAS PAR CAS AU CAS PAR CAS 5 000 PAS DE MAX 2 000 PAS DE MAX SELON LES CAS FRANCHISES SPÉCIFIQUES ÉVENTUELLES PAS DE MAX SELON LES CAS PERTES D'EXPLOITATION 5 JOURS OUVRÉS AU CAS PAR CAS AU CAS PAR CAS 3 JOURS PAS DE MAX 2 JOURS 5 JOURS SELON LES CAS AUTRES À PRÉCISER PAS DE MAX 250 000 PAS DE MAX SELON LES CAS ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DE L’AMRAE I N°5 I JUIN 2015 45 PRODUITS ET SERVICES L’ Assemblée nationale ayant eu le dernier mot, le Parlement a habilité le gouvernement à réformer par ordonnance le droit des contrats, la preuve et le régime général des obligations aux termes de l?article y de la loi n? s{rv?rxx du rw février s{rv relative à la modernisation et à la simplification du droit et des procédures dans les domaines de la Yustice et des affaires intérieures ? et le conseil constitutionnel n?h a pas trouvé à redire? Fn proYet d?ordonnance de pr!s de ts{ articles a été soumis à une consul- tation publique qui s’est achevée le 30 avril dernier. LA RÉFORME ENGAGÉE EST NÉCESSAIRE En effet, le droit français des contrats est devenu largement inaccessible aux non?spécialistes : de mati!re codifiée? il est devenu une mati!re prétorienne? faqonnée par sr{ années de sédimentation Yurispru- dentielle? Son intelligibilité en a souffert et sa consultation sur le site Légifrance ne permet pas aux opérateurs économiques d’avoir une vision du droit vivant des contrats. De plus, il présente des lacunes importantes à ce Your : on h chercherait en vain les avant?contrats? la structure m"me de l’accord de volonté ou encore la durée des contrats. LA RÉFORME ENGAGÉE EST UTILE Premi!rement? parce que le proYet d?ordonnance rend le droit positif des contrats beaucoup plus accessible. La nouvelle ossature du droit des obligations s’organiserait autour des sources d’obligations, du régime général des obligations et de la preuve? Fn titre III ?? Des sources d’obligations ?? refondu distinguerait utilement entre les diffé- rentes sources d’obligations et serait subdivisé en trois sous-titres : volumineux, le premier serait dédié aux obligations de source contrac- tuelle ?Sous?titre I : ? Le contrat ?? ? repris à droit constant dans un premier temps des actuels articles 1382 à 1386-18, le deuxième porte- rait sur les obligations extracontractuelles ?Sous?titre II : ? La respon- sabilité extracontractuelle ?? ? le troisi!me ferait figure de sous?titre ? balai ?? dévolu aux autres sources et? pratiquement? aux obligations quasi?contractuelles ?Sous?titre III : ? Les autres sources d’obligations ?? organisé en trois chapitres correspondant aux trois quasi-contrats). Le titre IV serait lui?m"me profondément nouveau? qui rassemblerait désormais les règles éparses intéressant le régime général des obli- gations en un titre dédié ?? Du régime général des obligations ??? titre substantiel là encore? Fn titre IV bis serait inséré à la suite des deux précédents? lequel rassemblerait les textes consacrés à la preuve ?? De LA RÉFORME DU DROIT DES CONTRATS, C’EST MAINTENANT… 2nnonc T STpuis [Ts c [ Qaations Su QicTntTnaiaT Su coST ciei[ Tn s{{u? [a a Uoa\T Su Saoit STs contaats aTe"tait STs a[[uaTs S?aa[ siTnnT ? STs aeant? paoYTts sT sont succ S sous [a hou[TttT ST VaanSs YuaistTs ?4ata[a Tn s{{v? ETaa Tn s{{y? tanSis quT [a chancT[[TaiT aeait [aQoa un paoYTt Tn \ai s{{y aT\is sua [T \ tiTa Tn s{{z sans e aitaQ[T eo[ont po[itiquT ST \isT Tn kueaT? La 8aaST STs scTaux s?Tst saisiT ST cTttT quTstion fin s{rt Tt Tst paaeTnuT eaincaT [a a ticTncT S?un D nat hosti[T toutT a Uoa\T Su coST ciei[ Tn SThoas ST [a eoiT paa[T\TntaiaT? ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DE L’AMRAE I N°5 I JUIN 2015 46 VEILLE ET POSITION la preuve des obligations »). La réforme serait pour une  très large part la consolidation de solutions connues, rendues plus intelligibles par leur réception dans une norme écrite dans un français contemporain : le couple de l’offre et de l’acceptation, le pacte de préférence, la promesse unilatérale ou encore la durée des contrats auront enfin les honneurs du code civil ? la créance apparaîtra comme un bien et plus seulement comme un lien dans le nouveau régime général des obligations. Quelques innovations toutefois seront à l’origine d’une évolution de solutions existantes. Deuxi!mement? parce que le proYet d?ordonnance améliorerait notablement l’efficience de notre droit. La  réforme s’inscrit résolument dans une perspective