ATOUT RISK MANAGER LA REVUE DES PROFESSIONNELS DU RISQUE ET DE L’ASSURANCE TRIMESTRIEL SEPTEMBRE 2016 20 € TTCN°10 PORTRAIT Alain Aubignat, Risk Manager groupe Michelin DOSSIERS Le budget du Risk Management Brexit : quels impacts pour quels risques ? MÉTIER RISK MANAGER 1001 facettes du RM Retour d’expérience : Inondations et crues de juin 2016 RM à l'international : Danny Lin, Vice-président adjoint Risk Management, groupe Qisda VEILLE ET POSITION Le projet de loi « Sapin II » QUELLE QUE SOIT VOTRE ACTIVITÉ, NOUS LA PROTÉGEONS Solutions personnalisées pour transfert de risques, prévention, risk management et gestion des sinistres Nos 1 500 collaborateurs s’engagent à protéger votre activité sur le long terme. Grâce à notre réseau international, nous pouvons vous accompagner dans 150 pays. axa-corporatesolutions.com - © Photononstop 15_219_AXAC_press_ad_corporate_210x297_FR.indd 1 10/09/2015 16:04 Alain Ronot, Trésorier de l’AMRAE, Directeur des Assurances du Groupe Capgemini METTRE EN PERSPECTIVE ET VALORISER LE BUDGET D’UNE ÉQUIPE RISK MANAGEMENT otre métier, qui est primordial, doit encore gagner en lisibilité, ne serait-ce qu’en interne. À l’heure de l’exercice des budgets dans les entreprises où les sommes allouées peuvent traduire de la reconnaissance et de la contribution à l’entreprise, le budget du Risk Manager se pose avec encore plus d’acuité. Gérer les risques est un projet d’équipe, constitué de compétences internes et externes à l’entreprise. Dès lors se pose la question de l’évaluation et de la valorisation du budget d’une équipe de Risk Management, avec la prise en compte de l’ensemble des coûts intégrant notamment les parties prenantes en charge de l’estimation et de l’évaluation des risques, de la réduction de ces risques (protection, prévention physique et/ou contractuelle), ainsi que les coûts liés au transfert (prime d’assurances et de réassurance, intermédiation) et à la rétention de ces risques (franchises, autoassurance telle une fi liale captive d’assurance ou de réassurance). Comme le formulait Brigitte Bouquot, la Présidente de l’AMRAE, lors d’un précédent numéro d’Atout Risk Manager, l’indicateur du coût du traitement des risques assurables « peut aider à structurer la démarche des Risk Managers pour valoriser les actions à mettre en œuvre dans l’entreprise notamment en termes de prévention ». Si cet indicateur apporte une clarifi cation et permet au top management de comprendre les choix qui ont été faits, le lecteur constatera que d’autres méthodes et approches coexistent et sont pour l’instant largement majoritaires. Si nous devons orienter nos actions et nos dépenses en matière de gestion des risques afi n d’aider l’entreprise à avoir conscience du risque, à protéger son bilan et ses résultats, notre priorité est de soutenir son développement. Devrions-nous penser la structuration et la présentation de nos budgets selon ces deux axes ? Éléments de réponse dans le dossier de ce numéro. Excellente lecture ! à à à à â â  ­€ ‚€ ?? 15_219_AXAC_press_ad_corporate_210x297_FR.indd 1 10/09/2015 16:04 ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DES PROFESSIONNELS DU RISQUE ET DE L'ASSURANCE I N°10 I SEPTEMBRE 2016 3 ÉDITO Entreprises. Vos risques sont-ils sous contrôle ? QBE, assureur d’entreprises et expert des ETI et PME, développe des solutions innovantes pour vous permettre d’identifier vos risques majeurs et d’en piloter l’évolution dans le temps. Grâce à une meilleure compréhension de votre profil de risques, QBE vous propose, avec votre courtier, des solutions d’assurance compétitives et adaptées à vos besoins. Retrouvez toute notre offre : www.QBEfrance.com QBE, plus qu’un assureur, votre partenaire en gestion de risques. © Getty Images ÉDITO .......................................................................................................................................................... 3 PORTRAIT .............................................................................................................................................. 6 Alain Aubignat, Risk Manager du groupe Michelin ACTEURS EN VUE ..................................................................................................................... 11 DOSSIERS .............................................................................................................................................. 15 Le budget du Risk Management : du réel au virtuel… ...................................................................... 15 Brexit : quels impacts pour quels risques ? ............................................................................................... 24 À L’AFFICHE ....................................................................................................................................... 30 MÉTIER RISK MANAGER ................................................................................................. 32 Les 1001 facettes du Risk Manager ................................................................. 32 Retour d'expérience : inondations et crues de juin 2016 .................................... 36 Risk Manager à l’international : la transformation réussie du Risk Manager en acteur stratégique ................................................................................... 40 Formation à la loupe : Audencia Business School Mastère Spécialisé « Finance, Risque et Contrôle » ....................................................................... 44 VEILLE ET POSITION ........................................................................................................... 46 Le projet de loi « Sapin II » : un arsenal anti-corruption à renforcer pour les entreprises ACTUALITÉ DE L’AMRAE ................................................................................................ 48 Publications : Recherche IRT, Guide AFNOR .................................................................................................... 48 Organisation : Journée des commissions 2016 ........................................................................................... 50 Région : Cybercriminalité ............................................................................................................................................ 55 Événements ............................................................................................................................................................................. 56 NOS PARTENAIRES ................................................................................................................. 61 BULLETIN D’ABONNEMENT ........................................................................................ 62 Directeur de la publication : Brigitte Bouquot Directrice de la rédaction : Bénédicte de Luze Comité éditorial : Bénédicte de Luze, Sophie Maguer, Hélène Dubillot, Olivier Coppermann, Louis Favrot, Anne Piot d'Abzac, Catherine Véret Jost, Simon Embarck, Jean Moréra Conception et coordination éditoriale, secrétariat de rédaction : SEITOSEI Ont contribué à ce numéro AMRAE : Bénédicte de Luze, Marguerite de Causans, Louis Favrot, Alexandre Regniault Journalistes : Sophie Bougeard, Cécile Desjardins, Charles de Toirac, Anne de Beco, Eve Menesson, Aurélie Nicolas, Gilmar Sequeira Martins Merci à tous les interviewé(e)s qui ont rendu possible ce numéro. Direction artistique et mise en page : Valérie Mounier - www.ikkomoon.com Crédits photos : Marc Verneret, Élodie Petit, SEITOSEI, ©iStock, ©Sasha Lenormand Relations presse de l’AMRAE : amrae-presse@seitosei.fr - 06 07 25 04 48 Régie Publicitaire : FFE 15 rue des Sablons 75116 Paris - www.ffe.fr Directeur de la publicité : Patrick Sarfati Chef de publicité : Caroline Martin Tél. : 01 40 09 66 18 - caroline.martin@ffe.fr Responsable technique : Sophie Rigal Tél. : 01 53 36 37 85 - sophie.rigal@ffe.fr Service journalistique : Hannibal + Impression : Imprimerie de Champagne 52200 Langres Commission paritaire : 0716 G 92388 Dépôt légal : Septembre 2016 ATOUT RISK MANAGER L A REVUE DES PROFESSIONNELS DU RISQUE ET DE L’ASSURANCE TRIMES TRIEL • SEPTEMBRE 2016 • 20 € TTCN°10 PORTRAIT Alain Aubignat, Risk Manager groupe Michelin DOSSIERS Le budget du Risk Management Brexit : quels impacts pour quels risques ? MÉTIER RISK MANAGER 1001 facettes du RM Retour d’expér ience : Inondations et crues de juin 2016 RM à l'international : Danny Lin, Vice-président adjoint Risk Management, groupe Qisda VEILLE ET POSITION Le projet de loi « Sapin II » ATOUT RISK MANAGER est une revue de l’AMRAE, 80 boulevard Haussmann 75008 Paris Tél. : 01 42 89 33 16 atoutriskmanager@amrae.fr Toute reproduction, même partielle, des textes publiés dans la revue « ATOUT RISK MANAGER » est interdite pour tous les pays, sans autorisation écrite préalable du Directeur de publication. Toute copie doit avoir l’accord du Centre français de droit de copie (CFC), 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris, tél. : 01 44 07 47 70, fax : 01 46 34 67 19. Cette publication peut être utilisée dans le cadre de la formation permanente. L’éditeur s’autorise à refuser toute insertion qui semblerait contraire aux intérêts moraux ou matériels de la publication. Sauf accords spéciaux, les manuscrits, textes et photos envoyés à la rédaction ne sont pas restitués. La citation de marque, nom de fi rme, etc., est faite sans but publicitaire et ne signifi e en aucun cas que les procédés soient tombés dans le domaine public. QBE, a,su ur edu’,sunt u’udBEpsiu’ udtu’xdBE,Ti ’I QBE, assureur d’entreprises et expert des ETI et PME, développe des solutions innovantes pour vous permettre d’identifier vos risques majeurs et d’en piloter l’évolution dans le temps. Grâce à une meilleure compréhension de votre profil de risques, QBE vous propose, avec votre courtier, des solutions d’assurance compétitives et adaptées à vos besoins. Retrouvez toute notre offre : www.QBEfrance.com QBE, asur eudu’ nrrutput, ixTtp antTp’nItp p’ PprTIx’ Mp tIreupré © Getty Images ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DES PROFESSIONNELS DU RISQUE ET DE L'ASSURANCE I N°10 I SEPTEMBRE 2016 5 SOMMAIRE ALAIN AUBIGNAT, RISK MANAGER DU GROUPE MICHELIN L’ERM EN POLE POSITION Fort de ses 20 années passées à la supply chain au sein du groupe clermontois, Alain Aubignat est, depuis 2009, la 3 e personne à occuper le poste de Risk Manager du groupe Michelin. La stratégie ERM (Enterprise Risk Management), qu’il déploie en lien avec l’audit interne, fait aujourd’hui fi gure d’exemple. Par Sophie Bougeard est, depuis 2009, la 3 personne à occuper le poste de Risk Manager du groupe Michelin. La stratégie ERM (Enterprise Risk Management), qu’il déploie en lien avec l’audit interne, fait aujourd’hui fi gure d’exemple. « Je suis un pur produit Michelin », reconnaît Alain Aubignat qui intégra, en 1982, le leader de l’in- dustrie pneumatique à l’issue de son service national. Quatorze ans plus tard, après de multiples postes en produc- tion, il créa la fonction supply chain. C’est, en effet, en 1996 alors que le Groupe concrétise sa réorganisation en ligne Produits pour améliorer sa performance globale et accroître sa réacti- vité sur les différents marchés, qu’il propose la mise en place d’une supply chain et en devient ainsi le premier Supply chain Manager pour la division Poids lourds en Europe. Cinq ans plus tard, il est envoyé trois années en Amérique du Nord pour la même mission puis continue son apprentissage des différents métiers du leader des pneumatiques dans la nouvelle direction des Produits dits de Spécialités. CRISE DE LEHMAN BROTHERS : « IL A FALLU PASSER DU MARATHON AU SPRINT » Septembre 2008 : lorsqu’éclate la crise éco- nomique consécutive à la faillite de la banque d’affaire Lehman Brothers, Alain Aubignat doit affronter une période complexe. Alors aux commandes de la supply chain Poids Lourds au niveau monde, il est en première ligne pour faire face à un retournement extrê- mement brutal de ce marché de pneumatiques B2B, particulièrement affecté par cette crise. « Du jour au lendemain, ce marché s’est quasi- ment arrêté. Comme tous les autres manufac- turiers, nous avons dû ajuster rapidement la production pour maîtriser nos stocks de produits semi-finis et finis. En particulier les usines euro- BIO EXPRESS Ingénieur de formation, Alain Aubignat entre chez Michelin en novembre 1982. Après une première fonction industrielle, il est envoyé en 1989 pour quatre ans au Royaume-Uni comme Responsable de la planifi cation d’usines de production de pneus et responsable de l’industrialisation des nouveaux pneus (« Tourisme et Poids lourds »). Rentré en France en 1993 pour diriger la production des usines nationales, il est ensuite chargé de l’étude concluant à la mise en place d’une supply chain au sein du Groupe, puis participe ensuite à la réorganisation en Lignes Produit. De 1996 à 2000, il devient Responsable de la supply chain Poids Lourds Europe. Responsable de la supply chain aux États- Unis et membre de l’Équipe de Direction Poids Lourds en 2000, il rentre en 2003 à Clermont-Ferrand pour mettre en place et animer la supply chain des Produits de spécialités et animer la fonction Industrie. Il est nommé Risk Manager du groupe Michelin en 2009. 6 ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DES PROFESSIONNELS DU RISQUE ET DE L'ASSURANCE I N°10 I SEPTEMBRE 2016 PORTRAIT péennes ont dû faire face à un important chômage technique sur plus d’un mois ». Il met ainsi à profi t les plans de fl exibilité mis en place dans les usines grâce à son exper- tise fi ne de la supply chain. Avoir navigué dans ce gros temps fut utile pour appréhender le Risk Management et les instabilités chroniques des temps actuels. Après 20 ans passés à piloter, de près ou de loin, les différentes sup- ply chains, fort d’une connaissance fi ne du Groupe, de ses différents marchés et de ses problématiques d’approvision- nement, planifi cation et production, il se voit assez naturellement proposer le poste de Risk Manager. DE LA SÉCURISATION DES BIENS ET DES PERSONNES À UNE CULTURE GLOBALE DU RISK MANAGEMENT Deux incendies majeurs à Clermont- Ferrand et en Italie ont eu lieu dans les années 1999-2000. « Ces événements ont renforcé l’impérieuse nécessité de coordonner les actions de gestion des risques pour gagner en efficacité ». À cette époque, l’essentiel des missions du premier Risk Manager portait sur la sécurisation des biens et des personnes. « Nous étions au début de la démarche, aux premiers fondements de la gestion des risques ». Puis la donne change en 2009. « J’ai commencé à réaliser des diagnostics, di- rection par direction, et rencontré tous les membres du ComEx afin de connaître leurs attentes vis-à-vis du Risk Management ». Parmi les recommandations effectuées auprès de Michel Rollier, le prédécesseur de Jean-Dominique Sénard, actuel pi- lote du leader des pneumatiques, fi gure la refonte de la cartographie (échelles et bottom up), la tenue d’un Comité des Risques, productif et représentatif de toutes les fonctions de l’entreprise et qui soit en mesure de soumettre des décisions concrètes au ComEx. Alain Aubignat propose également la mise en place de Risk Managers dans chaque entité du Groupe, une fonction assurée aujourd’hui par un membre de l’Équipe de Direction de chaque entité, soit le Responsable sécurité, fi nancier, supply chain ou encore qualité. Aujourd’hui, le ComEx agit en tant que Comité des Risques et, à ce titre, se réunit 10 fois par an. 3 QUESTIONS À Florence Vincent, Directrice de la Qualité, de l’Audit et de la Maîtrise des risques, Membre du Comité Exécutif du groupe Michelin Comment est née la fonction Risk Management chez Michelin ? J’ai créé la fonction en 2005 après un passage instructif par les États-Unis où j’ai pris conscience de la montée en puissance du Risk Management dans les entreprises. Au départ sous la responsabilité du Directeur qualité, cette fonction a été rattachée en 2006 à l’audit interne dont je redessinais les contours. Nous souhaitions alors mettre en place des fonctions de contrôle. Nous avions bien conscience à cette époque que la gestion des risques allait prendre de l’importance dans les disposi- tifs de gouvernance d’entreprises et que l’audit interne pouvait donner un éclairage au groupe Michelin sur l’état de ses risques. « La gestion des risques est robuste et nous en avons fait un véritable outil de pilotage de l’entreprise. » Quelle articulation faites-vous avec la gestion des assurances ? De 1992 à 1996, les assurances ont été sous la respon- sabilité de l’audit interne et les assureurs se basaient généralement sur leurs travaux pour défi nir leurs primes. La gestion des assurances est aujourd’hui rattachée à la fi nance. Nous leur transférons entre 10 et 15 % de la totalité de nos risques. Le groupe Assurances utilise notre cartographie des risques et l’audit interne s’assure, tous les 3 ans, que les choix assurantiels effectués sont pertinents. Comment qualifi eriez-vous votre maturité en termes de gestion des risques ? Elle est robuste et nous en avons fait aujourd’hui un véritable outil de pilotage de l’entreprise. Notre co- mité exécutif y consacre une heure tous les mois et l’étude de chaque risque nécessite entre 150 et 200 jours/homme. Notre maturité se matérialise égale- ment par le fait que la cartographie n’est aujourd’hui qu’une petite étape dans notre processus de gestion de risques, notre travail consistant surtout à bâtir des politiques de risques très concrètes. Nous avons placé la gestion des risques dans le processus de pilotage des investissements du groupe Michelin. « On est passé d’une planifi cation moyen-long terme à court terme. Cela nous a permis de passer au travers de la crise économique déclenchée suite à la faillite de Lehman Brothers et d’en limiter ses impacts négatifs. » 21,19 milliards d’euros de chiffre d'affaires en 2015 (+ 3,2% par rapport à 2014) Présent dans plus de 170 pays 112 300 collaborateurs 68 sites de production implantés dans 17 pays différents 3 centres de technologie en charge de la recherche, du développement et de l’industrialisation : Europe, Amérique du Nord et Asie ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DES PROFESSIONNELS DU RISQUE ET DE L'ASSURANCE I N°10 I SEPTEMBRE 2016 7 PORTRAIT 200 PRODUITS POUR FAIRE UN PNEU La cartographie « nouvelle génération » voit le jour en 2010 grâce à un travail de stimula- tion bottom up, réalisé en collaboration avec les équipes de l’audit interne. 