libé- rale? annoncée d!s l?article s du nouveau Sous?titre r par une réception de la liberté contractuelle (« chacun est libre de contracter ou de ne pas contracter, de choisir son cocontractant et de déterminer le contenu et la forme du contrat dans les limites fixées par la loi ? ?art? rr{s al? r du proYet?? et une réaffirmation du consensualisme ?art? rrxr du proYet?? Bui dit contractuel dira encore Yuste : le législateur refuse tout contr+le de principe de l’équivalence des prestations : sauf exception donc, « dans les contrats synallagmatiques, le défaut d’équiva- lence des obligations n’est pas une cause de nullité du contrat (…) ? ?art? rrx{ du proYet?? Et ce libéralisme se traduit par une foi renouvelée non seulement dans la volonté commune mais dans la volonté unilatérale. À l’instar de certains droits européens, le pouvoir de la volonté unilatérale progresse au nom de la simplicité et de la rapidité : celle-ci pourra tour à tour suspendre par anticipation un contrat en cas d’inexécution mani- feste ultérieure du cocontractant ?art? rss{ du proYet?? résoudre celui-ci à ses risques et périls (art. 1226), fixer  unilatéralement  le  prix  des  contrats-cadres,  à  exécution successive (art. 1163) ou d’entreprise (art. 1164), sous réserve naturellement d’un contrôle ulté- rieur de l’abus. Time is money. Et la disparition - plus formelle que réelle - de la notion de cause s’explique par  une  exigence  de  sécurité  juridique  rétive  à  une  notion devenue trop pexible et imprévisible entre les mains du juge. LA RÉFORME ENGAGÉE EST ÉQUILIBRÉE Refusant le seul ? business friendly » si cher aux pays de  common law, le législateur a souhaité promouvoir des solutions équilibrées et s’inscrivant dans une tradition continentale  qui  a  toujours  fait  cas  de  la  protection  de la partie faible? D?o/ l?affirmation d?un devoir de contracter et pas seulement d’exécuter de bonne foi immédiatement après celui de liberté contractuelle ; le droit français ne ferait ici que mettre en exergue une trilogie de principes Directeurs largement communs aux pays d’Europe : liberté, loyauté et sécurité contrac- tuelle. Et l’aversion pour les déséquilibres contractuels ultérieurs et imprévus conduira à une possible résilia- tion judiciaire pour imprévision : en l’absence d’accord  des parties, le juge pourra mettre fin au contrat mais  il ne pourra l’adapter sans avoir reçu pouvoir à cet effet des contractants. Plus inopportunément, le choix a été fait, en l’état, de généraliser la prohibition des clauses abusives à l’ensemble des contrats suscitant une véritable levée de boucliers lors de la consulta- tion : il conviendrait de réserver cette prohibition aux seuls contrats d’adhésion, par ailleurs définis dans le  projet. L’admission de la violence économique appelle  les m"mes réserves tant sont pous ses contours? Cette réforme devra être conduite dans l’année de l’ha- bilitation donc pour la mi-février 2016 et le secteur des assurances ne pourra que s?h intéresser? Fne fois la réforme stabilisée, il conviendra d’en mesurer l’impact en particulier sur les contrats d’assurance. Nécessaire,  utile et équilibrée, elle est attendue. Il conviendra cependant que soient gommées certaines imper- fections  du  projet,  à  commencer  par  la  suppres- sion peu compréhensible de la subrogation conventionnelle consentie par le créancier… Par Philippe Dupichot, Professeur à l’École de droit de la Sorbonne, Senior Counsel de Gide Loyrette Nouel Richard Ghueldre, Avocat Associé de Gide Loyrette Nouel, membre du Comité scientifique  de l’AMRAE ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DE L’AMRAE I N°5 I JUIN 2015 47 VEILLE ET POSITION VIOLENCES POLITIQUES 3oZo 9aaa\? 5aTch? 2[ Ba#Sa? caisT po[itiquT Tn FZaainT? ? Printemps arabes ?? 5Tpuis quiniT ans? [T aisquT ? Violences politiques ? a pais unT a\p[Tua Tt unT intTnsit noueT[[Ts? sans qu?aucunT ionT Su V[oQT nT soit paaVn T? 5ans cTs noueTaux contTxtTs? quT[[Ts coueTatuaTs adopter ? BuTstion pos T paa [a 4o\\ission ? Dommages aux biens ? ST [?2>C26 [oas ST sa sTssion sp cia[T Su sx \aas s{rv? E n termes d’Investissements Directs à l’Etranger (IDE), les tats?Fnis? la 4hine? le Rohaume?Fni et la France caracolent en t"te du classement mondial? Erois de ces pahs sont cepen- dant visés par des menaces terroristes récurrentes, engendrant une menace économique quasi-permanente de leurs actifs physiques. Entre 2013 et 2014, le nombre total d’incidents liés au terrorisme a cr0 de rtr ? aux Amériques et zy ? en Europe??? Mais c’est en Afrique que l’on constate la plus forte progression avec une augmentation de stt ?? La résurgence des nationalismes est également un risque maYeur de violence politique : émeutes, politiques de nationalisation, mouve- ments anti-globalisation et anticapitaliste à l’instar du Black Bloc. F?6 5L:>:E2E:@? 4L2:C6 56D C:DBF6D? La maîtrise de la couverture assurantielle des violences politiques pour l’entreprise constitue donc un élément clé pour le Risk Manager. Or, il n’existe pas encore de format standard dans la couverture des risques politiques en dommages car la définition de l?aléa en la mati!re n?est pas stabilisée? Fn soul!vement d?une partie de la population est?il une émeute, une révolution, une guerre civile, ou, comme l’expliquent certains gouvernements? du terrorisme ? S?il appartient à l?assuré d?apporter les éléments qui donnent droit à une garantie, deux contraintes se dressent face à lui : d’abord, dans la plupart des cas? les autorités locales ne qualifient pas obYectivement la nature de l?événement ? ensuite? la difficulté fréquente pour des experts ou des loss adjusters de se rendre sur place. En face, l’assureur dommages doit lui apporter la preuve que les exclu- sions de la police s’appliquent, comme le montre l’article L121-8 du Code des Assurances : ? C’est à l’assureur, pour s’exonérer, qu’il appartient de prouver que le sinistre résulte de la guerre civile, d’émeutes, ou de mouve- ments populaires ? A@FC 56D 4@FG6CEFC6D 2DDFC2?E:6LL6D 5G6L@AA6D Depuis les attentats du 11 septembre 2001, l’instabilité géopolitique a cependant permis de faire évoluer les couvertures assurantielles. Le terrorisme est désormais inclus dans certaines polices de réassurance. Quelques polices stand-alone voient le Your? La compétition est ouverte pour le renouvellement des polices. Le marché de l?assurance des risques politiques affiche un exc!s de capacité lié aux nouveaux entrants : plus de 2 milliards de dollars de capacité si le client n’a aucune exposition cumulative, et plus de 850 millions de dollars lorsque l’exposition est cumulative. LES TROIS PRINCIPAUX TYPES DE POLICE • La po[icT ? Et ? t{t{ couvre le terrorisme et le sabotage. Elle est proposée aux assurés ayant des expositions limitées aux pays développés (ne s’applique pas aux pays pour lesquels la couverture via un mécanisme de ? pool étatique ? est obligatoire) ; • La po[icT t{zs couvre le terrorisme, le sabotage, les émeutes, les grèves, la destruction volontaire par les autorités locales et les mouvements populaires. Elle est proposée aux assurés souhaitant obtenir la couverture ? Eerrorisme ?? mais aussi une meilleure couverture en SR44 ?en IS ou en premi!re perte? ? • La po[icT ? Gio[TncTs po[itiquTs ? couvre l’ensemble des risques politiques. Elle inclut notamment les guerres étran- gères et civiles, les révolutions, les insurrections, les coups d?tat? et les rébellions? Elle est proposée aux assurés ahant des expositions sur les pays hors OCDE. Le cas de la France En France, la couverture terrorisme, obligatoire, est régie par les accords du GAREAE? En fonction du choix de couverture de l’assuré, la garantie de l?tat s?applique entre s{ et r{{ ?? ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DE L’AMRAE I N°5 I JUIN 2015 48 ACTUALITÉ DE L’AMRAE ÉVÉNEMENTS LA MAÎTRISE DU RISQUE NUMÉRIQUE ET SON TRAITEMENT ASSURANTIEL L a liste des entreprises victimes de cyber-attaques s’est encore allongée en 2015. Face aux cyber risques apparus récemment mais dont la croissance est exponentielle, les Risk Managers peuvent parfois se retrouver démunis. C’est pourquoi l?AMRAE et le 4ESI? ont publié récem- ment un guide méthodologique professionnel intitulé Cyber Risques : Outil d’aide à l’analyse et au traitement assurantiel. 5 ÉTAPES? 4LD A@FC C5F:C6 L6 C:DBF6 Disponible dans la collection ? 4ahiers Eechni? ques ?? cette publication de l?AMRAE donne aux gestionnaires de risques une matrice permet- tant d’effectuer un diagnostic adapté à son en- treprise? en cinq étapes maYeures? 1 Identification du risque : elle se matéria- lise dans la matrice par une description pré- cise d’une liste indicative de scénarios de chber risques? 4ette liste doit "tre amendée ou complétée en fonction de l’univers des risques propre à chaque entreprise. 