200 risques et 14 familles ont été identifi és, tels que décrits dans le chapitre « Facteurs de risques » du document de référence 2015 (refondu avec l'aide d'Arengi en 2013), avec un paragraphe pour chacune de ces 14 familles, rédigé par la Direction des risques et validé par un membre du ComEx. « Les juristes et conseils du Groupe ont attiré notre attention sur le vocabulaire à utiliser quant à l’appétence au risque ou aux notions de spon- sors ou propriétaires de risque. Nous sommes vigilants sur ce point. » Le risque majeur pour l’activité part de ce constat simple, comme l’évoque Alain Aubignat : « il faut environ 200 produits élémentaires pour faire un pneu. S’il en manque un, le produit fini peut ne pas être fabriqué ». Les ruptures d’approvi- sionnement fi gurent donc en tête de liste des risques pour Michelin. Suivent les risques de non-continuité des activités – le Groupe ali- mente tous les marchés du monde, dans tous les types de pneumatiques et ce auprès d’une multitude de clients (pour un certain nombre d’entre eux, aussi bien constructeurs de véhi- cules neufs qu’utilisateurs, l’approvisionne- ment en pneus est critique à leur activité) –, la sécurité des produits, fuite du savoir-faire (les brevets ont remplacé le secret) et la sécurité des biens et des personnes. « Jusqu’à présent nous nous cantonnions aux risques opération- nels. Lors de la mise à jour de la cartographie cette année, nous avons décidé d’inclure deux nouveautés : les risques géopolitiques et les risques stratégiques. » Un véritable tour de force dont le Risk Manager se félicite : chaque membre du ComEx a sta- tué, risque par risque - donc sur les 200 iden- tifi és - sur leur niveau d’acceptabilité. Avec à l’esprit que « tout risque inférieur à 50 millions d’euros est considéré comme ayant un impact faible sur l’activité ». UN PILOTAGE DES RISQUES ET DES OUTILS « MAISON » QUI INSPIRENT Pour savoir si un risque est bien géré ou non, Alain Aubignat a instauré la méthode des « 6 P » : ❱ Positionnement (cartographie), ❱ Politique de risques (niveau de tolérance au risque), ❱ Prescripteur (connaître les moyens alloués pour gérer le risque en protection et/ou prévention), ❱ Plan d’action, ❱ Preuve (contrôle interne), ❱ Pilotage (par le Risk Manager). Côté suivi des risques et système d’informations dédié, et à l’instar de ce qu’il avait mis en place auparavant dans la supply chain, un outil mai- son sur Access offre une visibilité complète sur les risques du Groupe : chaque risque est ainsi nomenclaturé, son historique complet est dis- ponible et il est possible d’extraire les infor- mations et notamment la fi che d’identité de chacun des risques. Des méthodes et outils qui ont fait leur preuve en interne et qui intéressent de près les grands groupes. « En nous bench- markant, nous nous sommes rendus compte que nous étions en avance dans la manière dont nous gérions nos risques. Les Risk Managers de grands groupes industriels viennent aujourd’hui jusqu’à Clermont-Ferrand pour échanger et voir ce que nous avons mis en place ! » Pour diffuser en interne cette culture des risques, des outils pédagogiques ont été dé- veloppés dont un « quiz » destiné à clarifi er les termes liés à l’univers des risques et à la Gestion des risques. En outre, Alain Aubignat réalise une veille de presse mensuelle ciblée sur le Risk Management qui est envoyée aux 50 top mana- gers du groupe Michelin. « La culture du risque ne doit pas générer elle-même de risque juridique. » L’APPORT DE L’AMRAE « L’AMRAE nous a aidé à impulser cette nouvelle dynamique de gestion des risques en termes de pédagogie, méthodologie et en nous mettant en contact avec d’autres Risk Managers adhérents, nous permettant ainsi d’échanger et peaufi ner notre démarche. AMRAE Formation nous a ?galementé construit une formation ERM parfaitementé adapt?e ? notre organisation et secteur d?activit? que nous avons ensuite ?customis?e? en interne. ? Organigramme de la fonction Risk Management Hiérarchique Fonctionnel RÉSEAU RM 35 Risk Managers entité (1 par entité) AUDIT 4 Managers des auditeurs (audit et aide à la gestion des risques) Risk Manager groupe Alain Aubignat Aide à la gestion des risques Groupe : gestion de la cartographie, du SIGR Aide à l’animation du réseau RM entités et à la gestion des risques entités Gestion de crise : animation du dispositif ; formations et simulations des ED 3 Sommaire Introduction au Risk Management............................................... Présentation des 14 familles de risque......................................... Documents...................................................................................... Présentation des documents............................................ Référentiel Gestion des risques au sein d’une entité..... Référentiel Création d’une cartographie entité.............. Référentiel Gestion non continuité pour les produits finis....................................................... Référentiel Plan de Continuité Opérationnelle............... Référentiel Gestion de crise : Théorie et approche.......................................................... Référentiel Gestion de crise : Boîte à outils...................................................................... Référentiel Gestion de crise : Documents réflexes........................................................... Directive Groupe Contrôle Interne................................... Référentiel Indicateurs de Risk Management pour les entités.................................................................. Univers des risques............................................................ 5 13 29 31 45 65 83 97 121 145 157 167 183 191 maîtrise des Risques Outils et méthodes pour les acteurs du risk management Les assurances sont fournies par AIG Europe Limited, membre du Groupe AIG Inc. L’offre est susceptible de varier selon les pays et peut ne pas être disponible dans tous les pays européens. Pour plus d’informations, vous pouvez visiter notre site Internet : www.aig.com/fr Expertises et Capacités Aider les clients à mieux se préparer pour demain Une expérience client innovante et sur mesure Leadership et audace sur ses marchés Des réponses et des technologies avant-gardistes Une gestion des sinistres fiable et réactive CHOISIR AIG FL00000911 Why AIG Advert 210x297mm Jul16.indd 1 18/07/2016 21:44 ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DES PROFESSIONNELS DU RISQUE ET DE L'ASSURANCE I N°10 I SEPTEMBRE 20168 PORTRAIT Les assurances sont fournies par AIG Europe Limited, membre du Groupe AIG Inc. L’offre est susceptible de varier selon les pays et peut ne pas être disponible dans tous les pays européens. Pour plus d’informations, vous pouvez visiter notre site Internet : www.aig.com/fr Expertises et Capacités Aider les clients à mieux se préparer pour demain Une expérience client innovante et sur mesure Leadership et audace sur ses marchés Des réponses et des technologies avant-gardistes Une gestion des sinistres fiable et réactive CHOISIR AIG FL00000911 Why AIG Advert 210x297mm Jul16.indd 1 18/07/2016 21:44 ©2016 Chubb. Garanties accordées par une ou plusieurs des compagnies. Certaines garanties ne peuvent pas être souscrites dans certains pays. Chubb®, son logo, Not just coverage. Craftsmanship. SM et toutes ses traductions, et Chubb. Insured. SM sont des marques protégées de Chubb. Je gère une multinationale. J’ai besoin d’être protégé. J’ai des milliers de collaborateurs dans des dizaines de bureaux aux quatre coins du monde. Je dois protéger mon équipe exceptionnelle, la réputation et les profits de ma société. Mon entreprise, mes employés et moi-même sommes confrontés à toutes sortes de risques. Je veux une protection spécifique et bénéficier d’une qualité de service qui s’appuie sur des décennies d’expérience dans l’assurance des grandes entreprises et de leurs ressources. Pas juste des garanties. Tout un savoir-faire. Pas juste assuré. Assuré par Chubb. Chubb. Insured. SM new.chubb.com CHUBB_ACE_CEO_French_297x210_Sept16.indd 1 16/09/2016 10:30 ILS ONT REJOINT L’AMRAE NOUVEAUX ADHÉRENTS DEPUIS JUIN 2016 Pierre Abadie Responsable Maîtrise des Risques La Poste Laurent Attia Head of Valuation and Advisory Services Colliers International Marie-Liesse Bayle Chargée d'assurances et de Gestion des risques MBDA France Yann Bocquillon Directeur Général Développement IXI Groupe Edgar Bouet Responsable Gestion des Risques et Contrôle Interne Mutuelle Medicis André Brunetiere Président IWE Agnès Caudron Directeur Risk Management Ernst & Young et Associés Maud Chamoux Avocat Bernard Hertz Bejot Grégoire Chantemargue Risk Officer AIG Christophe Claude Manager des risques Agence régionale de santé Auvergne Rhône Alpes Jérôme Darribere Directeur Général Délégué Stratégie RH Septodont Romain Drappier Directeur des Risques AG2R La Mondiale Damien Dufour Directeur des Affaires Juridiques, de l'Achat et de la Qualité Dynacité Samira El Kasbaoui Corporate Senior Risk Officer Engie William Feugere Avocat Feugere Avocats Agnès Giraudet Insurance Manager Areva Matthieu Gray Responsable Risques Groupe Mutuelle Nationale des Hospitaliers Vincent Guillaume Risk Manager Ipsen Pharma Cécile Guisset Risk & Insurance Specialist Galderma International SAS Safi ne Hadri Avocat DS Avocats Olivier Heurzeau Group Risk Manager Ingenico Julien Hornacek Manager Deloitte conseil Guillaume Lamy Directeur des Risques, de l'Audit et du Contrôle Interne Société du Grand Paris Patrick Lecointre Directeur Technique IXI Groupe Chanthy Lim Risk Manager Coriance Chrystel Marin Insurance Manager Areva Jérôme Marion Internal Audit Supervisor Safran Frédéric Masse Group Risk Manager Motul Laurent Moquet Directeur Risques, Audit & Conformité Thai Union Europe Elise Néel Responsable Juridique Louis Vuitton Malletier Carole Njoya Consultante Senior Risk Management Lendys Gérard Payen Directeur du Management des Risques Renault SAS Amandine Poissonnet Corporate Senior Risk Officer Engie Sylvain Pollet Responsable des activités financières spécialisées Société du grand Paris Agathe Porcher Chargée d'affaires Responsabilité Civile EDF Assurances Anne Quesnel Chargée d'assurances Ipsen Pharma David Riviere Corporate Risk Officer Engie Dora Tison Contrôleur Interne et Risques UMG Groupe Intériale Olivier Vallade Responsable Contrôle Interne Groupama Centre-Atlantique Vous souhaitez devenir adhérent de l’AMRAE Contactez-nous par e-mail : axel.boleor@amrae.fr ©2016 Chubb. Garanties accordées par une ou plusieurs des compagnies. Certaines garanties ne peuvent pas être souscrites dans certains pays. Chubb®, son logo, Not just coverage. Craftsmanship. SM et toutes ses traductions, et Chubb. Insured. SM sont des marques protégées de Chubb. Je gère une multinationale. J’ai besoin d’être protégé. J’ai des milliers de collaborateurs dans des dizaines de bureaux aux quatre coins du monde. Je dois protéger mon équipe exceptionnelle, la réputation et les profits de ma société. Mon entreprise, mes employés et moi-même sommes confrontés à toutes sortes de risques. Je veux une protection spécifique et bénéficier d’une qualité de service qui s’appuie sur des décennies d’expérience dans l’assurance des grandes entreprises et de leurs ressources. Pas juste des garanties. Tout un savoir-faire. Pas juste assuré. Assuré par Chubb. Chubb. Insured. 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Dans la droite ligne de son prédécesseur, Olivier Hassid, devenu pour sa part Directeur sécurité au sein du cabinet d’audit PwC France, Annick Rimlinger aura à cœur de « continuer à fédérer les expériences des professionnels français de la sécurité et de la sûreté, et à consolider le rôle de passerelle joué par le CDSE avec les pouvoirs publics, notamment pour aider les entreprises à gérer les situations de crise ». Cette femme de poigne affi che une longue expérience dans le domaine de la sécurité. Titulaire d’un DESS et d’un DEA de sociologie, elle occupait jusqu’ici le poste de Secrétaire générale à la mission de préfi guration de la dé- légation de lutte contre les cybermenaces au ministère de l’Intérieur, où elle fut également Directrice de cabinet du Préfet Jean-Yves Latournerie, Directeur du Conseil national des activités privées de sécurité. De 2007 à 2012, Annick Rimlinger était à la tête du pôle de compétence « Formations et réglementation » au Centre national de la fonction publique territoriale (CNFPT) après avoir dirigé pendant 7 ans la sécurité de la ville d’Evry et le service prévention sécurité de la ville de Grigny. En parallèle de ses fonctions, Annick Rimlinger a été enseignante vaca- taire pour la licence professionnelle de l’Université Paris-Est Marne-La-Vallée et chargée de cours à l’Institut de formation Île-de-France de la police nationale et l’Institut régional du travail social de Nancy. Elle a également été auditrice de la 20 e session nationale de l’Institut national des Hautes études de sécurité et de justice. ILS ONT BOUGÉ ADHÉRENTS AMRAE DANS UNE NOUVELLE ENTREPRISE Sébastien Boube, Risk Manager chez SolaireDirect - Précédemment chez Alma Consulting Laura De Sousa, Juriste assurances chez EDF Énergies Nouvelles - Précédemment chez Bouygues Telecom Ludovic Floret, Directeur Juridique et Assurances chez Parrot - Précédemment chez Oberthur Technologies ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DES PROFESSIONNELS DU RISQUE ET DE L'ASSURANCE I N°10 I SEPTEMBRE 201612 ACTEURS EN VUE Pierre Michel, nouveau Directeur général de Covéa Pierre Michel a rejoint, le 1 er juillet 2016, le groupe Covéa (Maaf, MMA, GMF) auprès de Patrice Forget, Directeur général Secrétariat Général et International. Délégué général de la FFSA depuis 2014, il prendra la direction des activités de réassurance (hors santé prévoyance) de Covéa à compter du 1 er janvier 2017, succédant ainsi à Bernard Durand et Serge Dussaussois. Diplômé de l’École polytechnique, de Sciences Po et de l’Ensae, Pierre Michel (48 ans) a commencé sa carrière R^\\TR^\\XbbPXaT”R^]ca+[TdaSTbPbbdaP]RTb…PeP]cS¬"caTS cPRW [¬:]b_TRcX^]STbo]P]RTb…_dXbPd_a!bST[P 4^\\XbbX^]Tda^_ T]]T…PdbTX]ST[P5XaTRcX^]V ] aP[TSd>PaRW X]c aXTdaTcSTbbTaeXRTbo]P]RXTab 6]rzzy… RTcPRcdPXaT`dP[Xo \T\QaTST[¬:]bcXcdcSTbPRcdPXaTbaTY^X]c[TVa^d_TAPac]TaCT…^/X[SXaXVTaP]^cP\\T]c[¬PRcX” vité Vie pour les marchés France, Europe du Sud, Scandinavie et Asie, avant de prendre, depuis Toronto, la direction de l’activité Dommage et Responsabilité au Canada. En 2007, il prend la direction de la réassurance des catastrophes naturelles et de l’informatique au sein de CCR, avant d’occuper la fonction de Directeur général adjoint en charge STbo]P]RTb :[PePXcaTY^X]c[P77D2T]bT_cT\QaTs{ruP_a!b[TS _PacSTEW^\PbDPd]XTa Fabrice Domange, nouveau Président du directoire de Marsh France Fabrice Domange est depuis le 5 septembre 2016 le nouveau Président du directoire de Marsh France. Auparavant Directeur général France d’AIG, la branche hexagonale du géant américain de l'assurance, il succédera chez Marsh à Stanislas Chapron, qui se consacrera pleinement à sa fonction de « Chairman Risk Management et Client advisory services ». Entré chez AIG en 2010, dont il prend les commandes en 2013, après des passages chez Schlumberger, BIC ou General Electric pour l'Europe continentale, Fabrice Domange est titulaire du DPECF, diplômé de l’ISEG et de l’executive MBA de GE (EFLP). Son transfert remarqué dans le secteur des grands risques, passant de l’assurance au courtage, le maintien néanmoins auprès d’une clientèle de moyennes et grandes entreprises. Chez le géant du courtage et de la gestion des risques, qui rassemble 30 000 salariés répartis dans 130 pays, Fabrice Domange aura en charge le pilotage stratégique de l’offre apportée aux clients français. Il travaillera sous la direction de Flavio Piccolomini, PDG de Marsh Europe continentale, avec les deux Directeurs généraux adjoints déjà en fonc- tion, Marc Michoulier et Jochen Koerner. AIG a par ailleurs choisi pour le remplacer Christophe Zaniewski, jusqu’ici Directeur des opérations pour AIG France et Benelux. Denis Kessler, nouveau Président de l’APREF Président directeur général du groupe SCOR depuis 2002, Denis Kessler est, depuis le 1 er juillet 2016, le nouveau président de l’Association des Professionnels de la Réassurance en France (APREF). Succédant à François Vilnet, qui occupait cette fonction depuis 2006, Denis Kessler représentera notamment les intérêts des réassureurs au sein du conseil exécutif de la Fédération Française de l’Assurance (FFA), issue du rapprochement entre la FFSA et le GEMA. Né en 1952, ce diplômé d’HEC, agrégé de sciences sociales et de sciences économiques, est également titulaire d'une maîtrise de sciences politiques, d'un DEA de philosophie et d'un doctorat d’État de sciences économiques de l'université de Paris. Il a fait ses premiers pas dans le secteur de l'assurance en tant que Président de la FFSA, avant de devenir le numéro deux d'Axa. Depuis 2015, Denis Kessler est Coprésident du groupe de travail « Événements extrêmes et risques climatiques » au sein de l’Association de Genève. En tant que Président de l’APREF, nul doute qu’il entretiendra des liens étroits avec l’AMRAE. « Le Risk Manager est un métier essentiel à l'entreprise et devrait exister au sein de l'État, des organismes publics et internationaux ». Denis Lessler est également Académicien des sciences morales et politiques depuis janvier 2016. ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DES PROFESSIONNELS DU RISQUE ET DE L'ASSURANCE I N°10 I SEPTEMBRE 2016 13 ACTEURS EN VUE XL Catlin, le logo XL Catlin et Make Your World Go sont des marques déposées d’entreprises de XL Group Ltd. XL Catlin est la marque mondiale utilisée par les compagnies d’assurance de XL Group Ltd. NOS EXPERTS À VOTRE ÉCOUTE. Chez XL Catlin, un contact direct peut faire la différence. Si vous souhaitez vous adresser à un souscripteur-décisionnaire, on vous écoute. ................................. MAKE YOUR WORLD GO xlcatlin.com Par Cécile Desjardins DOSSIER LE BUDGET DU RISK MANAGEMENT : DU RÉEL AU VIRTUEL… Au-delà des frais salariaux et des charges administratives de son département, le Risk Manager travaille avec le budget « virtuel » les primes d'assurance, qu'il négocie sans les porter. Mais, lorsque le Management des Risques agit au sein de l'entreprise comme un pôle créateur de valeur ajoutée, diffi cile d'établir les limites de son budget. XL Catlin, le logo XL Catlin et Make Your World Go sont des marques déposées d’entreprises de XL Group Ltd. XL Catlin est la marque mondiale utilisée par les compagnies d’assurance de XL Group Ltd. NOS EXPERTS À VOTRE ÉCOUTE. Chez XL Catlin, un contact direct peut faire la différence. Si vous souhaitez vous adresser à un souscripteur-décisionnaire, on vous écoute. ................................. MAKE YOUR WORLD GO xlcatlin.com 15ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DES PROFESSIONNELS DU RISQUE ET DE L'ASSURANCE I N°10 I SEPTEMBRE 2016 L orsque l'on interroge le Larousse sur la défi nition du « budget », le sujet paraît simple : « ensemble des recettes et dépenses. Somme dont on dispose », illustré par l'exemple bien classique « boucler son budget ». Il en va tout autrement lorsqu'on inter- roge un directeur des risques sur son propre budget. Apparaissent alors autant de défi nitions du budget que de directeurs des risques. Autant de subtilités qu'il y a de stratégies de gestion des risques. Et, enfi n, autant de modes de calculs que de philosophies de risque, ou de modes d'organisation des entreprises… « Je dispose d'un budget extrêmement réduit : je ne gère pas la masse salariale, suivie directement par les ressources humaines, comme pour l'ensemble du groupe, ancienne filiale de France Telecom ! Il ne reste donc à mon budget que la licence de notre outil infor- matique, les frais de déplacements, quelques prestations externes sur des sujets que nous ne maîtrisons pas assez en interne, notamment les audits de cybersécurité, et les dépenses de formation de l'équipe », explique ainsi Loïc Le Roy, Responsable de la gestion des risques, de l'audit et du contrôle interne du groupe SoLocal. La plupart des (autres) responsables des risques commencent par recenser, dans un premier temps, les salaires et les frais de fonctionnement de leurs équipes. Des coûts qui varient fortement, déjà, selon que le Management des Risques de l'entreprise est plutôt centré « assurances » ou « ERM ». « Dans le second cas, les équipes sont moins nombreuses, mais avec un salaire moyen plus élevé », note François Malan, Vice- président « Métier » de l'AMRAE. Pour mémoire, le Baromètre métier du Risk Manager (2015) montre que, pour mener à bien leurs missions, les Risk Managers gérant les assurances et la prévention disposent en moyenne d’une équipe composée de trois à cinq personnes (66 %), tandis que ceux en charge de la gestion globale des risques disposent, eux, de moins de trois personnes (76 %). BdP]c Pdg a \d] aPcX^]b ogTb QadcTb annuelles, elles se situent à 108 000 euros en moyenne pour un « top Risk Manager » et à 84 000 euros pour un « non-top manager ».FRAIS DE FONCTIONNEMENT Les frais de fonctionnement comprennent ensuite des éléments assez classiques. Selon l'organisation de l'entreprise, les directeurs des risques connaissent, ou non, le coût moyen du « poste de travail » des membres de l'équipe. Appelé « coût environné » chez Engie, il s'agit d'une affectation moyenne du coût des bureaux et « de tout ce qu'il faut pour travailler », résume son Directeur des Risques, Michel Dennery. Viennent ensuite les coûts de formation (de l'équipe Risk Management elle-même), mais aussi dans certains cas des coûts de formation complémentaires. « Ce sont par exemple les coûts de développement des formations que nous organisons pour des cibles particulières de l'en- treprise », ajoute Michel Dennery. Dans le même esprit, il faut ajouter les frais liés à l'animation du réseau « risque », notamment dans les plus grandes struc- tures : séminaires, réunions sous différents formats, au moins au top niveau. D'autres réunions, organisées directement par les business units ne sont souvent même pas recensées au niveau de la direction des risques. Enfi n, les frais de déplacement peuvent représenter un poste important du budget dans certaines entreprises. Selon le dernier Baromètre du Risk Manager (2015, 4 e édition), la majorité des Risk Managers sont amenés à se déplacer à l’étranger plusieurs fois par an dans le cadre de leur fonction. C'est le cas de 73 % des responsables Assurance/prévention, ou Assurances/préventions et ERM, et de 65 % des purs ERM (et respectivement 61 % et 48 % pour les membres de leurs équipes). Viennent ensuite les missions de conseil : sociétés spécialisées, assureurs ou courtiers peuvent venir prêter main-forte aux équipes en interne pour, par exemple, réaliser ou actualiser la cartographie des risques, ou visiter un site. « Cela dépendra de la maturité et du nombre de personnes employées par la Direction des risques, explique François Malan. Avec la crise, toutefois, il est devenu difficile de Loïc Le Roy, Responsable de la gestion des risques, de l'audit et du contrôle interne, SoLocal « Avec la crise, il est devenu diffi cile de faire valider un budget d'honoraires pour la r?alisationé d'une cartographie. ? moins que cela soit vraiment indispensable, cela sera jug? non productif? ? Fran?ois Malan, AMRAE ? Avec la crise, il est devenué diffi cile de faire valider un budget que le Management des Risques de l'entreprise est plutôt centré « assurances » ou « ERM ». « cas, les ?quipes sont moins nombreuses, mais avec uné salaire moyen plus ?lev? président « Métier » de l'AMRAE. Pour mémoire, le Barom?tre m?tier du Risk Manager (2015)é montre que, pour mener à bien leurs missions, les Risk Managers gérant les assurances et la prévention disposent en moyenne d’une équipe composée de trois à cinq personnes (66 %), tandis que ceux en charge de la gestion globale des risques disposent, eux, de moins de trois personnes (76 %). Buant aux rémunérations fi xes brutes annuelles, elles se situent à 108 000 euros en moyenne pour un « top Risk Manager » et à 84 000 euros pour un « non-top manager ». ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DES PROFESSIONNELS DU RISQUE ET DE L'ASSURANCEéI N?10 IéSEPTEMBRE 201616 DOSSIER LE BUDGET DU RISK MANAGEMENT François Malan, Vice-président « Métier », AMRAE 16ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DES PROFESSIONNELS DU R faire valider un budget d'honoraires pour la réalisation d'une cartographie. À moins que cela soit vraiment indis- pensable, cela sera jugé non productif… » 6]o]… c^dY^dab Pd aP]V STb RWPaVTb U^]RcX^]]T[[Tb Tc administratives, les coûts des systèmes de gestion des risques (SIGR) peuvent parfois s'avérer très importants. L'affectation peut varier d'une structure à l'autre, mais la Direction des risques porte au moins, en général, les coûts de développement et de maintenance de l'outil. Quitte à, parfois, décider de faire l'impasse sur ce poste… « C'est trop cher pour nous, relève le Directeur des risques d'un groupe pourtant assez conséquent. Nous avons regardé de près mais, entre l'investissement et les coûts de maintenance annuelle, nous ne disposons pas du budget pour un tel outil, d'autant que le retour sur investissement n'est pas très clair, hormis en termes de gain de temps pour mes équipes, mais cela n'est pas pris en compte par la Direction générale… Nous ne sommes pas les seuls à avoir fait ce choix, vu le nombre de groupes qui bricolent avec Excel ». De fait, seuls 31 % des Risk Managers ont déclaré dans le dernier Baromètre utiliser un SIGR. DES PRIMES D'ASSURANCE VIRTUELLES Mais, si les directeurs des risques pensent avant tout salaires et frais de fonctionnement, l'essentiel de leurs dépenses n'est pas là. Lorsque le directeur des risques est, bien évidemment en charge de la fonction « assurance » – ce qui n'est pas le cas des 31 % de Risk Managers exclusivement ERM. « L'assurance dommage/ incendie est prépondérante dans un groupe indus- triel comme Arkema. Avec des primes qui représentent environ 0,5 pour 1 000 de la valeur de reconstruction de nos installations, elle varie aux alentours de 15 millions d'euros et constitue l'essentiel de notre budget ”risque”, devant la responsabilité civile – d'exploitation et produits -, les accidents de personnes ou encore l'assurance transport », explique Michel Blanc, son Risk Manager jusqu'en juillet 2016. « Au total, compte tenu du coût des inspections des sites, du courtage, des charges de fonc- tionnements et des salaires de la direction des risques, le budget ”risques industriels” d'Arkema représente 0,3 à 0,4 % du chiffre d'affaires du groupe ». Michel Dennery, Directeur des risques, Engie Anne-Marie Fournier, Vice-présidente de l'AMRAE « Avec la crise, il est devenu diffi cile de faire valider un budget d'honoraires pour la réalisation d'une cartographie. À moins que cela soit vraiment indispensable, cela sera jugé non productif… » François Malan, AMRAE « Si c'est bien la direction des risques qui initie la majorité des dépenses de traitement des risques, ce sont les propriétaires des risques qui portent les coûts liés à l'identifi cation, à la gestion ou au fi nancement de leurs risques. » Christine Gfeller, Arc International « Si c'est bien la direction des risques qui initie  L’INDICATEUR AMRAE MODE D’EMPLOI Un suppor t de communication sur les r isques dans le document de référence : « pour les sociétés cotées, l’avant age serait de ne plus avoir à publier de budgets d’assurance mais de se référer à l’indicateur et à l’explication de ses var iations d’année en année ». Souplesse et liberté de choix Pas de diktat sur le pér imètre : « à notre sens, l’entrepr ise a vocation à inclure dans le calcul de l’indicateur l’ensemble des r isques assurables ou auto-assurés ». Un outil de suivi dynamique : « ce seront les var iations, remarquées d’année en année qui permettront d’expliquer les augment ations ou baisses du coût de traitement des r isques ou de leur couver ture ». Un tableau de calcul et un total que les auteurs suggèrent de rappor ter aux fonds propres. ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DE L’AMRAE I N°2 I SEPTEMBRE 2014 23 DOSSIER INDIC ATEUR DU COÛT DE TRAITEMENT DES RISQUES ASSURABLES  L’INDICATEUR AMRAE MODE D’EMPLOI Une méthodologie : « cet indicateur n’a pas vocation à être comparé d’une entrepr ise à l’autre… mais plutôt de fixer une référence interne pour chaque entrepr ise » est il clairement stipulé dès la première page. Des compléments à la guise de chacun : « il pourra être complété par d’autres plus couramment utilisés tels que les ratios S/P » « il pourrait aussi être décliné dans l’entrepr ise avec des indicateurs par métier ou par zone géographique ». 4 catégories de r isques, « l’entreprise peut choisir de se concentrer uniquement sur cer taines catégor ies » : a) Biens et Actifs de l’entrepr ise b) Les responsabilités c) Per tes financières d) Capit al humain Les fondamentaux a) Coût des assurances (TTC, hors rémunérations des intermédiaires mais incluant les contr ibutions à des systèmes obligatoires dans le monde entier) b) Coût de traitement des r isques : prévention (le coût des visites de r isques ou la rémunération des consult ants), frais de gestion externes (rémunération des cour tiers, des avocats impliqués dans la gestion de sinistre…), frais internes (salaires, charges sociales…) et pér iode pr ise en compte, à savoir l’exercice compt able de l’entrepr ise. c) Coût de l’auto-assurance (coût des franchises, des sinistres assurés et captives). ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DE L’AMRAE I N°2 I SEPTEMBRE 2014 22 DOSSIER INDIC ATEUR DU COÛT DE TRAITEMENT DES RISQUES ASSURABLES  Une méthodologie: «cet indicateur n’a pas vocation à être comparé d’une entrepr ise à l’autre… mais plutôt de fixer une référence interne pour chaque entrepr ise Des compléments à la guise de il pourra être complété par d’autres plus couramment utilisés tels que les ratios S/P» ait aussi être décliné dans l’entrepr ise avec des indicateurs par métier ou par zone géographique». ies de r isques, ise peut choisir de se concentrer uniquement sur cer taines catégor ies»: t Actifs de l’entrepr ise b) Les responsabilités c) Per tes financières d) Capit al humain Les fondamentaux Coût des assurances (TTC, hors rémunérations des intermédiaires mais incluant les contr ibutions à des systèmes obligatoires dans le monde entier) ement des r isques: prévention (le coût des visites de r isques ou la rémunération des consult ants), frais de gestion externes (rémunération des cour tiers, des avocats impliqués dans la gestion de sinistre…), frais internes (salaires, charges sociales…) et pér iode pr ise en compte, à savoir l’exercice compt able de l’entrepr ise. c) Coût de l’auto-assurance (coût des franchises, des sinistres assurés et captives). ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DE L’AMRAEI N°2 ISEPTEMBRE 2014 22 DOSSIER INDIC ATEUR DU COÛT DE TRAITEMENT DES RISQUES ASSURABLES DOSSIER Indicateur AMRAE du coût de traitement des r isques assurables MÉTIER RISK MANAGER Définition des missions et de la structure du r isque Gestion de sinistres Formation à la loupe : les Serious Game débarquent VEILLE ET POSITION Les défis de la réparation du dommage environnement alPORTRAIT Alexandra Pfalzgraf VP Insurance and Risk Management Schneider Electr ic ATOUT RISK MANAGER L A REVUE DES PROFESSIONNEL S DU RISQUE ET DE L’ASSURANCE TRIMES TRIEL • SEPTEMBRE 2014 • 20 € TTC N°2 Peu d'entreprises fran?aises ont aujourd'hui une vision aussi exhaustive. Mais l'Indicateur du co?t de traite- ment des risques assurables proposé depuis 2014 par l'AMRAE permet d’évaluer le co?t global du traitement de ses risques. Destiné notamment à démontrer de fa?on chiffrée l'intér?t d'une démarche de traitement des risques, il rel?ve d'une approche véritablement globale puisqu'il inclut le co?t des assurances, le co?t de la prévention des risques, les frais de gestion externes (courtiers, avocats, experts?) et internes (collaborateurs intervenant dans la gestion globale des risques et des assurances), le co?t de l’auto-assurance (franchises, les sinistres non assurés et le co?t des captives). L'entreprise peut ainsi obtenir une véritable évaluation du co?t global de son traitement des risques, à rapporter éventuellement aux fonds propres, à l'EBIT, voire au chiffre d'affaires. De quoi aller beaucoup plus loin que le simple « coût de l'assurance » utilisé actuel- lement par nombre de groupes comme indicateur. VERS UN BUDGET EXHAUSTIF ? L'INDICATEUR DU COÛT DE TRAITEMENT DES RISQUES ASSURABLES Concrètement, les travaux menés par les entreprises ont montré que le coût du traitement du risque demeure en moyenne « inférieur à 0,1 % des fonds propres de l’entreprise », indique Anne-Marie Fournier, Vice-présidente de l'AMRAE, qui a beau- coup travaillé sur le sujet. Si la photo de l'entreprise à l'instant 't' peut être inté- ressante, c'est à long terme qu'il faudra regarder ce nouvel indicateur, couramment utilisé aux États-Unis (voir l'exemple du Port de Houston), mais encore peu répandu en France. ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DES PROFESSIONNELS DU RISQUE ET DE L'ASSURANCE I N°10 I SEPTEMBRE 2016 17 DOSSIER LE BUDGET DU RISK MANAGEMENT Attention, bien que constituant souvent l'essentiel du budget du directeur des risques, ces primes d'as- surance ne lui sont en général… pas facturées ! « Il s'agit dans la plupart des cas d'un budget ”virtuel”, en ce sens que les directeurs des risques négocient des primes d'assurance ou requièrent des dépenses de gestion des risques qui seront affectées aux budgets des filiales, branches opérationnelles, business units… Mais quand le responsable des risques défend son budget, il défend tout autant ses frais de fonctionnement, que cette part ”virtuelle”, souvent beaucoup plus importante en montants », explique Thierry Van Santen, ancien Responsable des risques du groupe Danone et Directeur général France d'Allianz Global Corporate & Specialty. « Je n'ai presque rien dans mon budget », explique par exemple Christine Gfeller, Directeur des risques du groupe Arc International. « Même si c'est bien la Direction des risques qui initie la majorité des dépenses de traitement des risques, ce sont les propriétaires des risques qui portent les coûts liés à l'identification, à la gestion ou au financement de leurs risques. En revanche, à moi de convaincre et de faire l'allocation et la justifica- tion de toutes ces dépenses… » Car, ce n'est pas parce que la Direction des Risques ne porte pas la dépense qu'elle n'est pas responsable de son retour sur investissement. « Nous établissons des tableaux consolidés et devons justifier les dépenses que la gestion des risques occasionne : elles passent en comité d'investis- sement mais il est vrai que, la plupart du temps, le proprié- taire des risques s'est approprié, en amont, la nécessité de l'investissement. Les responsables opérationnels sont systé- matiquement associés à la défense du budget de gestion des risques qu'ils portent : nous sommes là pour garantir, en termes de traitement des risques, le caractère crédible des investissements et certifier qu'il y aura bien une réduction de l'exposition aux risques grâce à l'investissement mis en place », détaille Christine Gfeller. Certaines primes « déli- cates » demeurent cependant (en général) à la charge du Management des Risques central, notamment celles couvrant les risques politiques, mais aussi les polices Kidnapping et Hommes clés. COÛT TOTAL DU RISQUE Malgré la mise en place par l'AMRAE, il y a plus de deux ans, de l'indicateur du coût de traitement des risques assurables (voir encadré), rares sont encore ceux qui, en France, pensent véritablement leur budget comme l'ensemble des dépenses liées au risque, incluant non seulement le coût de gestion du risque et les primes d'assurance, mais aussi les franchises et, enfi n, le « coût du risque non assuré ». « Dans une définition opération- nelle large, on peut considérer que le Risk Management « Dans une défi nition opérationnelle large, on peut considérer que le Risk Management gère le risque. Son budget correspond donc au ”coût du risque” dans son ensemble. » Marc Lassagne, ENSAM « Dans une défi nition « Dans une défi nition opérationnelle large, Michel Blanc, Administrateur AMRAE et précedemment Risk Manager, Arkema Thierry Van Santen, Directeur général France, Allianz Global Corporate & Specialty Christine Gfeller, Directeur des risques, Arc International CAS PRATIQUES Premier exemple : Le budget du directeur des risques d'une grande entreprise (3 milliards d'euros de chiffre d'affaires), assez peu internationale. ❱ Salaires : 320 000 euros ❱ Déplacements : 2 000 euros ❱ Outils bureautiques, informatiques… : 30 000 euros ❱ Honoraires courtiers prestataires : 200 000 euros ❱ Primes d'assurance : 20 000 euros Deuxième exemple : Le budget du directeur des risques d'une ETI très internationale ❱ Fonctionnement du service : 450 000 euros (salariés, abonnements techniques, quelques éléments résiduels qui ne peuvent être affectés, quelques déplacements qui ne peuvent être refacturés…) ❱ Primes d'assurance : 5 000 000 euros ❱ Coût de traitement du risque consolidé : 30 000 000 euros (nombreuses politiques visant à assurer la continuité et la résilience de l'activité, la sécurité humaine, des actifs, du savoir-faire ou la protection des marques, à travers notamment la sécurisation des sites, clôtures de protection, caméras, monitoring, amélioration des process pour éviter les accidents, surcoûts de prix d'achat pour sécuriser l'approvisionnement et éviter les carences, plans de continuité d'activité…). ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DES PROFESSIONNELS DU RISQUE ET DE L'ASSURANCE I N°10 I SEPTEMBRE 201618 DOSSIER LE BUDGET DU RISK MANAGEMENT En novembre 2015, Bruce Birdwell, Director of Risk Manage- ment du Port of Houston Authority, est venu faire une présen- tation de sa philosophie 1 et de sa méthodologie en matière de coût du risque à l'École Nationale Supérieure d’Arts et Métiers. Bien au-delà d'un simple budget comprenant des charges plus ou moins élargies, ce responsable travaille sur un coût du risque total, ou Total Cost Of Risk (TCOR), qui prend en compte, avec un large spectre, l'ensemble des coûts liés au risque de ce port américain, au 6 e rang en matière de containers et 1 er en tonnage à l'international 2 . Le Total Cost of Risk calculé est ensuite utilisé en benchmark pour estimer « l'efficacité de la stratégie et de l'organisation du groupe en matière de Management des Risques ». Concrètement, le Port de Houston prend en compte quatre principaux postes pour estimer son coût total du risque : les pertes liées aux claims, les primes d'assurance, les frais administratifs internes ou externes et les pertes non assurées (franchises ou auto-assurance). C'est ainsi que l'institution a pu estimer, sur 8 ans, un coût total annuel de son risque allant de 4,4 millions de dollars (en 2011) à 7,6 millions de dollars (en 2008). Les calculs montrent que des mesures prises à partir de 2010 ont permis d'écono- miser, sur 5 ans, environ 8 millions de dollars. Le groupe, qui calcule par ailleurs le coût de son risque pour 1 000 dollars de chiffres d'affaires, a pu prouver la forte amélioration de ses performances en la matière : pour 1 000 euros de chiffre d'affaires, le coût de son risque est tombé de 39 dollars en 2008-2009 à seulement 19 dollars en 2014 3 . 1 « Total Cost of Risk (TCOR) and Benchmarking » 2 Il reçoit chaque année quelque 9 000 navires et 200 000 barges, pour 230 millions de tonnes de cargo 3 Sources : Port of Houston Authority - École Nationale Supérieure d’Arts et Métiers Bruce Birdwell, Director of Risk Management, Port of Houston Authority COMMENT LE PORT DE HOUSTON ÉVALUE LE COÛT TOTAL DE SON RISQUE ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DES PROFESSIONNELS DU RISQUE ET DE L'ASSURANCE I N°10 I SEPTEMBRE 2016 19 DOSSIER LE BUDGET DU RISK MANAGEMENT gère le risque. Son budget correspond donc au ”coût du risque” dans son ensemble », explique Marc Lassagne, Enseignant chercheur, à la tête du Mastère Spécialisé ® « Management Global des Risques » (École Nationale Supérieure d’Arts et Métiers et ESTP). Si la démarche ne progresse que lentement en France, elle est largement répandue outre-Atlantique. Ainsi le Port de Houston (voir encadré) calcule-t-il son Total Cost of Risk sur la base des pertes juridiques, de ses primes d'assurance, des frais administratifs internes ou externes et de ses pertes non assurées (franchises ou auto-assurance), exactement comme proposé par l'indicateur de l'AMRAE. Certains, comme Alain Aubignat, Risk Manager du groupe Michelin, prennent le problème à l'envers. « Mon budget ? Je ne le connais pas ou plutôt, ce n'est pas comme cela que cela se pose ! Certains regardent la facture et son évolution. Nous, nous regardons les risques… et leurs conséquences », résume-t-il. En effet, à l'issue d'un travail réalisé sur près de 10 ans, le spécialiste des pneumatiques ne raisonne plus en termes de « dépenses », mais en termes de risques. « Pour chacun des éléments de notre cartographie des risques, nous définissons le niveau résiduel de risque que nous pouvons tolérer, à terme. Pour atteindre ces niveaux, nous définissons les actions à mettre en place. Ces actions entraînent des coûts qui constituent fina- lement notre budget, que ce soient des ”capex” (mise en place de nouveaux équipements, modifications des machines…), ou des ”opex” (accroissement des stocks, formations)… », explique-t-il. Le budget Risques du groupe n'est ainsi que la conséquence directe des niveaux de risques qui sont décidés, selon l'impor- « Où s'arrête notre gestion des risques ? Ne devrait-on pas inclure dans le budget de la gestion des risques la politique de sécurité, mais aussi le suivi de la qualité, ou encore l'innovation voire l'amélioration de nos produits ? » Michel Dennery, Engie « Où s'arrête notre « Où s'arrête notre gestion des risques ? Marc Lassagne, enseignant chercheur, ENSAM Alain Aubignat, Risk Manager, Michelin ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DES PROFESSIONNELS DU RISQUE ET DE L'ASSURANCE I N°10 I SEPTEMBRE 201620 DOSSIER LE BUDGET DU RISK MANAGEMENT QUELLE AFFECTATION POUR LES COÛTS DE LA GESTION DES RISQUES ? En matière d'affectation des coûts, il y a unanimité : les prestations dédiées sont bien évidemment affectées à la business unit, au pays, ou à la branche dont elles relèvent. « Nous refacturons par exemple les missions réalisées par les équipes centrales de Management des Risques auprès de nos différentes entités, un peu comme une presta- tion qui aurait été facturée par un tiers », explique Michel Dennery. « Nous refacturons le montant des primes d'assurance à l'euro près, à chaque filiale, avec également un système de bonus/malus, qui nous permet d'avoir une politique incitative en matière de gestion de ses risques et de récompenser les efforts des différentes entités », souligne François Malan. Certaines polices, en revanche, sont contractées au niveau du groupe : en particulier les assurances hommes clés, image… et les polices « Kidnap & Ransom ». Elles passeront, comme beaucoup d'autres choses dans les management fees. Ensuite, tout ce qui peut être affecté le sera également… parfois de façon un peu forcée, même. « Les coûts généraux de type Direction générale ou pour un nouveau SIGR seront ventilés selon les règles inscrites dans les mana- gement fees », indique Michel Dennery pour le groupe Engie. Une poli- tique qui passe bien mieux, toutefois, que les refacturations directes. « Lorsque le groupe envoie dans une filiale une équipe de spécialistes pour, par exemple, remettre à jour la cartographie des risques, mieux vaut en fondre le coût dans les managements fees plutôt que de facturer la filiale directement… On se fait mieux accueillir dans la filiale que lorsque l'on envoie la facture », se souvient Thierry Van Santen. tance, soit en comité des risques, soit par les entités géographiques ou les lignes produit. « Pour les 200 principaux risques de notre cartographie, le ComEx définit le niveau « tolérable » vers lequel nous voulons aller et garantit l'affectation des ressources nécessaires », complète Alain Aubignat. 