2 ea[uation STs i\pacts : cette étape liste les typologies d’impacts de chacun des risques, réparties en deux catégories (impacts sur l’as- suré ou impacts sur les tiers). Cette description sera ensuite complétée par une évaluation fi- nanci!re des thpologies d?impacts identifiés? 3 ea[uation STs taaitT\Tnts Tn p[acT : il liste les mesures de prévention ou de protection du risque chber déYà en place dans l?entreprise afin d?affiner l?analhse de l?intensité de l?impact et de quantifier l?impact des risques résiduels? 4 :neTntaiaT STs po[icTs S?assuaancT actu el les : il décrit les réponses apportées par les polices d’assurance en place au sein de l’or- ganisation en matière de Dommages aux biens, Pertes financi!res consécutives? Responsabilité Civile Générale, Fraude, Cyber… 5 ea[uation STs a su[tats actuT[s Tt STs QTsoins S?aSaptation ? dernière étape de la synthèse de l’analyse, elle permet de ques- tionner l?efficacité des solutions de traitement et de financement mises en place dans chaque entreprise. UNE MATRICE POUR AIDER LES RISK MANAGERS galement réalisée sous l?égide de Franqois 3eaume? Président de la 4ommission ? Shst!mes d?information ? de l?AMRAE? la matrice du chber risque est une aide précieuse pour l’analyse du risque cyber par les Risk Managers. Cet outil méthodologique leur permet de mieux interagir avec les RSSI et les professionnels de l?assurance sur plusieurs param!tres : définition d?un voca- bulaire commun cyber risques compris par tous, nouveaux plans d?actions en sécurité SI à mettre en place, évolution des limites des garanties assurantielles, souscription de garanties cyber, implication des captives... Fruit du groupe de travail ? 4hber assurance ? de la 4ommission Shst!mes d?Information de l?AMRAE? cet ouvrage fera sans doute l?obYet de mises à Your? comme l?explique le Président du 4ESI?? Alain 3ouillé : ? Notre groupe de tra- vail est inscrit dans la durée, tant pour pérenni- ser l’outil que pour suivre l’évolution des cyber risques ?? Affaire à suivre ? Commission Systèmes d’Information CYBER RISQUES Outil d’aide à l’analyse et au traitement assurantiel En partenariat avec le Cahiers Techniques 2015 4J36C C:DBF6D ? @FE:L D’AIDE À L’ANALYSE ET AU TRAITEMENT ASSURANTIEL 4ollection ? 4ahiers Eechniques ? de l’AMRAE 7acT [a paoVaTssion TxponTntiT[[T STs cyQTa?attaquTs Tt [a SiUficu[t STs CisZ >anaVTas UaiaT [T point TntaT [Ts VaaantiTs c[assiquTs Tt [Ts oUUaTs cyQTa Su \aach ST [?assuaancT? [?2>C26? Tn paatTnaaiat aeTc [T 46D:? ?4[uQ STs 6xpTats ST [a D cuait ST [?:nUoa\ation Tt Su ?u\ aiquT? a Uouani un outi[ staat ViquT S?ana[ysT Tt S?aiST [a S cision aeTc cTttT noueT[[T puQ[ication? ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DE L’AMRAE I N°5 I JUIN 2015 uz ACTUALITÉ DE L’AMRAE PUBLICATIONS AMRAE LA PROTECTION DU DIRIGEANT D’ENTREPRISE « Aujourd’hui, le problème du dirigeant est qu’on lui demande d’être omniscient, omni-compétent et extrêmement prudent en toutes circonstances ».  Stéphane  Choisez, Avocat spécialisé en droit des assurances et en droit bancaire et financier, rappelle  que contrairement aux tats?Fnis? en France? le chef d’entreprise  ne  peut  être  financièrement  protégé  par la société qu’il dirige. La suspicion d’avoir agi à  l’encontre  de  l’intérêt  social  de  la  société  (abus  de bien social?A3S? ne permet donc pas à celle?ci de procurer à son dirigeant le bouclier financier dont il aurait besoin pour payer ses frais de défense et  d’éventuels  dommages  et  intérêts  à  verser  aux  plaignants. L’IMPACT POTENTIEL DES RISQUES CYBER SUR LE PATRIMOINE DU DIRIGEANT En France, les dirigeants sont-ils conscients de ce risque ?  Stéphane  Choisez  estime  que  non  au  vu  notamment du nombre de cyber attaques qui dé- fraient régulièrement la chronique (Orange, Dominos Pizza…). « La phase d’accélération des sinistres cybers posera forcément, à un moment ou à un autre, surtout avec le nouveau règlement européen, la question de l’infor- mation des clients ?? Et qui dit information dit co0t? surtout pour les PME?EEI? ? Avertir 100 000 personnes avec une lettre recommandée, cela représente beau- coup de trésorerie. Le coût final du sinistre va forcé- ment impacter la façon dont on va gérer les recours. » Mais les choses évoluent et si l’assurance cyber est encore Yeune? c+té entreprises? le risque chber est désormais  mieux  pris  en  compte.  « Cette prise de conscience est pour l’heure encore relativement intel- lectuelle mais pas opérationnelle »,  nuance  l’avocat,  avant  de  poursuivre,  « j e suis étonné que des polices aussi pertinentes en termes de risques pour l’entreprise, et par voie de ricochet pour le dirigeant, ne soient pas souscrites de matière plus massive sur le cyber risque. »  Fne assurance inadaptée au versement de dommages et intérêts (salariés dans le cadre d’une faute inexcu- sable, harcèlement), ou liée au rappel d’un produit peut également être reprochées au dirigeant par ses  actionnaires. Et de l’appeler en garantie. L2 D6FL6 AC@E64E:@? 7:?2?4:C6 : LE CONTRAT D’ASSURANCE Les contrats RDD (Responsabilités des dirigeants) ou R4MS ?Responsabilités des mandataires sociaux? - souscrits par l’entreprise et non par le dirigeant lui-même  -  ont  donc  vocation  à  créer  une  sorte  de  parapluie en termes de garanties qui permet de protéger globalement les dirigeants. Elles ne sont pas qualifiables d?A3S? « Mais sur le terrain, c’est plus compliqué car les hypo- thèses de mises en cause ne sont pas les mêmes, par exemple, que l’on soit aux États-Unis ou en France ».  Donc si l’avantage de souscrire une police globale réside dans le fait qu’elle couvre tout le monde et dans toutes circonstances, « le problème est que, parfois, on est un peu loin de la réalité du pays concerné ».  « La seule chose que l’on puisse faire - et sans aucune garantie de sécurité absolue - c’est contrôler les risques par des processus de formation, d’analyse et de contrôle ». Quid des délégations ? « Que ce soit au pénal ou au civil, les délégations sont très difficiles à placer car les magistrats ont tendance à considérer que c’est, pour le dirigeant, un moyen de se débarrasser du problème. »  Dernière solution : l’assurance pour le transfert de risque. Mais là encore, tout n’est pas (encore) optimal, observe l’avocat, car « il s’agit souvent de retranscription de polices anglo-saxonnes avec des clauses d’exclusion qui ne sont pas les mêmes aux États-Unis ou en France, par exemple Dernier point soulevé par l’ouvrage et qui peut forte- ment évoluer à court terme : la souscription d’assu- rances « essentielles » pour l’entreprise. « Demain on ne parlera pas d’assurances obligatoires mais d’as- surances essentielles. On peut imaginer demain que la responsabilité d’un dirigeant soit engagée car il n’a pas souscrit d’assurance protégeant l’entreprise contre des risques pouvant nuire à son bon fonction- nement et à sa continuité. »  MAÎTRISER LA PROTECTION DU DIRIGEANT D’ENTREPRISE Stéphane Choisez  et Emmanuel Silvestre ditions l?Argus de l?assurance ? sz ? La judiciarisation croissante menace le patrimoine personnel du dirigeant qui encourt de plus  Tn p[us ST aisquTs? L?assuaancT Tt nota\\Tnt [Ts contaats C4>D constituTnt [?unT ST sTs \Ti[? leures protections. Le livre de Stéphane Choisez et Emmanuel Silvestre fait le point et permet  de dessiller certains yeux. Stéphane Choisez, Avocat spécialisé en droit des assurances et en droit bancaire  et financier ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DE L’AMRAE I N°5 I JUIN 2015 50 ACTUALITÉ DE L’AMRAE PUBLICATIONS AMRAE ernière Assemblée générale dirigée par Gilbert Canaméras, une émotion palpable à l’évocation de ces quatre années de présidence, assorties de témoignages des administrateurs et du bureau ont empreint l’assemblée générale 2015. L’AMRAE EST PRÊTE Bilan de quatre années plus que satisfaisantes : compétences métier définies? publications scientifiques en hausse? développement inter- national en route, Rencontres incontournables et passionnantes, les voyants sont au vert. Les votes à la quasi-unanimité des résolutions l’ont prouvé, l’association porte les couleurs du métier tout en gérant sainement ses finances? ? Nous sommes prêts ! Prêts pour la professionnalisation et prêts pour l’expansion, condition essentielle à notre influence ? a annoncé Gilbert Canaméras. De retour de réunions internationales, ce dernier - également Vice- Président Europe pour IFRIMA - a ressenti l’émergence d’un consensus international sur notre profession, en validant un cadre commun d’ac- créditation des formations en Risk Management. À ce niveau international, le métier se rassemble autour de compé- tences et de problématiques partagées. Pr"ts pour encore plus de professionnalisation : l?AMRAE a publié le ré- férentiel Métier en 2013, de larges extraits en sont repris dans toutes publications internationales. Avec le CEFAR et l'ARM, l'AMRAE dispose de 2 formations certifantes et diplômantes reconnues. Pr"ts pour l?expansion? condition nécessaire de l?inpuence : associations nationales, fédérations, tous les regroupements de Risk Managers ma- tures parlent de partages, de transmission de connaissances et d’envie d’aller dans de nouveaux pays et dans de nouvelles zones. 4?est déYà la pratique de l?AMRAE qui depuis s{rt se développe en ré- gion, et déploie à l’international en ce moment le Club francophone du Risk Management. GOUVERNANCE DE L’AMRAE >o\Tnt Uoat S?unT association? a QaaQatiU poua cTatains? TssTntiT[ poua [a p[upaat? [?2ssT\Q[ T V n aa[T ST [?2>C26 s?Tst tTnuT [T ry \ai Aaais? Michel Blanc Paul-Vincent Valtat Gilles Maindrault Stéphane YvonSophie Mauvieux Laurent Barbagli Anne Piot d’Abzac Brigitte Bouquot (Présidente) Philippe Vienot (Vice-Président en charge de la Formation) Marc de Pommereau (Vice-président en charge de la Francophonie) Sophie Maguer (Secrétaire Générale) Anne-Marie Fournier (Vice-présidente en charge du pôle scientifique) Alain Ronot (Trésorier) François Malan (Vice-président en charge du Métier Risk Manager) MEMBRES DU COMEX COMPOSITION DU CONSEIL D’ADMINISTRATION DE L’AMRAE LA NOUVELLE ÉQUIPE 2015 L’élection des administrateurs a permis d’accueillir deux nouveaux admi- nistrateurs, Anne Piot d’Abzac (Ipsen Pharma) et Gilles Maindrault (Groupe La Poste). 3rigitte 3ouquot ?Ehal!s?? Anne?Marie Fournier ?<ering?? Franqois Malan ??exith? et Marc de Pommereau ?Engie? ont tous été renouvelés dans leur mandat d?administrateur avec chacun plus de zv ? des voix? Conformément aux statuts, le Conseil d’administration qui suivait l’Assem- blée générale a élu son nouveau Président. Brigitte Bouquot, candidate à la présidence de l’AMRAE a été élue à l’unanimité du Conseil d’administration pour un mandat de 3 ans. Le Conseil a également voté pour la nomination d’un nouveau Comex, où chacun a désormais des attributions précises. Alain Ronot ?Erésorier? et Franqois Malan ?Vice?Président métier? h ont fait leur entrée. ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DE L’AMRAE I N°5 I JUIN 2015 51 ACTUALITÉ DE L’AMRAE GOUVERNANCE BuT[s sont [Ts atouts S?un caQinTt co\\T [T e+taT dans la gestion des risques ?  Les atouts d’un cabinet comme le nôtre : une intégration internationale tr!s forte? Simmons ? Simmons n?est pas simplement une juxtaposition d’avocats dans des villes  différentes. Nous travaillons ensemble sur les dossiers,  soulevant  des  problématiques  internationales.  Nous  sommes en mesure de mettre à disposition une équipe opérationnelle au moment de la réalisation du risque. Aouaquoi Tst?i[ TssTntiT[ S?acco\paVnTa Sans [a Su? rée les entreprises ?  Nous  créons  une  connaissance  intime  de  l’entreprise,  de sa culture, de ses actions. Nous gagnons du temps et  nous pouvons réagir de manière rapide et parfaitement coordonnée avec les personnes décisionnaires au sein de l’entreprise. Aoua sua\ontTa unT VTstion ST caisT ? [?aeocat Tst?i[ le meilleur interlocuteur ?  L’avocat doit accompagner de manière très rapprochée la cellule de crise. Si les choix sont bons, la crise peut se  dégonper? En revanche? si de mauvais choix sont entre- pris, notamment par manque d’anticipation du risque juridique,  la  crise  pourra  prendre  des  proportions  considérables. La cellule de crise doit regrouper au sein de l’entreprise les décideurs clés, les communicants, les avocats de manière à prendre en compte, à penser et à intégrer l’enquête interne, la communication exté- rieure et le risque juridique. Vous êtes l’auteur de l’ouvrage Médicaments, les règles du jeu? 6n quoi [T a+[T S?un aeocat Tst- il essentiel auprès  de grands groupes pharmaceutiques ?  C’est un rôle d’accompagnement au quotidien. L’avocat a  toujours  vocation  à  intervenir  auprès  des  groupes  de  la  santé  et  des  sciences  de  la  vie  sur  des  sujets  divers.  Il est au contact des entreprises dans les relations avec les autorités sanitaires, les pratiques commerciales, le conseil réglementaire, l’opérationnel… A des moments clés, il est également en relation avec les dirigeants pour gérer les opérations de croissance externe ou encore les contentieux. N’est-il pas difficile d’être au contact du monde phar- maceutique quand on est avocat ?  Les mondes se rapprochent au fur et à mesure de la collaboration.  