2d o]P[ Il y a deux ans, nous avons fait le calcul : la réaction première a été de trouver que le ”budget risque” était trop important, et qu'il fallait chercher à le réduire ! Mais l'analyse très fine que nous avons réalisée, poste par poste, a au contraire mis en évidence des besoins supplémentaires : si l'on pouvait réduire quelques éléments, il fallait investir bien davantage sur certains postes. Finalement, le comité exécutif a décidé de dépenser plus encore afin que nous soyons en phase avec notre politique de risques », explique le Directeur des risques du groupe Michelin. UNE DISTINCTION IMPOSSIBLE =PeaPXT`dTbcX^]…o]P[T\T]c…RWTi>XRWT[X]R^\\TPX[[Tdab…TbcRT[[T de la mise en évidence des lignes Risques au sein du budget global de l'entreprise. « Si l'on considère que le Management des Risques est un processus business à valeur ajoutée, qui a pour but d'aligner les décisions de l'entreprise avec son appétence au risque, il est alors complexe de séparer son budget de celui des autres process de l’entreprise… Au-delà des aspects techniques de prévention et de traitement du risque, le rôle du Risk Manager est de faire l'interface avec les autres responsables de l'entreprise, et d'aider à améliorer les process de l'entreprise, depuis les process de fabrication jusqu'aux ressources humaines… Il est donc difficile d'établir les limites de son budget », explique Marc Lassagne. 7X]P[T\T]c…[P`dTbcX^]TbcT]_PacXT_WX[^b^_WX`dTTc[X T[PS o]X” cX^]ST[P8TbcX^]STbCXb`dTb`dTb Tbcog T[ T]caT_aXbT « Il est difficile de dire ce qui relève du coût de traitement du risque et ce qui relève du respect de la réglementation ou encore de l'attente de qualité de nos clients, compte tenu de notre image de marque. Notre définition et notre traitement du ”risque” sont liés à notre positionnement concurrentiel, mais aussi à notre image, à notre réputation… Donc, conceptuellement, où s'arrête notre gestion des risques ? Ne devrait-on pas inclure dans le budget de la gestion des risques la politique de sécurité, mais aussi le suivi de la qualité, ou encore l'innovation voire l'amélioration de nos produits ? », souligne Michel Dennery. À cette aune, le budget du Management des Risques ne serait-il pas celui de l'entreprise toute entière ? ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DES PROFESSIONNELS DU RISQUE ET DE L'ASSURANCE I N°10 I SEPTEMBRE 2016 21 DOSSIER LE BUDGET DU RISK MANAGEMENT T outefois, comme toutes les fonctions support, les directions des risques ont, ces dernières années, été contraintes de se serrer la ceinture : tendance générale à la réduction des coûts, peu de remplacement des effectifs en cas de départ, et sauf quelques cas, rares embauches… « Si nos effectifs ont augmenté sur le papier, c'est tout simplement que le groupe a été réorganisé : nous avons supprimé un échelon de management intermédiaire – les branches – et certains risk officers qui intervenaient à ce niveau-là, ont été remontés à la Direction générale, entrant ainsi dans mon budget. L'augmentation de notre budget n'est que faciale : en réalité, les coûts ont baissé de 30 % », explique Michel Dennery. Comme partout, c'est la réduction des coûts qui est visée chez Engie. Tous les postes, y compris les budgets de déplacements, ont fondu eux aussi. « Nous sommes tenus par les règles groupes en la matière et devons réduire au maximum nos voyages, comme nos frais en cas de déplacement. Mais si la réduction de ces budgets se comprend bien pour les réunions et même l'animation de notre réseau, on peut déplorer de devoir également espacer les visites de site et les audits de risque sur le terrain qui sont, eux, stratégiques pour notre métier », souligne un autre professionnel. RETOURNEMENT Les réductions de budget, en revanche, ont été faciles et importantes dans un domaine : celui des primes d'assurance qui ont fondu comme neige au soleil dans de nombreuses sociétés au cours des cinq ou dix dernières années… Une réduc- tion qui s'explique à la fois par un marché mou, par une meilleure gestion des risques dans beau- coup d'entreprises, permettant une renonciation des budgets et, enfin, par l'abondance des fonds mis à disposition des assureurs. Mais le système semble aujourd'hui avoir atteint ses limites. « Si l'on ne peut plus vraiment parler de cycle de l'assu- rance à l'heure actuelle, il semble quand même que le secteur a touché un point bas », estime Thierry Van Santen. À tel point que beaucoup de Risk Managers redoutent aujourd'hui une remontée progressive du poste sur les prochaines années, et donc un net accroissement de leur « budget virtuel ». « Au cours des cinq dernières années, les directeurs des risques ont véritablement optimisé leur budget ”primes”. Nous sommes aujourd'hui arrivés à un point bas, et l'on ne peut que craindre une remontée, notamment en assurance construction ou en dommages, où l'on a récemment constaté de nombreux sinistres, notamment du fait d'évé- nements naturels », estime François Malan, Vice- président « Métier » de l'AMRAE et Directeur de la gestion des risques du groupe Nexity. « Plus qu'une remontée subite, je crains que les assu- reurs ne multiplient les réductions des champs de garantie pour nous contraindre à acheter de nouvelles assurances. Par exemple, il nous faut aujourd'hui nous couvrir en Cyber pour des éléments qui étaient auparavant compris dans la Responsabilité Civile : pour faire face à un marché qui reste soft, les assureurs ont finalement créé de nouveaux besoins… », souligne Christine Gfeller. Quelle que soit la définition donnée à la dépense, tous s'accordent à penser que la facture risque d'augmenter. Au point que certains jugent qu'il serait d'ores et déjà prudent de préparer le terrain. « Nous avons habitué nos directeurs généraux ou financiers à des budgets à la baisse. Peut-être vaudrait-il mieux amorcer une petite remontée de 2 ou 3 % pour éviter sous peu un bond de 15 % », s'inquiète un professionnel. DES BUDGETS VRAISEMBLABLEMENT APPELÉS À CROÎTRE CES PROCHAINES ANNÉES Comblés, les Risk Managers ? Selon le Baromètre du Risk Manager de 2015, 77 % des Risk Managers estiment disposer d’un budget de fonctionnement suffi sant et, globalement, les budgets sont restés stables pour 64 % des répondants au cours des 12 derniers mois, tous secteurs et profi ls confondus. 1 Baromètre du Risk Manager 2015 ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DES PROFESSIONNELS DU RISQUE ET DE L'ASSURANCE I N°10 I SEPTEMBRE 201622 DOSSIER LE BUDGET DU RISK MANAGEMENT SIX CLÉS POUR NÉGOCIER AU MIEUX SON BUDGET BIEN NÉGOCIER SON ARRIVÉE « C'est avant même son arrivée dans l'entreprise, qu'il faut se préoccuper de son budget ! », estime un Directeur des risques. « Il faut bien cerner l'entreprise et ses risques, pour négocier non seulement une équipe à la hauteur, mais aussi les primes d'assurance nécessaires. Les entreprises ont une grande inertie : si les budgets sont officiellement annuels, ils sont en réalités établis dans la plupart des cas par rapport à l'année précédente, souvent à la baisse dans la conjoncture actuelle… Alors, il ne faut vraiment pas se rater sur son budget ”zéro” ! » 1 CONFRONTER COÛT DU RISQUE ET GARANTIE OBTENUE C'est en mettant clairement en évidence les risques évités que le Risk Manager peut justifier primes payées et dépenses en matière de risque, mais aussi convaincre de la nécessité de mettre en place de nouvelles polices ou nouvelles mesures de protection. « Il faut montrer les montants de garantie que les primes couvrent. Le budget que l'on présente à la direction financière ou générale doit clairement montrer, en deux colonnes, la prime et l'engagement de l'assureur. On ne peut considérer une prime de 30 000 euros qu'au regard de l'engagement de l'assureur… qui peut s'élever à 5 millions d'euros. En face de chaque prime, il y a un engagement de l'assureur… et finalement tout le monde trouvera peut-être qu'il serait intéressant d'accroître la prime de seulement 10 000 euros, pour gagner deux millions de garantie supplémentaire ! », explique François Malan. Avec, aujourd'hui, de nouveaux arbitres : les administrateurs, qui s'avèrent de plus en plus sensibles au sujet… 2 FONDRE LES MISSIONS DE CONSEIL DANS SON ENVELOPPE « ASSURANCE » Difficile actuellement de faire passer une ligne « honoraires » un peu trop importante. « Les frais de consulting et de déplacement sont les premiers coupés en période de crise », rappelle Thierry Van Santen. Mais lorsque les équipes ne sont pas suffisantes pour réaliser l'ensemble des travaux nécessaires au Management des Risques, certains n'ont pas le choix. La solution ? « Glisser dans le budget « primes d'assurance » quelques missions de prévention des risques, d'audit des polices ou encore de gestion des sinistres, qui peuvent être réalisées par son courtier… La direction financière nous demande juste de respecter le budget global, à l'intérieur, on est assez libres », confie un professionnel. Ce n'est somme toute qu'une affectation comptable différente, mais elle passe mieux… 3 METTRE EN AVANT LA NÉCESSITÉ DE NOUVELLES GARANTIES (CYBER, FRAUDE, PERSONNES CLÉS...) « Les directeurs des risques se doivent aujourd'hui de convaincre les directions générales de la nécessité de souscrire de nouvelles polices sur des sujets comme le cyber ou la fraude », estime François Malan. Face à cette demande de budgets complémentaires, les responsables des risques sont confrontés à deux questions « Quels sont les sinistres ? Et pourquoi cette police n'était pas nécessaire dans le passé ? », au risque de se voir demander de mettre l'accent sur la prévention, plutôt que miser sur une assurance… « Vu l'importance de ces nouveaux risques de cyber ou de fraude, mieux vaut contracter, au moins dans un premier temps, une police avec une limite faible et une franchise élevée : il s'agit d'éviter la véritable catastrophe qui pourrait être fatale à l'entreprise », indique François Malan. Reste qu'aujourd'hui, seule une entreprise sur deux aurait signé une police Cyber. 4 SAVOIR SURFER SUR UN GROS SINISTRE « La direction financière raisonne trop souvent en coûts, sans voir ce que l'entreprise a gagné face à ces coûts », estime un Directeur des risques. « Il est bon de faire le bilan des éléments marquants de l'année, avec la somme des indemnisations reçues : ce sont finalement les sinistres qui justifient le paiement des primes ». 5 S'APPUYER SUR L'INDICATEUR DU COÛT DE TRAITEMENT DES RISQUES « La meilleure façon de se préparer à un éventuel retournement du marché est de s'appuyer sur des éléments chiffrés et concrets, dont on peut suivre l'évolution d'une année sur l'autre : c'est l'objectif de l'indicateur du coût de traitement des risques assurables que propose l'AMRAE. Beaucoup d'entreprises gagneraient à l'adopter », indique Bénédicte Huot de Luze, Déléguée générale de l'AMRAE. 6 ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DES PROFESSIONNELS DU RISQUE ET DE L'ASSURANCE I N°10 I SEPTEMBRE 2016 23 DOSSIER LE BUDGET DU RISK MANAGEMENT D epuis sa création, aucun pays n'avait jamais quitté l'Union européenne (excepté le Groenland en 1985, avec une incidence limitée). Suite au réfé- rendum du 23 juin 2016, la Grande-Bretagne sera donc bientôt la première à sortir du giron euro- péen. « C’est la première fois que l’on voit une telle situation : c’est nouveau pour tout le monde ! », rappelle Guy-Antoine de la Rochefoucauld, Directeur général de Lloyd’s France. Les consé- quences de ce Brexit (acronyme résultant de la contraction de British exit) sont donc totalement inconnues et difficiles à établir, autrement que par des estimations et des scénarios. « Le Brexit va générer de nombreux risques de manière collatérale, pas encore tous identifiés ou évaluables en termes de conséquences, car beaucoup dépendront de la nature du nouveau partenariat que Londres négo- ciera avec ses homologues européens, et de ses conditions d’accès au marché unique », estime François Beaume, Administrateur de l’AMRAE, Président de la commis- sion Systèmes d’information. Mais en attendant d’être fixés sur la date et les conditions de sortie de la Grande- Bretagne, tous les acteurs économiques et financiers européens réfléchissent aux différentes conséquences possibles, tant sur le plan macroéconomique, qu’à l’échelle de leur activité ou de leur entreprise. DÉPRÉCIATION DE LA LIVRE STERLING Si la livre sterling avait déjà perdu 8 % face à l'euro à l’ap- proche de la date du référendum, incitant la Banque d'An- gleterre à augmenter ses réserves en devises étrangères pour lutter contre la volatilité, c’est sans surprise qu’elle a subi une chute drastique dans les jours qui ont suivi le 23 juin, pour finalement se rétablir partiellement après quelques semaines. Début août, la Banque d’Angleterre a néanmoins réduit son taux directeur à 0,25 % et augmenté de 60 milliards de livres sterling son programme d'achats d'obligations d'État et de 10 milliards de livres celui dans les actifs d'entreprises. « Un divorce à l’amiable à 28 sera difficile. Il serait étonnant que la guerre des devises entre le dollar, le yen, l’euro et la livre, déjà forte actuellement, ne se poursuive pas. La volatilité va aller crescendo et il faut vraiment se prémunir contre ces risques de change », estime Peter Etzenbach, Membre du comité exécutif d’Allianz France, en charge de la finance. Reste à savoir quels seront les impacts de cette dépréciation dans les mois à venir sur la croissance et l’activité économique du pays, et par ricochet sur celle des pays de l’Union. Le cabinet PricewaterhouseCoopers a estimé à 100 milliards de livres sterling la perte de revenus du Royaume-Uni d'ici 2020, soit 5,5 % de son PIB. Et d’ores et déjà, le fonds souverain norvégien a déprécié de 5 % ses actifs au Royaume-Uni. Selon les économistes de Barclays, l'économie britan- BREXIT QUELS IMPACTS POUR QUELS RISQUES ? « Leave » : la réponse que les citoyens britanniques ont apportée à la question posée par le référendum du 23 juin 2016 relatif au maintien ou non du Royaume-Uni au sein de l'Union européenne a fait l’effet d’un véritable pavé dans la mare. Aucune sphère de l’économie et des entreprises ne sera épargnée par ses effets, encore pour le moins incertains. Décryptage. François Beaume, Administrateur de l’AMRAE, Président de la commission Systèmes d’information Peter Etzenbach, Membre du comité exécutif d’Allianz France Par Aurélie Nicolas REPÈRES CHIFFRÉS 45 % des exportations et 53 % des importations du Royaume-Uni se font avec les pays de l’UE (chiffres 2014). Depuis son entrée dans l'UE en 1973, le Royaume-Uni a augmenté de 55 % ses échanges avec les pays membres et de 20 % son PIB par habitant. Les exportations de l’UE vers le Royaume-Uni ne représentent que 3 % du PIB de l’UE, alors que les exportations britanniques vers l’UE représentent environ 13 % du PIB britannique. Au total, le commerce avec les autres États de l’UE génère 3,3 millions d’emplois au Royaume-Uni. ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DES PROFESSIONNELS DU RISQUE ET DE L'ASSURANCE I N°10 I SEPTEMBRE 201624 DOSSIER BREXIT nique devrait se contracter de 0,4 % et 0,3 % aux troisième et quatrième trimestres 2016 puis de 0,1 % à chaque trimestre de 2017. Pour l’instant, les premiers chiffres publiés fin août montrent que ce ralentissement n’est pas encore net. « La baisse de la livre sterling est pour l’instant la seule conséquence certaine et palpable du Brexit. Les effets sur l’économie réelle prendront plus de temps à se révéler », précise François Beaume. « La plupart des décisions qui nécessitent des investissements ou des recrutements sont reportées pour l’instant ». D’après Adecco Group UK & Ireland, un employeur sur cinq prévoit de réduire son investissement dans la formation en raison du Brexit et seuls 36 % pensent augmenter leurs effectifs dans les trois prochains mois, contre 40 % avant le Brexit. « Depuis le 23 juin, le risque géopolitique est perçu de manière aiguë par les investisseurs, notamment asiatiques, qui hésitent face aux grands projets d’infrastructures (ponts, bâtiments…). Clairement, cela va prendre du temps avant que ce choc soit compris, assimilé et digéré », renchérit Peter Etzenbach. DES BARRIÈRES AUX ÉCHANGES COMMERCIAUX Si l’adhésion à l'UE a réduit les coûts des échanges entre le Royaume-Uni et l'Union européenne, non seulement par la suppression des barrières tarifaires, mais aussi par la réduction des obstacles non tarifaires dans le cadre du marché unique européen, on peut légitimement supposer que le Brexit aura des conséquences inverses : les sociétés britanniques auront un accès moins facile aux produits européens et vice versa. Là encore, tout dépendra du type d’accord conclu à l’issue des deux ans de négociations. Aujourd’hui, le solde de la balance commerciale est favorable à la France, qui exporte davantage que son voisin outre- Manche dans leurs échanges bilatéraux. Le Royaume-Uni n’est d’ail- leurs que le septième partenaire commercial de la France. Néanmoins, si l’accès au marché britannique se complexifiait, ou si le Royaume-Uni établissait des accords commerciaux plus avantageux avec d’autres pays tels que les États-Unis, les entreprises françaises et européennes pourraient perdre des parts de marché. Pour éviter ces possibles freins, nombre de structures européennes ont déjà annoncé leur intention de relocaliser leur production et leurs équipes en Europe continen- tale, avec les hausses de coût du travail que cela impliquerait (sauf à déplacer les équipes vers les pays de l’Est). Quant aux sociétés britanniques, certaines parlent déjà de racheter des sociétés françaises, italiennes ou allemandes pour contourner les futures barrières commerciales à l’entrée, afin d’avoir un point d’an- crage dans l’Union européenne. En outre, « certaines entreprises vont être amenées à réorganiser leur logistique, car quelles que soient les futures règles douanières et tarifaires, le rétablissement des frontières va nécessairement ralentir le flux des marchandises qui transitent entre l’UK et l’UE. Cela ne sera pas sans incidence sur certains secteurs, comme l’automobile par exemple, qui fonctionne en flux tendu, avec très peu de stocks », estime François Beaume, avant d’ajouter : « le secteur des services sera moins touché par ces problèmes douaniers que les indus- tries manufacturières. L’assurance devrait s’en sortir plutôt bien, mais attention aux taxes sur les profits, qui pourraient, elles, augmenter ». Pour Peter Etzenbach d’Allianz France, « les Britanniques vont tout faire pour protéger la City et en faire un centre financier low-cost attractif, mais en contrepartie, les entreprises industrielles du pays risquent de souffrir. Une disparition de certaines sociétés anglaises n’est pas à exclure ». DES ENJEUX JURIDIQUES, FISCAUX ET RÉGLEMENTAIRES De fait, au-delà des aspects douaniers et commerciaux, les incertitudes pèsent aussi sur la nouvelle politique que le Royaume-Uni adoptera en matière fiscale : nouveau taux de TVA (avec sa sortie de la TVA intra- communautaire), nouvelle imposition sur les bénéfices des sociétés… Au sein des grandes multinationales, de nombreuses questions se posent. Même les échanges « intragroupes » risquent d’être impactés, « Quelles que soient les futures règles douanières et tarifaires, le rétablissement des frontières va nécessairement ralentir le fl ux des marchandises qui transitent entre l’UK et l’UE. » François Beaume, Bureau Veritas « Quelles que soient les futures « Quelles que soient les futures règles douanières et tarifaires, LES CONSÉQUENCES POUR LES TPE/PME Moins solides financièrement que les grands groupes, et dispo- sant de moins d’experts pour les aider à anticiper les risques, les PME seront plus rapidement impactées par les variations ré- glementaires, commerciales et économiques : défaillance d’un fournisseur anglais, hausse des coûts de transports ou d’ap- provisionnement… cela peut vite prendre des proportions im- portantes. D’ores et déjà, la baisse de la livre sterling a eu pour conséquence de baisser le prix relatif des produits et matières premières britanniques pour les PME européennes, mais aussi de rendre les produits finis européens plus chers pour les clients anglais. Dans le secteur du tourisme, les TPE et PME seraient les premières touchées, avec un impact sur les recettes du secteur estimé en France entre 500 millions et 1 milliard d'euros par an 1 . 