Nous  ne  revendiquons  pas  les  expé- riences que nous n’avons pas. En revanche, nous avons construit une équipe pluridisciplinaire avec l’arrivée dans notre groupe d’un médecin conseil scientifique à  plein temps, d’un avocat pharmacien également pro- fesseur des universités en droit pharmaceutique. Ces différences facilitent beaucoup les échanges et l’appré- hension par les juristes des aspects non juridiques des  dossiers. LA GESTION DES RISQUES À L’INTERNATIONAL Alexandre Regniault, avocat associé Simmons & Simmons fff?si\\ons?si\\ons?co\ Di\\ons ? Di\\ons Tst un caQinTt intTanationa[ acco\paVnant [Ts TntaTpaisTs? CTncontaT aeTc 2[TxanSaT CTVniau[t? aeocat associ Tt sp cia[is Sans [?acco\paVnT\Tnt Tt [a S UTnsT STs TntaTpaisTs ST sTctTuas hautT? ment réglementés et de leurs assureurs. Le cabinet Simmons & Simmons Le cabinet a été créé en 1896 à Londres. Il compte une vingtaine de bureaux en Europe, au Moyen- Orient et en Asie. Il regroupe un millier d’avocats (70 avocats parisiens dont 18 associés) sur cinq secteurs  d‘activités  :  les institutions  financières  (banques et assurances), les gestionnaires d’ac- tifs, les Télécoms et les technologies, les sciences de la vie mais aussi l’énergie et les infrastructures. « Les avocats ne développent pas uniquement des compétences techniques mais aussi une connais- sance particulière dans une ou deux activités es- sentielles », précise Alexandre Regniault. ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DE L’AMRAE I N°5 I JUIN 2015 52 NOS PARTENAIRES L6D C:DBF6D ADJ49@D@4:2FI ?CAD? ? L6 C6DA64E DE L’OBLIGATION DE SÉCURITÉ DE RÉSULTAT Malgré quelques accords conclus par les partenaires so- ciaux comportant des dispositions qui reconnaissent le caract!re plurifactoriel des RPS? c?est la 4hambre sociale de la Cour de Cassation qui a ouvert le débat sur la prise en compte des RPS et ce? par le biais du respect? par l?em- ployeur de [?oQ[iVation ST s cuait ST a su[tat sua [T UonST\Tnt ST [?aatic[T L ursr? r Su 4oST Su taaeai[? La 4our de 4assation a? notamment dans un arr"t du rt mars s{rt ?n?rr?ss?{ys? FS?P?3? reconnu que le stress professionnel et surtout l’épuisement professionnel entrent dans la cadre de l’obligation de sécurité du salarié. Er!s récemment? dans un aaa"t Su v \aas s{rv ?n?rt? sw?tsr? F?D?? la 4hambre Sociale a recherché si l?entre- prise Yustifiait de l?identification et de l?évaluation des risques psychosociaux. La prise en compte des RPS s?inscrit donc dans le cadre désormais bien connu du respect de l’obligation de sé- curité de résultat. UNE OBLIGATION ABSOLUE DE PRÉVENTION POUR LES ENTREPRISES Les risques psychosociaux ont des répercussions orga- nisationnelles et économiques pour l’entreprise, ainsi qu’un coût pour la société dans son ensemble en termes d’absentéisme, de baisse de productivité, de démotiva- tion, d’atteinte à l’image de l’entreprise, de dégrada- tion du climat social… Les RPS doivent ainsi "tre pris en compte au m"me titre que les autres risques professionnels. L? ea[uation des RPS? préalable obligatoire dans le cadre de la prévention, peut se faire par le biais du règlement intérieur, du document unique, de la mise en place d’en- tretiens annuels, de la formation et de la sensibilisation. Le chef d’entreprise se doit d’adapter l’organisation du travail aux particularités du travail concerné. Dès lors que l’employeur soupçonne une situation ten- dant à porter atteinte à la santé physique ou psychique du salarié, il doit intervenir immédiatement par la mise en place d?une enqu"te préventive et une communica- tion avec les acteurs de l?entreprise : 49S4E? 4E? Médecin du travail… Le Chef d’entreprise ne doit pas hésiter à utiliser son pouvoir disciplinaire dès lors qu’il soupçonne une situa- tion de violence ou de harcèlement. Ainsi, la frontière entre préservation de la santé au travail et le développement du bien?"tre appara&t bien mince? Alors que la recherche du bien?"tre au travail permet d?évi- ter ou à tout le moins de limiter la concrétisation des RPS? faut?il exiger d?atteindre le bien "tre absolu au travail ? Il semble bien que ce soit l’obligation qui pèse sur les entreprises à l’heure actuelle... LA PRÉVENTION DES RISQUES PSYCHOSOCIAUX : VERS UN BONHEUR À TOUT PRIX DANS L’ENTREPRISE ? Par Sophie Chatagnon, avocate associée, chez Dana & Associés fff?caQinTtSana?co\ Fn no\QaT VaanSissant ST sa[aai s Sit souUUaia ST sy\pt+\Ts [i s STs aisquTs psychosociaux ?CAD? Tt cT? tous sTctTuas S?actieit s conUonSus? :[ n?TxistT pas ST S finition [ Va[T Tt cT? a[oas \"\T quT [Ts CAD ont un i\pact sua [T UonctionnT\Tnt ST [?TntaTpaisT Tt qu?i[ Tst oQ[iVatoiaT ST [Ts pa eTnia? :[s appaaaissTnt? STpuis unT SiiainT S?ann Ts? co\\T [?un STs suYTts \aYTuas Sans [a paisT Tn co\ptT ST [a sant au taaeai[ Sans [Ts TntaTpaisTs Uaan? qaisTs? Dous [T tTa\T ST CAD? [?on TntTnS [T staTss? [Ts eio[TncTs intTanTs ?haac![T\Tnt \oaa[ Tt haac![T\Tnt sTxuT[? Tt eio[TncTs TxtTanTs? ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DE L’AMRAE I N°5 I JUIN 2015 53 NOS PARTENAIRES © Gaston BERGERET -   Grâce à vous, en 2013/2014, les Restos   du Cœur ce sont   1 million de personnes accueillies     130 millions de repas distribués     40 000 bébés de moins de 18 mois  aidés dans 86 Restos Bébés du Cœur    67 600 bénévoles   Seulement 7,3% de frais généraux … et de nombreuses solutions pour aider  les plus fragiles à s’en sortir durablement… et de nombreuses solutions pour  les plus fragiles à s’en sortir durablementles plus fragiles à s’en sortir durablement MERCI BIENTÔT 30 ANS  D’ENGAGEMENT EN FAVEUR  DES PLUS DÉMUNIS  Pour que cela puisse continuer, FAITES VOTRE DON  sur www.restosducoeur.org/dons ou en fl ashant le QR code ou envoyez votre chèque sous enveloppe non-af  ranchie à :  Les Restaurants du Cœur – Libre Réponse 53061 – 91129 Palaiseau Cedex Retrouvez-nous aussi sur 24, rue Salomon de Rothschild - 92288 Suresnes - FRANCE Tél. : +33 (0)1 57 32 87 00 / Fax : +33 (0)1 57 32 87 87 Web : www.carrenoir.com COMITE CHARTE COM_12_0000_Don_Logo 17/07/2012 ÉQUIVALENCE PANTONE ÉQUIVALENCE QUADRI PANTONE 287 C CYAN 100 % MAGENTA 90 % Ce fchier est un document d’exécution  créé sur  Illustrator version CS3. ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DE L’AMRAE I N°5 I JUIN 2015 54 Abonnement 2015 et achat au numéro Individuel Je désire m’abonner à la revue ATOUT RISK MANAGER : 4 numéros à compter de la souscription France métropolitaine : Dom-Tom et étranger : Adhérent AMRAE : 50 € TTC 54 € TTC Non adhérent AMRAE : 75 € TTC 80 € TTC Collectif Je souscris un Package 10 abonnements à la revue ATOUT RISK MANAGER (non nominatifs, un seul contact de livraison pour les 10 exemplaires d’un Numéro) France métropolitaine : Dom-Tom et étranger : Adhérent AMRAE : 480 € TTC 495 € TTC Non adhérent AMRAE : 595 € TTC 615 € TTC Je désire recevoir uniquement la (les) revue(s) ATOUT RISK MANAGER N° ..................................................................................... France métropolitaine : 20 € TTC par exemplaire Dom-Tom et étranger : 23 € TTC par exemplaire Adresse de livraison Nom .............................................................................................................................. Prénom ...................................................................................................................... Entreprise ............................................................................................................... Adresse ..................................................................................................................... Code Postal Ville ............................................................................................................................... Tél. ................................................................................................................................ E-mail ........................................................................................................................ Adresse de facturation si différente de l’adresse de livraison Nom .............................................................................................................................. Prénom ...................................................................................................................... Entreprise ............................................................................................................... Adresse ..................................................................................................................... Code Postal Ville ............................................................................................................................... Tél. ................................................................................................................................ 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