1 Source : étude France Stratégie ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DES PROFESSIONNELS DU RISQUE ET DE L'ASSURANCE I N°10 I SEPTEMBRE 2016 25 DOSSIER BREXIT dans le cas finalement assez fréquent où des refacturations ont lieu entre le siège central et une filiale située au Royaume-Uni : quelle sera alors la fiscalité en vigueur ? « En parallèle, les entreprises auront à gérer les problèmes juridiques soulevés par le Brexit en matière de gestion des données et de systèmes d’information. Imaginons un centre de services partagés dédié aux Ressources humaines, qui agirait depuis Londres pour le compte d’une multinationale européenne : les données sensibles qui transitent quotidiennement par ce centre (comme la paie de tous les sala- riés du groupe) sortiront alors d’ici un peu plus de deux ans du territoire de l’Union européenne… On comprend à partir de cet exemple tous les enjeux juridiques soulevés par le Brexit, pour lesquels nous n’avons pas encore de réponse », alerte François Beaume. De la même façon, on peut légitime- ment se demander ce qu’il adviendra des programmes scientifiques qui bénéficiaient de crédits de recherche européens sur le sol britannique. Même si l’on peut supposer que les programmes en cours et les fonds déjà alloués bénéficieront d’un moratoire, il en ira autrement de tous les nouveaux programmes de recherche à venir, qui devront soit trouver un financement local, soit rapatrier leurs chercheurs sur le continent. DE NOUVELLES OPPORTUNITÉS ? Au-delà des risques et des incertitudes, le Brexit comporte aussi, de par son côté exceptionnel, des opportunités à saisir. Dans le scénario le plus optimiste du Brexit, la place de Londres pourrait conforter son image de paradis fiscal, attirant d’avantage encore les entreprises euro- péennes et françaises à l’installation, mais également les jeunes talents, séduits par des salaires plus confortables qu’en France. Là encore, tout dépendra des conditions qui seront négociées car l’installation de travailleurs étrangers pourrait aussi se trouver freinée par le gouver- nement britannique (quotas, permis de travail…). D’autant que cet état d’esprit a fortement pesé lors du vote en faveur du Brexit… Sur le plan financier, le Brexit constitue une réelle opportunité, notamment pour la France, l’Allemagne ou le Luxembourg, qui pourraient devenir les nouvelles places fortes de l’Europe. « Cela fait partie du rôle de l’UE de favoriser cet essor », estime Peter Etzenbach. Et François Beaume de conclure : « Une chose est certaine : s’il est encore trop tôt pour en mesurer les conséquences futures, le Brexit est un sujet à suivre de près ! ». QUEL IMPACT SUR LA PROPRIÉTÉ INTELLECTUELLE AU SEIN DE L’UE ? François Herpe, Avocat associé au sein du cabinet Cornet Vincent Ségurel CE QUI NE CHANGERA PAS Le Brexit n'aura aucune conséquence sur le régime des titres nationaux, qu'il s'agisse de titres de brevets, de marques ou de des- sins et modèles, car ils relèvent des lois nationales. Concernant les QaTeTcbTda^_ T]bS [Xea b_Pa[ @UoRT6da^_ T]STb3aTeTcb—@63˜… ils ne seront pas non plus affectés dans la mesure où l'OEB n'est pas une institution de l'Union européenne. L'OEB continuera donc à délivrer des brevets européens désignant le Royaume-Uni. CE QUI VA CHANGER Le premier gros changement concerne le fameux Brevet à effet unitaire, dont l’entrée en vigueur était prévue pour 2017. Sa mise en œuvre sera vraisemblablement reportée, puisqu’elle nécessitait [PaPcXoRPcX^]_Part cPcbPd\^X]b…S^]c[TC^hPd\T”F]X…`dX]T _^daaPS^]R_[dbT]Q ] oRXTa 6]^dcaT…=^]SaTbeP_TaSaT…Pd_a^” ocST[ :cP[XT…bPSXeXbX^]RT]caP[TSdEaXQd]P[ST_aT\X!aTX]bcP]RT ST[P;daXSXRcX^]d]Xo TSTbQaTeTcb 4T[PR^]bcXcdTd]T_TacT R^” ]^\X`dTTcS X]pdT]RTRTacPX]T_^da[TbPe^RPcbTcR^]bTX[bT]_a^” _aX c X]SdbcaXT[[TP]V[PXb…`dX_^daaPXcQ ] oRXTaPdg7aP]qPXbTc aux Allemands. La seconde conséquence importante est relative aux marques, dessins et modèles européens, car à compter de la sortie du Royaume-Uni de l'Union européenne, les nouveaux titres dépo- sés ne porteront plus effet au Royaume-Uni. Pour les titres déjà dé- posés ou enregistrés, le Brexit crée une incertitude importante sur leur sort. Par sécurité et pour éviter tous risques, certains titulaires de droits vont sans doute préférer redéposer des titres britanniques sans attendre (mais cela engendra des coûts non désirés). « Le Brexit va dynamiser la place de Paris, dotée d’une vraie culture fi nancière, de grandes banques et d’experts formés dans de bonnes écoles. » Peter Etzenbach, Allianz France « Le Brexit va dynamiser la place « Le Brexit va dynamiser la place de Paris, dotée d’une vraie culture CATHERINE VERET-JOST : « BREXIT OR NOT BREXIT ? » Historiquement, la Grande-Bretagne a développé des théo- ries économiques basées sur la création de richesse par le commerce extérieur, adaptée à la situation intrinsèque du pays : insulaire, puissance mari- time, régie par un droit coutumier… Avec le Brexit, elle s’est elle-même divisée : les financiers et les jeunes n’y sont pas favorables, confiants dans les opportunités offertes par l’Europe, tandis que les classes moyennes, les anciens et les extrémistes y voient une solution protectionniste aux problèmes économiques de l’Angle- terre… La Grande-Bretagne s’est réveillée groggy de cette issue qu’elle n’avait pas totalement anticipée. Quelle va donc être son attitude dans les négociations de sortie ? Jamais elle n’abandonnera le développement de son commerce extérieur ! Et elle tentera de maintenir la suprématie financière que la City a su conserver au fil des siècles grâce à ses inno- vations financières. Le risque majeur de ce Brexit serait de glisser, par le biais de négociations purement économiques ou financières, vers une conception anglo-saxonne de l’Europe, plus mercantile que solidaire, avec un Royaume-Uni qui resterait arrimé économique- ment à l’Europe, ce qui ne serait finalement pas un Brexit complet… Dans ce contexte, le Risk Manager a un rôle majeur à jouer au sein des entreprises, mais aussi des organisations privées et publiques, afin de développer les différents scénarios et d’en tirer les solutions qui transformeront les risques en opportunités. ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DES PROFESSIONNELS DU RISQUE ET DE L'ASSURANCE I N°10 I SEPTEMBRE 201626 DOSSIER BREXIT « Pendant un certain temps, le Brexit devra être appréhendé comme un risque de plus à évaluer et à suivre. Le Risk Manager va jouer son rôle habituel en animant ou participant à l’analyse des risques en amont pour les projets de la société (nouvelle activité, nouveau contrat, M&A…), et en ajustant si néces- saire le dispositif assurantiel en place pour tenir compte de ce nouveau contexte. Il va devoir travailler encore plus étroitement avec la direction générale afin de mettre en place les mesures adaptées assez tôt et de limiter les possibles effets négatifs pour l’entreprise », estime François Beaume, Administrateur de l’AMRAE. Un avis que partage Guy-Antoine de la Rochefoucauld, Directeur général de Lloyd’s France, pour qui « le Brexit ne devrait pas constituer une difficulté particulière pour les professionnels du risque. Tous les Risk Managers européens ont l’habitude de gérer les enjeux de réglementations transfrontalières, d’échanges commerciaux, de risques crédits… » Et de compléter : « certes, le Brexit constitue un bouleversement de taille sur l’échiquier géopolitique et économique européen, mais il y a dans le monde des échiquiers bien plus difficiles à gérer pour les Risk Managers que celui-ci ». Chez Allianz, le risque de victoire du yes au référendum a été pensé dès le mois de janvier. « Le Brexit est un bel exemple de la façon dont un Risk Manager doit appréhender les risques, mais aussi les opportunités. À partir du moment où la date du vote a été connue, j’espère que chaque Risk Manager a anticipé les impacts directs, mais aussi collatéraux, en se posant la question de ce qui pourrait se passer après le 23 juin », avance Peter Etzenbach, membre du comité exécutif d’Allianz France, en charge de la finance. Avant d’ajouter : « Allianz France n’a pas d’entité au Royaume-Uni, pas de clients, ni d’immobilier et donc pas d’exposition directe. Néanmoins, en tant qu’investisseur (100 milliards d'euros d’actifs sous gestion), nous avons pris en compte très sérieusement la possibilité d’une réaction violente, voire d’un choc sur les marchés financiers à la suite d’une victoire du Brexit, en renforçant notre protection contre la volatilité ». LE RÔLE CENTRAL DU RISK MANAGER DANS LE CONTEXTE DU BREXIT Loin de considérer le Brexit comme un tsunami, les Risk Managers l’intègrent comme un élément complémentaire à prendre en compte dans leur grille d’analyse sur les années à venir. Plus que jamais, ils se retrouvent au centre des anticipations et de l’écriture des différents scénarios possibles, aux côtés de leur direction générale. LE GROUPE IPSEN PHARMA FACE AU BREXIT 2]]TAX^cS¬2QiPR…GA4WXTUCXbZ@UoRTaS¬:_bT]AWPa\P…GXRT”_a bXST]cT7^a\PcX^]ST[¬2>C26 « Le Groupe Ipsen est présent au Royaume-Uni depuis plusieurs décennies et y emploie plus de 450 collaborateurs. Il y dispose d’un centre important de R&D ainsi que d’une unité de développement et de production. Cette présence relève d’un choix straté- gique de long terme que le Brexit ne remet nullement en cause. Il convient néanmoins d’en anticiper les éventuels impacts. Aujourd’hui, nous sommes confrontés à plusieurs incertitudes, notamment de nature réglementaire. Par exemple, l’Agence Européenne du Médicament (EMA), chargée d’autoriser la mise sur le marché des nouveaux médicaments, actuellement basée à Londres, va devoir déménager. Plusieurs pays ont déjà fait acte de candidature. Quelles vont en être les consé- quences ? Par ailleurs, la réglementation locale va-t-elle évoluer, et dans l’affirmative, de quelle manière ? C’est pour tenter de répondre à ces questions que nous avons décidé de créer au sein d'Ipsen, comme dans la plupart des entreprises d’envergure, un groupe de travail dédié, composé de représentants des directions juridique, straté- gique, réglementaire, financière, RH et du Risk Management. Ce groupe est chargé, en coordination avec l’EFPIA (Fédération Européenne des Industries et Associations Pharmaceutiques), d’anticiper les éventuels changements générés par le Brexit et leurs impacts potentiels sur nos plans internes. C’est une approche par les risques et les opportunités qui, pour combler les incertitudes actuelles, nous amène à raisonner par scénarios. » LE GROUPE IPSEN PHARMA FACE AU BREXIT 2]]TAX^cS¬2QiPR…GA4WXTUCXbZ@UoRTaS¬:_bT]AWPa\P…GXRT”_a bXST]cT7^a\PcX^]ST[¬2>C26 « Le Groupe Ipsen est présent au Royaume-Uni depuis plusieurs décennies et y emploie plus de 450 collaborateurs. Il y dispose d’un centre important de R&D ainsi que d’une unité de développement et de production. Cette présence relève d’un choix straté- gique de long terme que le Brexit ne remet nullement en cause. Il convient néanmoins d’en anticiper les éventuels impacts. Aujourd’hui, nous sommes confrontés à plusieurs incertitudes, notamment de nature réglementaire. Par exemple, l’Agence Européenne du Médicament (EMA), chargée d’autoriser la mise sur le marché des nouveaux médicaments, actuellement basée à Londres, va devoir déménager. Plusieurs pays ont déjà fait acte de candidature. Quelles vont en être les consé- quences ? Par ailleurs, la réglementation locale va-t-elle évoluer, et dans l’affirmative, de quelle manière ? C’est pour tenter de répondre à ces questions que nous avons décidé de créer au sein d'Ipsen, comme dans la plupart des entreprises d’envergure, un groupe de travail dédié, composé de représentants des directions juridique, straté- gique, réglementaire, financière, RH et du Risk Management. Ce groupe est chargé, en coordination avec l’EFPIA (Fédération Européenne des Industries et Associations Pharmaceutiques), d’anticiper les éventuels changements générés par le Brexit et leurs impacts potentiels sur nos plans internes. C’est une approche par les risques et les opportunités qui, pour combler les incertitudes actuelles, nous amène à raisonner par scénarios. UNE CHRONOLOGIE ENCORE INCERTAINE Le processus de sortie de l’UE commencera après l’invocation de l’article 50 du traité de Lisbonne par le gouvernement britannique, qui devrait avoir lieu courant 2017. À partir de là, s'ouvrira alors une période de deux ans durant laquelle les différents aspects de la séparation entre le Royaume-Uni et l'Union euro- péenne seront négociés. Si le calendrier est respecté, un tel schéma suppose que la sortie effective aurait lieu courant 2019. Au 1er septembre 2016, les équipes de négociation au niveau britannique et européen sont d’ores et déjà constituées. Le chef de file des négociations pour l’Europe est Michel Barnier. ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DES PROFESSIONNELS DU RISQUE ET DE L'ASSURANCE I N°10 I SEPTEMBRE 2016 27 DOSSIER BREXIT L e panel des sc?narios possibles ?tant assez ?tendu, l?impact du Brexit sur les activit?s assurance en Europe pourrait ?tre n?gligeable, comme n?cessiter un changement de structu- ration profond? Si l?on peut ? ce jour couvrir ? partir de la France des activit?s en Grande-Bretagne, il sera peut-?tre n?cessaire demain, avec le Brexit, de souscrire une police d?assurance locale, ce qui supposerait pour les groupes europ?ens de revoir l?organisation de leurs plans d?assurance et d?ajuster leurs dispositifs de couver- ture, aujourd?hui bas?s sur l?existence d?un ? passeport europ?en ?? ? l?inverse, les assureurs britanniques aux clients continentaux vont probablement devoir changer leurs modalit?s de souscription, m?me s?ils ont annonc? qu?ils allaient tout faire pour continuer ? souscrire des risques en Europe, ? l?instar du Lloyd?s. Quelle est la position du Lloyd?s face au Brexit ? L?Union europ?enne et les march?s nordiques sont des march?s cl?s pour le Lloyd?s, qui repr?sentent pr?s de 14 % des primes collect?es. Depuis le r?f?rendum du 23 juin, nous travaillons en collaboration avec le gouvernement du Royaume-Uni, nos partenaires commerciaux et les diff?rents organes de r?glementation, afin de pouvoir assurer une continuit? d?expertise et de prises de garanties du Lloyd?s sur le march? unique Europ?en. Nous souhaitons que les courtiers et les coverholders puissent continuer à travailler ensemble autour de couvertures et de garanties de qualité. Le Lloyd’s est en très bonne santé financière et l’évolution des taux de change £/€ n’aura aucune incidence sur nos actifs, qui sont gérés de manière très conservatrice, de façon à résister à de fortes volatilités. Quant à nos deux organes de régulation que sont le PRA (Prudential Regulation Authority) et le FCA (Financial Conduct Authority), ils continueront de jouer auprès du Lloyd’s leur rôle de protection du consommateur. Quel sera l’impact du Brexit sur la couverture des risques ? Il est encore trop tôt pour parler d’impact, mais le marché du Lloyd’s est en quelque sorte le chef de file de la gestion de ces questions. Ce qui est certain, c’est que toutes les polices d’assurance souscrites restent valables et que l’ensemble des sinistres valides sera réglé. Pour ce qui est de l’impact immédiat, le Royaume-Uni reste pour l’instant un membre de l’Union européenne et béné- ficie du passeport Européen. Les services compa- nies et les coverholders continuent de travailler en France, et les courtiers français peuvent conti- nuer à passer par les courtiers du Lloyd’s. Aucune police ne sera impactée à court terme, y compris les polices pluriannuelles. L’IMPACT DU BREXIT SUR LA COUVERTURE DES RISQUES « Durant la période de négociation post-Brexit, toutes les polices d’assurance du Lloyd’s restent valables et tous les sinistres valides seront payés. » Guy-Antoine de la Rochefoucauld, Directeur général de Lloyd’s France « Durant la période de négociation post-Brexit, « Durant la période de négociation post-Brexit, LES DIFFÉRENTS SCÉNARIOS POSSIBLES ENTRE LE ROYAUME-UNI ET L’UE ❱ Le Royaume-Uni devient membre de l?EEE, comme la Norv?ge, l?Islande et le Lichtenstein. Il conserve alors l?acc?s au march? unique et le b?n?fice du passeport europ?en. ❱ Le Royaume-Uni n?gocie des accords bilat?raux sur mesure avec l?UE, par secteurs ?conomiques, sur le mod?le de la Suisse. Il acc?de ainsi de fa?on limit?e au march? unique europ?en. ❱ Le Royaume-Uni n?gocie un accord de libre-?change avec l?UE, comme la Turquie ou la Cor?e du Sud. C?est la fin de la libre circulation des biens, des capitaux et des personnes. ❱ Aucun accord n?est trouv? : les r?gles de l?OMC s?appliquent. Il est encore trop t?t pour parler d?impact, mais le march? du Lloyd?s est en quelque sorte le chef de file de la gestion de ces questions. Ce qui est certain, c?est que toutes les polices d?assurance souscrites restent valables et que l?ensemble des sinistres valides sera r?gl?. Pour ce qui est de l?impact imm?diat, le Royaume-Uni reste pour l?instant un membre de l?Union europ?enne et b?n?- ficie du passeport Europ?en. Les services compa- nies et les coverholders continuent de travailler en France, et les courtiers fran?ais peuvent conti- nuer ? passer par les courtiers du Lloyd?s. Aucune police ne sera impact?e ? court terme, y compris les polices pluriannuelles. de négociation post-Brexit, toutes les polices d’assurance du Lloyd’s restent valables et tous les sinistres valides Guy-Antoine de la Rochefoucauld, Directeur général de Lloyd’s France Guy-Antoine de la Rochefoucauld, Directeur général, Lloyd’s France 28ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DES PROFESSIONNELS DU RISQUE ET DE L'ASSURANCE I N°10 I SEPTEMBRE 2016 DOSSIER BREXIT Et à l’issue du processus de sortie de l’Union européenne, qu’en sera-t-il ? Notre plan au Lloyd’s est clair : nous nous engageons à poursuivre nos opérations en Europe pour continuer à accompagner nos clients. Notre option préférée serait de conti- nuer à avoir accès au marché unique avec le passeport européen. Mais nous explorons aussi deux options alternatives qui nous permettraient de conserver nos relations avec nos partenaires européens : la première serait d’ouvrir, dans chacun des pays euro- péens, une branch (succursale) agréée pour le marché du Lloyd’s en tant qu’assureur non-européen. La seconde serait de créer une subsidiary (filiale) dans un pays membre de l’Union européenne permettant la souscription sur une base transfrontalière au sein de l’UE. Une situation comme le Brexit n’est encore jamais arrivée, mais au cours de ses trois siècles d’existence, le Lloyd’s a toujours su s’adapter et maintenir son expertise au travers de ses solutions d’assurance et de réassurance dans les domaines qui sont les siens. Nous travaillons dur avec nos équipes d’experts et de conseillers juridiques, et nous trouverons dans tous les cas une solution pour permettre aux Risk Managers et à leurs courtiers de continuer à accéder au marché du Lloyd’s ! Olivier Campenon, Président de la Chambre de commerce franco-britannique Le peuple britannique a voté démocratiquement et a choisi de quitter l’Union européenne. C’est bien sûr un grand choc pour toute l’Europe mais aussi une date historique puisqu’elle signifie l’entrée dans l’inconnu. Beaucoup de scénarios ont été esquissés pendant la campagne mais la vérité est que nous ne savons pas ce qui va suivre, si ce n’est que nous faisons face à une Europe différente. Et parce que l’économie n’aime pas l’incertitude, celle-ci risque d’être chahutée pendant un certain temps. La Chambre de Commerce franco-britan- nique existe depuis 143 ans en France et sa mission a toujours été d’aider les entreprises françaises et britanniques des deux côtés de la Manche dans leurs échanges commerciaux bilatéraux, à la négociation des tarifs et des réglementations. Désormais, notre préoccupation première doit être de s’assurer de la continuité des échanges commerciaux et nous y contribuerons par tous les moyens. Anne-Marie Fournier, Vice-présidente de l’Amrae LE POINT DU VUE DE L'AMRAE Le Risk Manager doit anticiper les conséquences de cet événement pour préparer l’entreprise au nouvel environnement dans lequel elle devra évoluer. En l’occurrence, il est assez difficile d’anticiper les conséquences du Brexit à moyen terme puisque l’événement ne semble pas devoir se produire avant plusieurs années… En matière de risques et d’assu- rances, le marché anglais s’est toujours distingué par une flexibilité qui lui a permis d’attirer un volume d’affaires important : dans un contexte dans lequel beaucoup de capitaux sont disponibles et où les capacités des marchés d’assurance européens (mais aussi asiatiques ou américains) affluent, le Brexit ou son éventualité peuvent nuire au marché Anglais en créant, notamment pour les Européens, des contraintes administratives supplémentaires : non-application de la directive LPS au UK, besoins d’émissions de contrats locaux au UK, impossibilité de faire émettre un contrat européen à partir du UK… Anticiper pour s’adapter Les mouvements observés récemment de renchéris- sement des prix au UK et baisse de la livre sterling par rapport à l’euro sont-ils durables ? Le pragma- tisme anglais ne permettra-t-il pas la conclusion d’accords bilatéraux réduisant ou annulant les effets du Brexit ? Le pays se lancera-t-il dans une politique d’attraction ou de rétention massive des capitaux européens ? Ces questions sont à la base des raison- nements que suivront les entreprises dans chacun de leur domaine d’activités et influeront sur leurs stra- tégies particulières. 29ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DES PROFESSIONNELS DU RISQUE ET DE L'ASSURANCE I N°10 I SEPTEMBRE 2016 DOSSIER BREXIT 4 AU 6 OCTOBRE 2016 Salon Preventica – Rennes Le salon consacré à la sécurité, la santé, et la sûreté au travail aura pour thème la sécurité électronique. Au programme, plusieurs dizaines de conférences réparties en 6 grands thèmes (Management de la santé, Enjeux transversaux, Enjeux sectoriels, Management de la QVT, Pathologies professionnelles, Environnement de travail) lors du congrès, et un salon rassemblant des dizaines d’exposants. 5 AU 8 OCTOBRE 2016 Assises de la Sécurité et des Systèmes d’Information – Monaco L’évènement le plus fréquenté par les professionnels de la SSI tient sa 16 ème édition. Plus de 2000 congressistes attendus assisteront aux 4 journées de conférences et d’ateliers qui défricheront les grands sujets d’actualité du numérique. Point fort de l’évènement, l’organisation de rendez-vous « One to one » qui vous permet de trouver des solutions business. 6 ET 7 OCTOBRE 2016 Conférence ECIIA – Stockholm La Confédération européenne des instituts d’audit interne se penche sur la problématique « Gouvernance, Risques et Contrôle » lors de son congrès annuel. Les conférences et les intervenants traiteront des sujets d’actualité pour les auditeurs internes et les Risk Managers également. 11 AU 13 OCTOBRE 2016 Congrès « Lambda Mu 20 » – Saint-Malo L’Institut pour la Maîtrise des Risques se rassemble autour de la ques- tion « Maîtriser les risques dans un monde en mouvement ». 8 ateliers, une table ronde, et une exposition industrielle : un rendez-vous à ne pas manquer. Le congrès sera précédé d’une journée de tutoriels le lundi 10 octobre. 8 NOVEMBRE 2016 Colloque Ethic – Paris C p RWXbbTiPdg]^deTPdgaXb`dTbST[¬T]caT_aXbTb^db[¬X\_d[bX^]ST Sophie de Menthon, Présidente d’Ethic (Entreprises de Taille Humaine Indépendantes et de Croissance). La Présidente de l’AMRAE Brigitte Bouquot participera notamment à la table ronde « Le risque dans tous ses états » (l’AMRAE est partenaire de l’évènement). Tarif réduit pour les adhérents de l’AMRAE, partenaire du colloque. 16 ET 17 NOVEMBRE 2016 Conférence PARIMA – Hong-Kong 20 intervenants prestigieux, 3 sessions plénières, 6 sessions de forma- tion, 4 rendez-vous network : la communauté n°1 des Risk Managers en 2bXT”APRXo`dTPR^]R^Rc d]aT]STi”e^dbSTWPdcR^[`dXPQ^aSTaPSTb thèmes tels que l’ERM, les captives, le risque de réputation… Plusieurs centaines de professionnels seront présents. 15 ET 16 NOVEMBRE 2016 Journées de l’AFTE 2016 – Paris Rendez-vous au palais Brongniart pour évoquer les sujets majeurs qui s’inscrivent dans l’actualité du trésorier d’entreprise. Le point sur la législation commerciale des banques et des éditeurs, et du networking interprofessionnel au menu. 25 NOVEMBRE 2016 Campus AFJE – Paris La formation par et pour les juristes d’entreprise, avec 40 intervenants formateurs, 18 nouveaux ateliers, et 7 heures de formation. L’édition 2016 sera consacrée au thème « Pour une nouvelle gouvernance d’en- treprise ». Président de la Commission SI de l’AMRAE, François Beaume y animera l’atelier « Cartographier, valoriser et traiter les risques numériques de l’entreprise : méthodologie ».AGENDA ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DES PROFESSIONNELS DU RISQUE ET DE L'ASSURANCE I N°10 I SEPTEMBRE 201630 À L’AFFICHE Le métier de risk manager évolue considérablement. Directeur de s risques, des assurances et de la conformité du groupe Veolia, c'est pour moi un vrai enjeu que de réussir à faire grandir cette fonction pour la positionner au bon niveau. Initialement associée surtout aux règles et aux contrôles, la gestion des risques devient un outil pour identifier les opportunités de développement et contrib uer à l'atteinte des objectifs du groupe. Elle ne vise plus seulement à réduire les risques mais à permettre au groupe de bien les identifier, de définir les meilleures solutions pour les maîtriser et de décider quels risques il souhaite prendre. Nous sommes passés de l'analyse de la menace à celle des opportunités dans les limites des risques acceptables. En résumé, d'une démarche statique, défensive, à une gestion dynamique intégrant, pour chaque risque, le niveau d'appétence du groupe. Dans ce contexte, les risk managers se positionnent de plus en plus comme des partenaires dont la vision à large spectre peut informer les décisions stratégiques de Veolia, à n'importe quelle maille de l'activité. Ils intègrent aussi un éventail de risques, opérationnels ou stratégiques, très élargi. Justement, quel nouveau champ de risques couvrez-vous ? Risk manager ? Epauler le top management - Les Echos Business http://business.lesechos.fr/directions-financieres/metier-et-carriere/risk-manager-du-risque-l-opportun... 1 sur 2 20/07/2016 14:56 S’affranchir Lesnouveaux métiersduconseil FOCUSSECTEUR PhotoRomualdMeigneux/Sipa(Ubisoft),illustrationsShutterstock Etatdeslieux en12graphiques VIEAUTRAVAIL BEST 2016 L’ÉDITO deJuliaLemarchand Letravailn’apaslacote.Le projetdeloiquiportesonnom enregistrequatremoisde contestationaucompteur. Laréformesurl’organisation dutravailestsujetteàtoutesles crispations.Etpourtant,pour peuqu’ilsenaientun,lagrande majoritédesFrançais(75%), jeunesoumoinsjeunes,se disentheureux,voiretrès heureuxautravail,selonun sondageIfop. LesclassementsHappyAtWork réalisésparnotrepartenaire Meilleures-entreprises.com enexclusivitépour «LesEchosSTART»,apportent enoutrelapreuvequele bien-êtreautravailn’estpas unequestiondesecteur,de métieroudetailled’entreprise. Maisqu’est-cequecesemployeurs labelisés--unecentaineparmiles 4.600passésaucrible--peuvent- ilsbienavoirencommun? Tousontàleurmanièreosé s’affranchirdesvieuxmodèles. Ilsontembrassélesopportunités quelestransformations technologiquesetnumériques pouvaientleuroffrir.Pasde révolution,non.Maisdel’audace auquotidien,àtoutepetiteéchelle parfois.Aveccesquelques maîtres-mots:flexibilité, mobilitéetcollaboration. Etcemouvementestenmarche depuispluslongtempsqu’onne veutlecroire.Prenezla«bottega» (l’atelier)dansleFlorencedu XV e siècle,etsesespacesde travailouvertsetcollaboratifs entreartistes,artisanset ingénieurs.Nosespacesde co-workingversionRenaissance ensomme.Leurspratiques innovantesenmatière d’organisationpourraientavoir inspirélesgéantsdelatech californiens.Carlemoteurde l’innovationesttoujoursalimenté parlerecrutement,laformation etlafidélisationdesjeunes talents.Iln’yaqu’àpariersurces dernierspourrappeleràl’ordre lesentreprises et,pourquoipas, réformerletravail,làoùc’est nécessaire.n ClassementsLesentreprisesoùl’onestleplusheureux //PP.2À4 |TendanceCesmétierspourvoyeursdebonheurautravail //P.5| InfographiesLesFrançaisautravail //PP.6ET7 |Immersion4sociétésquifontbougerleslignes //P.8|PratiqueCommentévaluer votrefutureboîte //P.9|FocussecteurLeconseil:nouveauxmétiersetformationsenvue //PP.10ET11 | MERCREDI8JUIN2016//SUPPLÉMENT GRATUITAUNUMÉRO22208|ISSN0.153.4831|NEPEUTÊTREVENDUSÉPARÉMENT LESJEUNESÉPANOUIS DANSLEURVIE PROFESSIONNELLE Tous Moinsde35ans 20%17% 5%7% Plutôtpas heureux Pasdutout heureux 14% 21% 61% 55% Trèsheureux Plutôtheureux SOURCE:IFOP Digitalnative:leconseilabesoin devous!BigData,cybersécurité, RSE,managementdesrisques… Latransformationdigitale desentreprises conduitles cabinetsà repenserleur recrutement etleurstratégie defidélisation. PP.6-7 PP.10-11 Cesentreprises oùl'onest heureux Leslauréatsdel’enquêteHappyAtWork2016 Leclassementdesstart-upetdesjeunesdiplômés TERRORISME REVUE DE PRESSE 22 ECO DES PAYS DE SAVOIE N°36 - 9 SEPTEMBRE 2016 DOSSIERAUTOMOBILE véhicules entre 18 000 et 20 000 euros HT., dans la fourchette de prix de “ber- lines compactes” ou “petits SUV”, comme les VW Golf, Renault Clio, Peugeot 208 et 308, BMW Série 1, Fiat 500, Ford Ecosport, Mitsubishi ASX, Opel Mokka, Toyota Yaris, Opel Corsa, Citroën C4 Picasso… Jean-Michel Lain souligne : «Que l’on parle de 2 ou 500 véhicules, la réflexion qui mène à l’achat est la même : on déter- mine les besoins en kilométrage de la société, le nombre de futurs utilisateurs et un budget mensuel, afin d’affiner une offre très personnalisée, avec ou sans l’entretien, les assurances, que l’on sous- traite nous-mêmes. On facilite la vie des gestionnaires de parc ou des dirigeants d’entreprise qui n’ont pas forcément le temps ou les outils dont on dispose ; on surveille les taux appliqués par les orga- nismes de financement et on va même jusqu’à anticiper une proposition de changement de flotte, pour pouvoir faire profiter à nos clients de taux de finan- cement très intéressants. On inclut aussi parfois l’achat de cartes carburant pour dégager du temps de travail aux conduc- teurs, s’ils n’ont plus de notes de frais à remplir». NOUVELLES TECHNOLOGIES EN APPUI Sans surcoût pour le dirigeant d’entre- prise, qui gagne en souplesse et en visi- bilité, en temps passé à chercher des solutions, ces formules proposées par les constructeurs, importateurs et concessionnaires sont à la pointe des nouveautés : les traqueurs sont des balises GPS (soumises à une réglemen- tation stricte pour protéger les libertés individuelles – lire encadré p.26). LES FRANÇAIS SONT DE MOINS EN MOINS ATTACHÉS À LA PROPRIÉTÉ, À LEUR VÉHICULE. ON PARLE MAINTENANT DE “PACK MOBILITÉ À BUDGET MENSUEL”. Jean-Michel Lain MG PRIVILÉGIE LES DEUX PLACES Marc Beggiora dirige la société MG (ex-Magnin- Gecors), classée 24 e sur 18 000 cabinets comptables français ; il est à la tête d’une flotte de 18 véhicules “utilitaires”, tous achetés et répartis sur 22 sites dif- férents dans l’ensemble du massif alpin. Les besoins routiers pour ses 320 collaborateurs sont spécifiques, et ses choix de véhicules, s’ils sont osés en termes d’image, ont fait l’objet d’un calcul parti- culièrement précis et étayé : explication d’un profes- sionnel. Pour quelle formule fiscale avez-vous opté ? Nous achetons nos voitures et en changeons quand elles sont usées ; ce sont des voitures de tourisme, neuves, transformées en deux places pour certains avantages fiscaux, un coût en adéquation avec notre budget et une prise en compte du confort de nos collaborateurs. L’inconvénient est de ne pouvoir par- tager une voiture à quatre, si l’on prévoit d’assister à une réunion tous ensemble ; auquel cas nos collabo- rateurs utilisent leur voiture personnelle, selon ces besoins ponctuels, ou lorsque les voitures sont déjà toutes affectées. Nous avons d’ailleurs assuré leurs véhicules en “tourisme affaires” pour prendre en charge d’éventuels incidents lors de ces déplace- ments. Nous remboursons donc les frais de nos colla- borateurs au barème kilométrique fiscal en vigueur. Quels types de véhicules achetez-vous ? Nos besoins sont spécifiques à notre environnement : les MINI Countryman sont affectées au site d’Annecy, en agglomération et alentour. Les Nissan Juke partent vers les sites MG de montagne, où l’on a besoin de performances et de sécurité sur la neige et nos Honda Civic roulent en campagne. Je refuse d’acheter des voitures petites ou peu performantes, considérant le temps passé par nos collaborateurs sur tous types de routes comme un facteur supplémentaire de fatigue. Je souhaite leur confort et leur sécurité au volant. Pourquoi ne pas avoir laissé vos voitures en quatre places ? En gardant quatre places, on entre dans la catégorie des véhicules de tourisme de société, sans récupéra- tion possible du montant de la TVA, qui représente tout de même 20 % du prix de la voiture. De plus, fiscale- ment, ce type de véhicule est considéré comme un avantage en nature pour celui qui en profite. Une taxe sur véhicule de tourisme de société (TVTS) est appli- quée, selon un barème par paliers de pollution : les fameuses émissions de CO2. Le montant plafonné sur l’amortissement des véhicules atteint 18  300  euros, et aujourd’hui, les véhicules achetés dans notre entre- prise coûtent plus cher ! Nous avons donc largement intérêt à faire entrer nos véhicules dans la catégorie des “utilitaires”, donc à deux places seulement. Et nous constatons que ces voitures sont généralement utilisées par une seule personne à bord. Ne pas affecter les véhicules par personne vous impose une logistique spéciale ? Nous sommes tous reliés en réseau via le site web de la société, en utilisation en interne, pour gérer le calendrier. Les outils modernes de communication aujourd’hui sont très performants ! 2,00    - 146 e  année 2,00 € - N°36/1411 DU 9 AU 15 SEPTEMBRE 2016 - ÉDITION 74 PRUD’HOMMES Une nouvelle procédure SOCIAL Adeli2A investit dans le logement intermédiaire AÉRIEN SWISS CHANGE DE STRATÉGIE À GENÈVE AÉROPORT INTERVIEW JEAN-MICHEL DELAPLAGNE PRÉSIDENT DE LA CGPME HAUTE-SAVOIE «IL Y AURA UNE LISTE CGPME À LA CCI» 9 SEPTEMBRE 2016 - ECO DES PAYS DE SAVOIE N°36 21 DOSSIER à la fiabilité des modèles. Autant d’ar- guments qui poussent à dialoguer avec nos clients et permettent de leur faire réaliser des économies». Même si les constructeurs français se partagent une belle part du marché, au sein des entreprises, les marques étrangères tirent leur épingle du jeu en adaptant précisément leurs modèles aux contraintes fiscales françaises (res- ter à des seuils bas d’émission de CO 2 , afficher des consommations en baisse constante, proposer des packs d’op- tions adaptés, etc.). Les seuils fiscaux poussent à l’achat de P etit rappel pour les distraits : au- delà d’un parc de 5 véhicules, on parle de “flotte automobile”, généralement le troisième poste de dépenses des entreprises françaises, juste derrière la masse salariale et l’im- mobilier. C’est souligner l’importance à accorder à sa gestion, que l’on peut garder en interne ou externaliser auprès d’une société spécialisée. UNE CELLULE PROFESSION- NELLE DÉDIÉE Une parfaite maîtrise fiscale devient indispensable pour une meilleure ges- tion des coûts, ce n’est pas toujours le cas au sein des entreprises. L’offre constructeurs s’est récemment étoffée : Jean-Michel Lain, l’un des 3 fils du fondateur du groupe Jean Lain, se plaît à présenter la nouvelle cellule pro- fessionnelle entièrement dédiée aux entreprises : «pour leur offrir une solu - tion à la carte, avec le retour d’informa- tions kilométriques, les vertus d’un partage de flotte sans affectation person- nalisée, la négociation des frais finan- ciers en amont avec nos fournisseurs, la baisse des coûts de maintenance due L’important budget consacré aux flottes automobiles, au sein des entreprises, est une sérieuse problématique pour les dirigeants. La réflexion des chefs d’entreprise s’oriente vers des mesures drastiques d’économie, en s’assurant du confort et de la sécurité de leurs collaborateurs, gage d’une productivité accrue, tout en affichant clairement une certaine tendance à l’écologie. Les constructeurs et financeurs ont intégré l’équation et proposent des offres de plus en plus alléchantes. Par Anne Chantal Pauwels Automobile Optimiser sa flotte : des nouveautés ? UN LOGICIEL DE GESTION DE FLOTTE Il existe des forma- tions de courte durée pour aider le gestionnaire de flotte à optimiser cette tâche (Demos, Comundi, Flotauto, etc.) et un outil informatique effi- cace s’il est bien maîtrisé : le logiciel gestionnaire de flotte, proposé par Gac Technology, Atilog ou encore Pilote. AUTOMOBILE ET MARITIME BREXIT JURIDIQUE La fuite de documents sur des sous-marins de D CNS a donné à l’actualité de ce mercredi une nuance pimentée évoquant les romans d’espionnage. Certes, les amateurs de grand frisson ne trouveront dans l’affaire ni menace planétaire à la James B ond, ni intrigue machiavélique à la John Le Carré. Les documents dévoilés par le journal « The Australian » sont jugés« sensibles mais non critiques et non confidentiels ».Il n’en demeure pas moins que ces données se trouvent ainsi sur la place publique alors qu’elles n’ont rien à y faire. Même s’il se confirme que les procédures internes et le système d’information de D CNS ne sont pas en cause, les autres hypothèses pouvant expliquer la fuite rappellent la multiplicité des facteurs de risque pour une entreprise aujourd’hui . Qu’il s’agisse, en l’occurrence, d’une faille humaine dans la « supply chain » entre D CNS et ses clients, ou d’un jeu de déstabilisation via des médias locaux enclins au « French bashing » alors que le groupe français finalise son mégacontrat à 34 milliards d’euros avec l’Australie, la leçon à tirer est la même. Oui, même D CNS, dont l’activité dans la défense fait que la sécurité et la confidentialité y sont des priorités, et sont l’objet d’une coopération régulière avec les ser vices de renseignement, ne peut se mettre à l’abri de toute menace. On imagine le sort des entreprises moins en pointe. Si la gestion des risques est devenue structurante dans maints grands groupes, dans les organisations moins importantes, il y a souvent loin de la coupe aux lèvres. La prise de conscience des enjeux n’a déjà rien de simple. Sinistres, fraudes, cybersécurité, mais aussi aléas climatiques, danger terroriste, crises géopolitiques, impacts sur les marchés et la concurrence de la transformation numérique : l’économie actuelle est synonyme de nouvelles menaces multiples. Quant à l’évolution des comportements… Il suffit, au quotidien, de constater les transferts de données réalisés avec légèreté, les outils de travail nomades oubliés çà et là, les conversations sur projets et contrats dans les transports en commun ou des lieux publics, sans parler de la méconnaissance des risques et de leur gestion chez les sous-traitants et clients ou encore de l’insuffisance, voire l’absence, de plans de continuité d’activité, pour mesurer les progrès restant à réaliser.« Nous sommes entrés dans l’ère des grands risques systémiques »,résumait début 2016 la présidente de l’Association pour le management des risques et des assurances de l’entreprise. S’organiser et se former pour mieux les identifier, les analyser et les anticiper, apprendre à travailler en vigilance maximale, est loin d’être une forme de paranoïa. C’est une question de pragmatisme, et de responsabilité. ( Lire nos informations Page 12 L’ÉDITORIAL DES « ÉCHOS » Apprendre à travailler en vigilance maximale L’économie actuelle est synonyme de nouvelles menaces multiples. Pa rArnaud Le Gal DANS LAPRESSE ÉTRANGÈRE seulement comme la séparation de l’Etat de la religion, mais aussi comme une façon artificielle de proclamer l’égalité de tous les citoyens ». Dans un autre arti- cle, « The Guardian » rappelle l’arrêté municipal de Nice, qui interdit« une tenue de plage manifestant de manière ostenta- toire une appartenance reli- gieuse, alors que la France et les lieux de culte sont actuelle- ment la cible d’attaques terroristes ».Une référence au massacre du 14 juillet sur la pro- menade des Anglais, qui avait fait 86 morts, puis l’assassinat quelques jours après d’un prê- tre catholique à Saint-Etienne - du-Rouvray. « The Guardian » publie éga- lement une tribune d’Aheda Zanetti.« Lorsque j’ai créé le bur- kini en 2004,affirme l’Austra- lienne d’origine libanaise,c’était pour donner la liberté aux fem- mes. Pas pour leur prendre. »De quoi alimenter un débat sur- réaliste.— Y . J. • « Retire -le ! », titre le « Daily Mail ». L’interdiction du port du burkini sur certaines plages françaises fait les choux gras des journaux britanniques. Ainsi le tabloïd « Daily Mail » parle d’une« farce »en publiant, comme nombre de ses confrères, les photos de policiers« armés de vaporisa- teur de gaz poivré et de matra- que »mar- chant en uniforme sur la plage de Nice pour demander à une femme d’enlever son voile et la verbali- ser. Plus sérieusement, pour « The Guardian », l’interdiction du burkini est le dernier « champ de bataille où l’on sur- veille et limite les choix de la population musulmane par un gouvernement qui proclame sa volonté de protéger le droit à la liberté d’expression ».La jour- naliste Iman Amrani va jusqu’à dénoncer« l’hypocrisie de l’Etat laïque ». D’après la journaliste algéro -britannique,« le système français interprète la laïcité non L’interdiction du burkini en France vue d’Angleterre : entre farce et hyp o crisie LEPOINT DE VUE deJean-Paul Betb èze La BCE joue-t-elle pour ou contre nos banques ? nes ? Les unes ne sont pas à la taille, et les autres, lointaines. La B CE va donc continuer. Elle sait qu’elle peut alimenter une bulle obliga- taire et financer de mauvais crédits. Mais elle n’a pas le choix, si la croissance ne repart pas, autrement dit si les « réformes » nécessaires ne se mettent pas en place. Alors, avec ces taux à long terme si proches des taux courts, la pente des taux s’aplatit, la marge d’intermédia- tion baisse, autrement dit le métier de la banque de détail de la zone euro est sous pression. Récolter des dépôts à court terme pour faire des crédits à moyen terme devient de moins en moins renta- ble, et d’autant moins si la croissance reste faible et s’il faut plus de fonds pro- pres. La B ourse l’a compris, qui a fait baisser tout le secteur bancaire et cal- cule que le coût du capital bancaire est de l’ordre de 10 % pour une rentabilité de l’actif de l’ordre de 8 %. La pression sur les coûts d’intermédiation, autre- ment dit sur l’emploi dans les banques, va donc durer, en ces temps de désinter- médiation et de fintech. Inutile d’en rajouter en demandant plus de fonds propres et de tests, la cure d’amaigrissement est lancée. Attention à ne pas trop affaiblir le secteur en désespérant actionnaires et salariés : le dosage financier compatible avec notre système social peut être raté. Finance plus instable et croissance toujours fai- ble : voilà le vrai nouveau risque. Jean-Paul Betbèze,économiste, est président de Betbeze Conseil. solides, moins nombreuses et sur - veillées selon les mêmes paramètres par une seule entité, liée à la B CE. Tous veulent un système de financement de l’économie plus équilibré entre finance directe (par les marchés) et indirecte (par les banques). Le dosage européen de financement a certes montré sa rési- lience dans la crise, mais il marque aujourd’hui sa difficulté à soutenir la reprise. Il faudrait donc le revoir. Ensuite, la B CE poursuit son travail de restauration du « canal du crédit », de façon à ce que la baisse des taux et la sur veillance bancaire permettent une remontée conjointe des crédits et des marges bancaires. En (lointaine) ligne de mire, il y a toujours l’inflation à 2 %. Mais la croissance reste faible et l’inflation trop basse ! La B CE achète alors des bons du Trésor, sans se fixer de limite dans le temps, et maintenant des obligations d’entreprise, pour aller plus vite. Moins de croissance mais des taux plus bas, cela réduit certes le risque ban- caire. Des taux longs qui baissent, cela fait naître aussi des plus-values dans le portefeuille public des banques. Donc la B CE restaurerait le canal du crédit par le profit bancaire et aiderait au refi- nancement bancaire de la zone ? L’objectif de changement du dosage serait-il oublié ? Non, parce que les banques ont tou- tes dû augmenter leurs fonds propres : ces « aides » l’ont permis. Et les résultats publiés par l’ABE montrent que le tra- vail n’est pas fini. L’objectif est-il les ban- ques nordiques, très capitalisées mais petites, ou plutôt les banques américai- M oitié -moitié : autant de finan- cement bancaire que de financement par les marchés pour la zone euro. C’est ce que veut la Banque centrale européenne (B CE), et c’est ce qu’elle construit, la dernière pièce en date étant les résultats des « stress tests » publiés par l’Agence ban- caire européenne (ABE) le 29 juillet. Aussi rusés que techniques, ils épin- glent certes Monte dei Paschi di Sienna, mais montrent aussi UniCredit (la pre- mière banque de la péninsule), l’irlan- daise Bank of Ireland, l’autrichienne Raiffeisen, l’espagnole Banco Popular et la germanique Deutsche Bank, qu’on ne présente plus. Les banques françaises passent le test sans problème, mais BNP Paribas et S ociété Générale auront quand même des efforts à faire. Alors, c’en est fini, avec seulement cette recapitalisation italienne ? L’objec- tif de nouveau dosage du financement de la zone est-il abandonné ? Ce dosage d’avant-crise, qui faisait la particularité de la zone, deux tiers banque et un tiers marché, va-t-il se stabiliser à 60 % ban- que contre 40 % marché ? Ou bien allons-nous vers le modèle américain : 33 % banque contre 66 % marché ? Un tel changement aurait des effets majeurs sur notre croissance, en la ren- dant bien plus volatile. Il va chambouler aussi nos réseaux bancaires. S ommes- nous prêts ? Au courant ? D’accord ? D’abord, tout cela n’est pas l’effet du hasard mais le choix de nos décideurs politiques, d’accord cette fois pour sui- vre la B CE et l’Agence bancaire qu’elle pilote. Tous veulent des banques plus La Banque centrale européenne veut des banques plus solides, moins nombreuses et sur veillées par une seule entité. Mais cela exige un savant dosage : à force d’exiger toujours plus de fonds propres et de tests, elle risque d’affaiblir l’ensemble du secteur. Le métier de la banque de détail de la zone euro est sous pression. Récolter des dépôts à court terme pour faire des crédits à moyen terme devient de moins en moins rentable, en particulier si la croissance reste faible et s’il faut plus de fonds propres. Le dosage de financement a montré sa résilience dans la crise mais il marque sa difficulté à soutenir la reprise.Photo Wegner/Laif-RÉ A Le point de vueLe mariage, nouveau marqueur des inégalités sociales Art et culture Un Indien au pays des cow-boys Petite histoire des robots Lunokhod, le robot lunaire Ma première entreprise Vincent Ricordeau : « Le succès m’est monté à la tête » Grands témoins Antoine Frérot, Veolia EnvironnementSOMMAIRE 06// Jeudi 25août 2016Les Echos idées&débatsSUPPLY CHAIN 5 N° 613 • 1 ER JUILLET 2016 entreprises en France Ingénierie • Vernon (27) CNPP mise sur son développement dans la sûreté puissance », en se spéciali- sant sur les techniques opé- rationnelles et managériales, indique Guillaume Savornin. Un pied dans les objets connectés Les ser vices R&D travaillent sur les objets connectés, afin de valider les solutions de confiance au niveau des communications. Par ail- leurs, le groupe consacre environ 1,5  M€ par an en moyenne aux investissements, qui ont été dédiés cette année à l’extension des labo- ratoires, aux structures accueillant les for- mations aux risques chimiques, aux espaces confinés et à la résistance au feu. CNPP a également publié de nouvelles cer tifications, notamment dans le brouillard d’eau, les bloc-por tes, les fermetures de bâtiment et fenêtres et les coffres for ts pour les enceintes techniques sécurisées (DAB). Le groupe poursuit son développement à l’in- ternational, notamment aux Emirats Arabes Unis, à Taïwan et grâce à des par tenariats avec des acteurs locaux en Afrique (Côte d’Ivoire, Tunisie, Sénégal, Cameroun). Les ventes hors de France représentent 15% du CA total. L ’entreprise opérant dans la prévention des risques, née voici exactement 60  ans en se spécialisant tout d’abord dans l’anti-incendie, multi- plie les initiatives dans les domaines de la sûreté -mal- veillance « afin d’anticiper les besoins  des professionnels », déclare Guillaume Savornin, son directeur général au cours d’une inter view ex- clusive accordée à En Toute Sécurité. C ’est ainsi qu’environ 20% du CA est désor- mais réalisé dans la sûreté contre 15% voici deux ans (voir ETS n°568), alors que la sécurité incendie représente 60% des ventes et la sécurité au travail 20%. « La sécurité incendie restera majoritaire pour longtemps encore », précise néanmoins le directeur. Le CNPP vient ainsi de lancer une méthode d’évaluation de la robustesse des systèmes d’information pour éviter les c yberattaques. Il a mis au point une évaluation des per for- mances des caméras de vidéosur veillance, qui a déjà été adoptée par le fabricant Mobotix. Dans la même lignée, les forma- tions en sûreté malveillance «  montent en CNPP, qui a effectué fin 2014 la première acquisition de toute son histoire, en l’occur- rence une société de conseil et de formation à La Réunion (voir ETS n°578), n’a pas d’autre projet en cours sur le plan de la croissance ex- terne, affirme Guillaume Savornin. « L’exercice 2016 devrait se situer dans la continuité de celui de l’année précédente sur le plan de la renta- bilité et avec une progression du CA d’environ 2% », ajoute -t-il. En 2015, le CA s’était élevé à 32,9  M€ pour un bénéfice net de 1,6  M€ et des effectifs de 320 collaborateurs. A l’occasion des 60 ans d’existence du CNPP, Guillaume Savornin analyse l’histoire du groupe en trois phases. De sa naissance en 1956 à 1998, il s’agissait d’un organisme créé par la Fédération française des so- ciétés d’assurance afin de proposer des prestations dans la prévention des risques. De 1988 à 2009, le CNPP a développé des activités commerciales avec la création de CNPP Entreprise, s’est étendu en région, s’est installé sur le vaste site de Vernon et a gagné son autonomie financière par rap- por t aux compagnies d’assurance. Depuis 2010, il fonctionne véritablement comme une entreprise, a développé sa présence à l’étranger et a signé des par tenariats avec divers organismes comme CDSE, Amrae et Agence Qualité Construction. n Guillaume S avornin a engagé des accords de par tenariats à l’international vie de la profession Sapeurs-pompiers : convention USP-ministère de l’Intérieur L ’USP a signé une convention avec Bernard Cazeneuve afin de faciliter l’emploi par les entreprises de prévention-sécurité de sapeurs-pompiers volontaires. Cette signature s’est déroulée en présence des présidents de la Fédération nationale des sapeurs-pompiers de France et de l’Association nationale des di- recteurs et directeurs adjoints des ser vices d’incendie et de secours. Le document contient des aspects financiers (subrogations des indemnités des sapeurs-pompiers volontaires, prime d’assu- rance, etc.), sur la formation, la protection sociale, de même que des par tenariats concrets. Il prévoit également des conventions locales entre les entreprises de l’USP et les SDIS. n L’Oscar de la FFMI remis à la Fondation Louis Vuitton L e 23 e Oscar de la sécurité incendie a été remis le 23 juin à la Fondation Louis Vuitton. « Cette brillante réalisation est la preuve que l’on peut aujourd’hui, en France, bâtir des établissements hors du commun et que notre approche sécuritaire n’est pas la gangue réglementaire que cer tains aiment à décrire », a déclaré Régis Cousin, président de la FFMI. La Fondation « est une splendide vitrine pour les savoir-faire des entreprises de notre filière », a-t-il- estimé. Ouver te depuis octobre 2014, la Fondation Louis Vuitton a accueilli un million de visiteurs en un an. Christian Reyne, son directeur délégué, a déclaré que les questions de sécurité avaient fait l’objet d’une prise de conscience très en amont et qu’un travail de coordination avait été mis en place pour accompagner l’architecte Franck Gehr y. Après cette cérémonie, Régis Cousin a signé une convention de par tenariat avec l’Agence Qualité Construction, représentée par Philippe Estingoy, son directeur général, « afin de par tager les exper tises respectives et de por ter cette approche auprès des acteurs concernés ». Les premières actions seront menées avant la fin de l’année. Par ailleurs, la FFMI a organisé en juin avec la Direction général de la sécurité civile et de la gestion des crises le premier colloque consacré aux normes et à la sécurité civile. Une seconde édition aura lieu début 2017. n Mercredi8juin201610//FOCUSSECTEUR>LECONSEIL MarinaAlRubaee D ématérialisation desdocuments, traitementdes données,cybersécurité financière,constructiond’une relationnumériquepersonnalisée avecleclient,miseenplace d’unestratégiepourlesressources humainesetlecommercial… Pourrépondreauxnouveaux besoinsdeleursclients,les acteursduconseilfontévoluer leurséquipes,qu’ilssoient cabinetdeconseilenstratégie, «bigfour»(EY,Deloitte,PwC, KPMG)oupetitcabinet spécialisé.Deloitte,parexemple, réaliseaujourd’hui20%deson chiffred’affairessurdesmétiers quin’existaientpasilyaencore quatreans.«Réactivité,fluidité ettransparencesontlesnouveaux maîtresmots»,observe EmmanuelFlattet,associéau seinducabinetpluridisciplinaire RSM.Danslesillagedes transformationstechnologiques etgrâceàl’essorduBigData,de nouveauxmétiersapparaissent, avecdenouvellesattentes enmatièrederecrutement. Silesdiplômésd’écolede commercerestentmajoritaires parmilesnouvellesrecrues,une placedeplusenplusimportante estfaiteauxingénieursetaux universitaires.Lemixest particulièrementavancéchez Deloitteavec,désormais,30% desjeunesdiplômésrecrutés enécoled’ingénieurset20% àl’université.Ladiversification desrecrutementsestbien enmarche.Au-delàdesdoubles diplômesetdesexpériences internationales,toujourstrès convoitésparlesecteur,le cabinetAccenture,parexemple, s’ouvreaussiàdenouveaux profilscommelesdesigners, capablesd’innovationtant danslesméthodesdetravail quedanslarecherchede solutions.Ilstravaillentdefaçon pluridisciplinaireavecdesdata scientistsoudesdataanalysts. Les«marketeux»sont égalementtrèsrecherchéspour imaginerdescontenusetleur miseenforme.Maisiln’yapas quelediplômeouleprofil quicomptent.L’attitude,les initiativespersonnellesetles qualitésinterpersonnellesfont pourbeaucoup. Curiositéetagilité «Nosjeunesrecruesn’ontpas forcémentétéforméesaudigital auseindeleurécolemais elles ontdéjàuneexpérience personnellepousséedansce domaine.EllessontCURIEUSES, cherchentàcomprendrelafaçon dontfonctionneuneapplication, sesusages…Ellesaiment expérimenteretapprendrepar elles-mêmes»,expliqueBertrand Dufour,associéchezRSMà Lyon.Cetteouvertured’esprit estd’autantplusnécessaire quelesprojetsdeviennent transversaux.«Avant,toutétait régiparuncahierdescharges précis.Aujourd’hui,nousavons besoindegensquiselancentdans desprojetsenmodeagile,sans toujoursconnaîtreprécisément laciblefinale,etquilesajustent enfonctiondesexigencesdes clients»,relèveOlivierLacôte, directeurassocié,enchargedu recrutementd’Oresys,cabinet deconseilenorganisation, managementetsystèmes d’information. Conséquence?«Nousavons besoind’espritsenmodeopen innovationdefaçonpermanente», insistePascalDelorme,directeur d’AccentureDiGitalFrance. Bref,dejeunescapablesde travaillerenéquipe,dediscuter avecdiversinterlocuteurs, dejongleraveclesprojets, deseremettreenquestion… Lemoutonàcinqpattes? Cesnouvellesforma BIGDATA&CO BONSÉLÈVES ÉCLAIRAGE// Transformationdigitaledesentreprisesoblige,lesmétiersd u secteurduconseilévoluent.Toutcommelescompétencesrecherchées… ZOOM// Iln’yapasquelesdiplômesd’écoledecommerc e vousn’auriezpeut-êtrepaspensépeuventvousouvrirdes L amajoritédesjeunes consultantssont recrutésdansles 10meilleuresécoles decommerceetd’ingénieurs. Au-delàdescursusgénéralistes, denouvellesformations intéressentlescabinetspour répondreàlatransformation deleursmétiers.Revuededétail desspécialitésquimontent. nCybersécurité TélécomSudParis «Expertensécuritédessystèmes d’information(ESSI)» Cettespécialité,quicouvre lesaspectsméthodologiques ettechniquesdecryptographie, del’intelligenceéconomique ouencoredelasécurité informatique,estétudiéeen troisièmeannéeducursus ingénieurdel’école.Gagede sérieux,ceprogrammetrès pointuestconçuenconcertation avecl’Agencenationale delasécuritédessystèmes d’information(ANSSI), partenairedelaformation. nBigData Ecolenationaledelastatistique etdel’analysedel’information (ENSAI) MasterofscienceinBigData. Cemaster2entièrement dispenséenanglaisformedes datascientistsdehautniveau. Deuxparcourssontproposés (informatiqueoustatistique)et unstaged’uneduréeminimum decinqmoisestprévu. Microsoftestpartenairedu cursusetmetàladisposition desétudiantsunclusterde calculdernièregénérationpour travaillerdanslesconditions réellesdetraitementdes donnéesmassivesenentreprise. Endeuxans,mondépartement Expertisesgrandscomptes estpasséde5à100personnes. Autantdirequelesmissions sontnombreusesetdiverses. Lahiérarchie,elle,estlà pourencadrermaisellenous laisseprendrenotreplace. Noussommespeut-êtrejeunes maisonnousprendvraiment ausérieux.» AUDREYHENNIQUE,CONSULTANTEJUNIORCHEZRSM,25ANS J’aidécouvertqueje pouvaisdévelopperdes compétencesenmarketing digitalauseind’unesociété deconseil.Jetravaille maindanslamainavec desstatisticiens,des développeurs…J’apprends touslesjours!» JULIETTEPETIT,CONSULTANTEMARKETINGDIGITAL CHEZACCENTUREINTERACTIVE Non,plutôtuneposture,une agilitéd’espritpourlaquelle lagénérationYestchampionne toutescatégories. Priorité àlarelationclient Unetroupeagile, transdisciplinairecertes,mais pasdispersée.OlivierLacôte préfèretempérerlatendanceau «papillonnement»desnouvelles générations:«Qu’ellessautent d’unprojetàl’autreenuneheure, c’estbien!Maisilfautqu’elles sachentalleraubout.Ilest importantdeseconcentrer etderevenirauxfondamentaux liésàlaméthodologieetàla rigueurpourêtreefficace.» Ledigitalmultipliel’accèsà l’information.Cequicomplexifie letravaildesjeunesconsultants pourcomprendreleur environnement.Ilestplus difficiledefaireletrietla synthèsedesinformations. «Ilnousfautdoncdestalents quisachentcomprendre rapidementlesrisquesetles enjeux,toutenprenantlerecul nécessairepouréviterdese noyerdanslamassededonnées», poursuitBertrandBoisselier ducabinetDeloitte.Cequi nechangepas,c’estlaqualité duconseildemandéeparles clients.«Lesnouveauxoutils etnouvellestechnologiesnous permettentderationaliser letravail,assureDelphine Martin,DRHdeF.Iniciativas, spécialisédansleconseilen innovation.Maiscequicontinue defaireréellementladifférence, c’estlaqualitéhumainedu consultant.»n Source:chiffressociétéspour2016 ILSRECRUTENT EYKPMGDELOITTEPWCMAZARS GRANT THORNTON Recrutementsdejeunesdiplômés 900 8508 00 6303 85 200 Stages 6505 00 500 390 2851 00 Contratsenalternance 150 60 100 80 30 NC ÀNOTER Bonnombredeformations sontassurésenpartie pardesprofessionnels. Digital native:leconseil abesoindevous! Mercredi8juin2016 FOCUSSECTEUR>LE CONSEIL //11 Lesstratégiesdescabinetspour «fidéliser»leursjeunesconsultants tionsquiontlacote AUXPETITSSOINS POURTOUCHER LESDECISIONMAKERS DEDEMAIN, VISEZLESECHOSSTART. LesEchosStart,lanouvellemarquedes Echospouraiderlesétudiantsetles jeunesactifsàconstruireetréussirleur entréedanslavieactive. Etpourvous,unenouvelleopportunité detoucherunpublicd’avenir! Contact:MirenGARAICOECHEA mgaraicoechea@teamedia.fr Campagne DigitaleetPresse Sponsoring d’émission Brand Content TEAMMEDIA–Content|Data|Advertising TENDANCES // Contrela«fuitedestalents»,lesentreprisesduconseil déploientlesgrandsmoyens.Revuededétail. quiséduisentslescabinets.Certainscursusauxquels portesdanslesecteurduconseil. AudreyPelé L esecteurduconseil resteuneoptionde choixpourbonnombre dejeunesdiplômés. Leplusdur,pourlescabinets, n’estpastantdelesrecruter quedelesgarder.Avecun turnoverdel’ordrede20%, lesentreprisesduconseilsont condamnéesàinnoverpour retenirlesjeunesconsultants qui,aprèsquelquesannées, seraienttentésparlaconcurrence, voirepard’autrescarrières.Signe decettepolitiquevolontariste: deuxacteursduconseil —DeloitteetKea&Partners— figurentdansleTop4 duclassementHappyAtWork forStarters2016desmeilleures entreprisespourdébutersa carrière (1) .Exitl’imagede «4 e cycle»quileurcolleàlapeau, lescabinetsvantentlamobilité etdesparcoursàlacarte.Vous dîtesdes:«horaireschargés»? Ilsrépondent:«flexibleworking», avantages,engagement.Voilà lesprincipauxmoyensdéployés parlescabinetspourbichonner leursjeunesmanagers. Unerémunération galopante Lesalaireestbiensouventun argumentpharepourattirerles jeunes.Unconsultant(0-3ans) dansuncabinetdeconseil enorganisationgagnede38 à52K€ (2) .Desmontantsqui peuventaugmenterrapidement etauxquelspeuvents’ajouter unvariableetdesprimes. ChezDeloitte,parexemple, lapartvariablepeutatteindre 30%dusalaireavecl’expérience tandisquechezEYFranceles consultantsreçoiventuneprime enfonctiondeleurperformance individuelleainsiqueleur contributiondanslaviedu cabinet.«Cheznous,les consultantsbénéficientd’unfixe avecdesaugmentationsannuelles quidépassentsouventles10%et récompensentleurprogression», renseigneRaphaëlFétique, directeurassociéauseinde Converteo,uncabinetdeconseil digitaletdata. Unparcours personnalisé Mêmelesplusgrandscabinetsde conseil,dont certainscomptent plusde300.000collaborateurs, s’efforcentd’individualiserle parcoursdeleursconsultants (suiviultra-personnalisé, formationspourboosterleur carrière…)etleurpermettent d’évoluer.Accentureleurpropose, parexemple,despasserellesentre lesmétiers,lessecteursd’activité etlesexpertises.«Cheznous, leparcoursdecarrière,appelé "careerpate"p ermetànos consultantsd’évoluersurun nouveaumétierauboutde 2/3ans.Ilspeuventcommencer entantqueconsultant(enconseil enR&Doueninnovation) puisdevenirexperttechnique, chefdeprojet,managerd’équipe oubusinessmanager»,précise DominiqueMaret,DRHd’Altran France.Lesrecruteurspermettent égalementauxconsultants depoursuivreleurcarrière àl’international.Tousles«big four»etungrandnombrede cabinetsontdesimplantations àl’étrangerdanslesquellesils peuventacquériruneexpérience pendantquelquesannées. ChezMazars,ilspeuventaussi participeràunprogrammede mobilitécourt(3à6mois)dans l’undes77bureauxpartoutdans lemonde. Desavantagespour simplifierlequotidien L’autreréalitédumétierdu consultant,c’estladisponibilité etleserviceexigéparleclient. Cequisignifieàcertaines périodesdeshoraireslourds, avecboulotlesoiroule week-end… Pastrèsvendeur,desurcroît pourunegénérationquiassume davantagequesesaînésses attentesenmatièred’équilibre viepro/vieperso.Nécessité faisantloi,lescabinets s’adaptent.Lesjeunesconsultants veulentdutempspoureux? Mazarsoffre8semainesde congésparan.ChezEY,on prônele«flexibleworking». «Mangerunepizzaà22heures avecsescollèguesauboulot, cen’estpascequ’attendentles jeunesconsultantsaujourd’hui. Nousleurpermettonsde s’organisercommeilsle souhaitentoùilsveulent,tant qu’ilssontjoignablespar téléphoneoumailpendantleurs horairesdetravail»,explique CédricForay,associéencharge durecrutementpourEYFrance. Enfin,onn’oubliepasleschoses quipeuventsimplifierlavie commeunservicedecoiffure/ esthétiqueouencored’une conciergeriechezKPMG, oùlescollaborateurspeuvent égalementprofiterdedeux terrainsdesquash.Desoncôté, F.Iniciativasprendencharge lefinancementd’unepartie ducoûtdesactivitéssportives deleurssalariés,quiontmême chacundroitàunmassage de30minutesparsemaine. savoirquellevaleurajoutée leursmissionsapportentàleurs clients»,expliqueSamiRahal, associé-directeurdesressources humaineschezDeloitte.Des missionsmoinsbusinessque socialesousolidairessont deplusenplusorganisées. CesdernièresannéesauBoston ConsultingGroup(BCG), deséquipesontorchestré descampagnesdeluttecontre lepaludismeenAfriqueet danslespays?endémiques???. ChezDeloitte,laFondation ducabinetpermetaux collaborateursdeparticiper toutel’annéeàdifférentes act ionscommel’accompagnement d’élèvesdéfavorisésvers descursusdiplômants. «Noscollaborateurspeuvent prendredescongéssolidaireset réaliserunemissionde15jours relativeàlabiodiversitéou àl’appuiéducatif,parexemple. Certainsontrecensédestortues marinesauxAntilles,d’autres ontaidélesélèvesd’uneécole primaireauBénin»,détaille MartinHuerre,DRHFrance chezMazars.n (1)Classement2016HappyAtWork- MeilleuresEntreprises.com/LesEchosStart (2)Hays-Étudederémunérationnationale2015. nResponsabilité sociétaledesentreprises IAEGustaveEiffel Ecoledemanagement master2ManagementdelaRSE Cemasterenalternanceforme lesétudiantsàl’analysedes opportunités,desenjeux stratégiquesetdesconditions d’implantationd’unedémarche deRSE.Ilestanimépar35à 40intervenants—enseignants etexpertsdelaRSE(entreprises, syndicats,institutions…). «Denombreuxétudiants choisissentdesedirigerversle consultingdéveloppement durableàlasortiedeleur cursus»,assureLaurence Beierlein,codirectricedela formation.Ilsréaliseront,par exemple,desmissions stratégiques(diagnosticet évaluationRSE),RH(miseen placed’unechartediversité…), achats(certificationde fournisseursex.:Ecocert)… nManagementdes risques ArtsetMétiersParisTech-MS® «ManagementGlobaldesRisques» Cecursusdonneuneapproche transversale,multidisciplinaire etintégréedesrisques (professionnels,industrielset environnementaux,financiers…). Pendantleurformation,les étudiantsréalisentunséminaire d’unesemainedansdiverses entreprisesàl’étranger (AmériqueduNordouAsie) etparticipentauxRencontres del’Associationpourle managementdesrisques etdesassurancesdel’entreprise (Amrae).41,2%desdiplômés travaillentdansleconseilà lasortiepourunsalairemoyen de40 K€. nManagementdes systèmesd’information IAEGrenoble Master2ConseiletManagement desSystèmesd’information «50%descourssontassuréspar desprofessionnels,dontungrand nombreontunlienfortavec l’écosystèmegrenobloiscomme leClust’RNumériqueouDigital Grenoble(laFrenchTechlocale)», préciseChristianDefélix, directeurdel’IAEdeGrenoble. Apartirdelarentrée,lesétudiants vontplanchercommedes consultantsjuniorssuruncas d’entrepriseréel,unfilrouge, pendantsixmois,pourdévelopper leurscompétences.Al’issue ducursus,ilstrouventdutravail notammentdanslescabinets deconseil(CapgeminietDeloitte sontpartenairesdudiplôme) oudansdesETIdeconseil commelegroupeHardis.A.P.n Uneviesociale d’entreprise Alorsquelesconsultantspassent lamajoritédeleurtempschez leursclients,lesentreprisesdu conseilorganisentdesévénements pourqu’ilstissentdesliensentre eux.KPMGmetainsienplace desséminairesoudessoirées cocktaildepromotion. «Cestempsderespirationsont importantspourassurerla cohésiondeséquipes»,assure NicolasRichard,associé, responsabledesactivités consultingchezKPMG.Des événementsinternes«corporate» quiseveulentsouventrécréatifs. AucabinetdeconseilSeaBird, spécialisédansl’accompagnement dusecteurdel’assurance, lescollaborateursontparticipé àunesoiréesurl’actualitédu cabinetquis’estdérouléesur unepénicheetoùilsontécouté leconcertd’ungroupederock enlivequis’estterminéen chansonsaveclaprestation d’ungroupedeconsultants. «Nousavonsaussiorganiséun événementTopChefparéquipe. Chacuned’elles’estaffrontéepour réaliserle plusbeaucanapéoule meilleurcocktail»,préciseCyrille Vu,ledirecteurdeSeaBird. AutreexemplechezBain& Companyoùtouslesmoisun momentfortrythmelaviedu cabinet:séminaire,soiréefestive organiséeparlesconsultants juniors,journéeàthème,soirée œnologique,karting,cours dedanseoudeyoga… Desmissions solidaires «Aujourd’hui,nosjeunes collaborateursveulentqueleur travailaitdusens.Ilsveulent C’ESTENEUROSceque gagneunconsultantdébutant (0-3ans)dansuncabinetde conseilenorganisation. Lechiffre à la une Le Top 30 de la santé 2016 deux-roues Comment la Maif invente l’assurance « Cendrillon » www.argusdelassurance.com ■ HEBDOMADAIRE ■ 1 er juillet 2016 ■ N° 7464 ■ 6 € Non, le cyber n’est pas un risque exotique CYBER RISK DOSSIER 6 FACE AU RISQUE n° 523 mai 2016 Évolution de carrière L’ESSENTIEL DU DOSSIER Un salarié, c’est aussi un réseau. « Réseauter », ce n’est pas seulement l’assurance de progresser, c’est aussi un moyen de trouver des solutions aux problèmes de tous les jours. P. 7 L’examen, le concours ne se préparent pas le jour J, mais bien en amont, si possible avec une feuille de route et des objectifs. Nos 10 conseils pour y arriver. P. 10 Passer du public au privé, c’est passer de l’intérêt général à l’intérêt particulier. Il faut acquérir de nouveaux codes, adapter son langage, son comportement. P. 12 Quelles formations ? Quels cursus ? Vers où aller pour progresser dans sa carrière ? La réponse en clair et en tableau dans notre enquête. P. 14 6FACE AU RISQUE n° 523 mai 2016 Évolution de carrière L’ESSENTIEL DU DOSSIERL’ESSENTIEL DU DOSSIER Un salarié, c’est aussi un réseau. « Réseauter », ce n’est pas seulement l’assurance de progresser, c’est aussi un moyen de trouver des solutions aux problèmes de tous les jours. P. 7 L’examen, le concours ne se préparent pas le jour J, mais bien en amont, si possible avec une feuille de route et des objectifs. Nos 10 conseils pour y arriver. P. 10 Passer du public au privé, c’est passer de l’intérêt général à l’intérêt particulier. Il faut acquérir de nouveaux codes, adapter son langage, son comportement. P. 12 Quelles formations ? Quels cursus ? Vers où aller pour progresser dans sa carrière ? La réponse en clair et en tableau dans notre enquête. P. 14 67,7 % des chargés de sécurité ont bénéfi cié d’au moins une formation au cours des trois dernières années.* * Baromètre des ingénieurs et chargés de la sécurité, 2016 – 1 re édition. Étude réalisée par CNPP sur la base de 485 contacts ayant répondu au questionnaire. Disponible en version complète sur le site Inter net www.cnpp.com Bac + 5Bac + 3 et 4Bac + 2Bac Femme Homme Parité et niveau d’études 27,6 % 24,4 % 21,0 % 27,0 % 15,0 %23,4 % 57,0 % Les femmes sont en général plus diplômées que les hommes.* M?TIER RISK MANAGER CAHIER  SPÉCIAL OPTIMISATION DES COÛTS La gestion des risques,  une opportunité pour la  performance des entreprises LA TABLE RONDE :  La performance passe par   la maîtrise des risques  p. 6 LES EXPERTISES :  Le risque social est un risque fi nancier   encore trop peu évalué par les DAF  p. 12 RSM : de la maîtrise des risques à   la performance de l’entreprise  p. 14 Vu et lu sur les écrans et le papier Parmi les articles de presse qui ont fait la rentrée médiatique de l'AMRAE et de ses acteurs : Brexit, Métier du Risk Manager, Terrorisme, Cyber Risks, Juridique, Supply chain... ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DES PROFESSIONNELS DU RISQUE ET DE L'ASSURANCE I N°10 I SEPTEMBRE 2016 31 À L’AFFICHE P iet Verbeeck a du goût. Il fonde en 1997 Sud'n'Sol, le spécialiste des tomates et des légumes marinés mi-séchés ou grillés (40 millions d'euros de chiffre d'affaires) puis s'associe à Alain Milliat, fonda- teur de la société éponyme qui produit jus, nectars et compotes de fruits haut de gamme en distribution sélective (8 millions d'euros de chiffre d'affaires). Mais ses activités s’étendent aussi à la métallerie, le textile ou l’hôtellerie de luxe. A^da RTc T]caT_aT]Tda R^]oa\ … [P Rd[cdaT Sd aXb`dT SP]b [Tb _TcXcTb T]caT” prises résulte de plusieurs facteurs : un environnement réglementaire ou commercial, un intervenant nécessairement extérieur qui sait trouver les mots et qui prend en compte la culture de l’entreprise, un dirigeant à l’écoute, et… des incidents qui se sont révélés pédagogiques. « C’est Jean Moréra, à l’époque, courtier d’assurances de Sud'n'Sol qui nous a guidé. Il avait une forte expertise dans la gestion des assurances pour le transport de marchandises et la logistique – c’est un enjeu essentiel dans notre secteur d’activité – et dans l’agroalimentaire », raconte Piet Verbeeck. « Parler de gestion des risques à un jeune entrepreneur, c’est lui parler martien. Pas à pas, nous sommes passés de la gestion des contrats d’assurances et des sinistres, à la gestion des risques : élaboration et réalisation de plans de prévention incendie, document unique et cahiers des charges fournisseurs ». Devenu consultant Risk Manager (5RM Consulting), Jean Moréra accom- pagne toujours l’entrepreneur qui vient de lui demander d’ausculter les risques d’une start-up de l’agro-alimentaire d’à peine 300 000 euros de chiffre d'affaires dans laquelle il songe investir. « Si je dois retenir deux bénéfices essentiels au Risk Management je dirais : des relations cadrées avec nos fournisseurs ou nos sous-traitants, et l’existence d’une base de plan de continuité des activités », souligne l’investisseur. LES 1001 FACETTES DU RISK MANAGER Pourquoi le Risk Management et sa culture éclosent-ils dans certaines PME-PMI ou TPE ? Quels sont les facteurs déclencheurs ? Pourquoi et sur quels vecteurs se propagent-ils ? Le témoignage et le retour d’expérience de Piet Verbeeck, serial manager et investisseur. Risk Manager Référentiel Métier 80, Boulevard Haussmann 75008 PARIS Par Charles de Toirac « Nos clients n’ont jamais été inquiétés. C’est aussi un bénéfi ce que j’accorde à la rigueur que nous impose la gestion des risques. » « Nos clients n’ont jamais été inquiétés. C’est aussi un bénéfi ce ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DES PROFESSIONNELS DU RISQUE ET DE L'ASSURANCE I N°10 I SEPTEMBRE 201632 MÉTIER RISK MANAGER LE PHARE DU RÉFÉRENTIEL, LA PÉDAGOGIE DES SINISTRES La culture du risque est dans l’agro-alimentaire d’abord une culture de référentiel. Ce référentiel prend le plus souvent la forme d’un cahier des charges qui ne se limite pas aux seuls éléments de production. « Notre premier sinistre était un point de non-conformité au cahier des charges. Au-delà du cahier des charges, le BRC (British Retail Consortium), un référentiel technique pour les fournisseurs de produits à Marques de Distributeur, qui fournit une base commune d’exigences en matière de sécurité alimentaire pour les fabricants de produits en marque distribu- teurs et blanches et International Feature Standard Food sont les deux éléments structurants. » « S’y conformer, c’est déjà inculquer une culture de la qualité et du risque à toute l’entreprise. Ils apportent un formalisme qui éduque. Nous avons aussi des litiges de non-conformité avec nos fournisseurs. Il peut s’agir de non-conformités machines sur des lignes de production ou de non-conformités matières. Les recours que nous avons dû exercer étaient complexes et difficiles, souvent judiciaires, mais nous avons réussi à faire valoir nos droits en partenariat avec nos assureurs responsabilité civile parce que nous avions anticipé les situations et que nos dossiers étaient bien montés. Nos clients n’ont jamais été inquiétés. C’est aussi un béné- fice que j’accorde à la rigueur que nous impose la gestion des risques, moi qui suis un anti-bureaucrate par excellence », sourit l’entrepreneur. SOURCING ET LIVRAISON : LE RISK MANAGEMENT À TOUS LES ÉTAGES Alain Milliat achète des fruits frais et du surgelé de fruits tropicaux en grande quantité, partout en Europe ou sur le pourtour méditerranéen. Les clients se trouvent aujourd’hui partout en Europe, mais aussi au Canada ou aux États-Unis. « Nos risques initiaux sont la sécurisation des approvisionnements en quantité et en qualité, puis la chaîne sanitaire pour la fabrication et la distribution et sa traçabilité. Acheter à des opérateurs reconnus (coopé- ratives, importateurs…) s’inscrit dans la démarche de gestion des risques. Il faut les identifier, les convaincre d’accepter nos contraintes et de nous livrer, négocier leurs couvertures d’assurances… ». La rédaction d’un cahier des charges et l’élaboration des règles contrac- tuelles sont le point de départ. Y sont jointes systématiquement les attestations d’assurances des fournisseurs qui doivent répondre aux exigences d’Alain Milliat et de ses assureurs en termes de période, d’ac- tivités et de montants assurés. La gestion des risques ne s’arrête pas au seul sourcing, elle porte sur d’autres domaines de risques tels que les pertes matérielles ou imma- térielles, documentés par une méthode et des supports : indicateurs de sinistralité, réalisation d’audits internes, prise en compte et traite- ment des non conformités, suivi du plan d’assurances… LA COMMUNICATION DANS ET SUR LA GESTION DES RISQUES Outre les classiques audits qualité, les clients, des grands de la distri- bution ou du fast-food, demandent à préparer des cellules de crise. « Elles sont auditées tous les ans. Nos scenarii de communication sont réévalués, les porte-paroles désignés. Chez Alain Milliat, c’est Alain Milliat en première intention, moi ensuite ». « Nous commençons à évoquer nos process risques à l’externe. D’une part pour anticiper les demandes de nos partenaires ou clients et d’autre part parce que cela contribue au sérieux de l’image de l’entreprise. » « Nous commençons à évoquer nos process risques à l’externe. ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DES PROFESSIONNELS DU RISQUE ET DE L'ASSURANCE I N°10 I SEPTEMBRE 2016 33 MÉTIER RISK MANAGER En alimentation, le secteur peut affronter des crises globales (la crise en 2014 sur le saumon d’élevage norvégien) ou des engouements du même acabit. « Si une parution vante les bienfaits de la pêche de vigne ou de la tomate, nos entreprises peuvent s’attendre à une hausse de la demande et de la consommation ». « Sur l’entreprise, les procédures évoquées précédemment sont le premier rempart. Mais en cas de crise, le community manager est indispensable. C’est pourquoi nous commençons à évoquer nos process risques à l’ex- terne. D’une part, pour anticiper les demandes de nos partenaires ou clients et d’autre part, parce que cela contribue au sérieux de l’image de l’entreprise. Les assureurs le reconnaissent et nous le font savoir, notam- ment dernièrement dans le cadre d’un audit sur le risque de contamina- tion. L’assureur a validé avec satisfecit le dispositif de contrôle de nos fournisseurs ». « Par ailleurs, nous formalisons un Plan Risk Management et un Bilan Risk Management annuels qui sont communiqués en interne et en externe. En matière bancaire, seuls certains banquiers de haut de bilan sont sensibles à la démarche », souligne par ailleurs Piet Verbeeck. 3 questions à Jean Moréra (5RM Consulting) sur le Référentiel métier de l’AMRAE Au regard de l’activité « Diffusion de la culture du risque », on se rend compte que tout y est ou presque. Une coïncidence ? Le Référentiel est le fruit de l’expérience des Risk Managers de l’AMRAE. Tous les praticiens savent que la gestion du risque, c’est notam- ment une bonne mise en réseau. Ici, il y a un manager opérationnel qui dispose d’une vi- sion globale du dossier et qui est en mesure d’arbitrer, un correspondant sécurité plus particulièrement centré sur la sécurité incen- die et la sécurité au travail, un correspondant administratif en charge de la gestion du plan d’assurance et des dossiers sinistres ou litiges. « À cette taille d’entreprise, le contact entre le dirigeant et le Risk Manager doit être direct et régulier. » Si le premier Risk Manager reste le chef d’entreprise, ce dernier m’attribue la fonc- tion support pour le pilotage, l’animation et le contrôle interne, la validation des proces- sus et des organisations, l’accompagnement des correspondants dans la mise en œuvre et le suivi des actions. Quand on prend le temps de les analyser, les résultats obtenus sont très satisfaisants, notamment dans le cadre de sinistres « sen- sibles » ou de mises en cause qui auraient pu être très préjudiciables à l’entreprise. Sur le volet « Diffusion de la culture du risque », quel enrichissement ou évolu- tion serait souhaitable pour les PME ? La pédagogie de l’exemple pour se faire en- tendre du dirigeant a aussi ses vertus, mais il est parfois trop tard … Pour les PME-PMI, mais aussi les ETI et les TPE, j’ai le sentiment que nous ne cessons de progresser. Les chefs d’entreprises ont pris conscience qu’ils sont les premiers as- sureurs de leur projet. Même si la gestion du risque n’est pas leur priorité, ils sont à l’écoute. Aujourd’hui, je rencontre des attitudes res- ponsables jusque dans les TPE mais nous ne devons pas nous en contenter. Nous devons rendre davantage accessible l’idée du Risk Management. Nous y travaillons sans relâche. Dans un environnement instable, ce n’est pas facile. La méthode et les outils doivent pou- voir s’intégrer facilement dans les processus opérationnels des PME-PMI et se concentrer sur les risques dits « essentiels ». Les assureurs et les intermédiaires d’as- surances ont aussi un rôle à jouer dans la sensibilisation et l’accompagnement des dirigeants des PME-PMI qu’ils assurent. Au- jourd’hui encore, trop souvent, ils se posi- tionnent en « concurrent » du Risk Manager. Avec un peu de recul, l’analyse du rôle de chacun qui peut être faite à partir du Réfé- rentiel met en évidence une complémenta- rité qui ne demande qu’à être développée pour davantage de valeur ajoutée pour les assurés et … pour les assureurs. Dans une PME de l’agroalimentaire, par quoi commencer ? Le point de départ de la démarche sera les risques de responsabilités. Prendre la vé- ritable mesure des engagements auxquels [¬T]caT_aXbTPb^dbRaXc…e aXoTa`d¬X[bb^XT]c correctement bordés et couverts. Si ce n’est _Pb[TRPb…X[UPdSaPXST]cXoTa[¬X]cTa\ SXPXaT d’assurance qui sera en mesure de faire évo- luer le programme d’assurance pour l’adap- ter aux caractéristiques de l’entreprise. Ensuite, il faudra analyser la situation sous l’angle dommage aux biens, incendie, bien sûr, mais aussi bris de machines. L’ana- lyse se portera aussi sur la situation des sous-traitants s’il en existe, le risque supply chain est à prendre en compte. 6]o]… XST]cXoTa [Tb aTbb^daRTb _^da S o]Xa des modèles de plan de continuité d’activité bX\_[TbTcTUoRPRTb`dXaPbbdaTa^]c[TbR[XT]cb et les assureurs. Une PME-PMI ne peut pas être absente de son marché à plus de 60 % plus de 3 mois me disait Piet Verbeeck quand il dirigeait Sud'n'Sol. Nous avions pris en R^\_cTRTbX\_ aPcXUb_^daS o]Xad]TbcaP” tégie de maintien des ressources à ce niveau. 34 ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DES PROFESSIONNELS DU RISQUE ET DE L'ASSURANCE I N°10 I SEPTEMBRE 2016 MÉTIER RISK MANAGER Sans titre-1 1 11/07/2016 11:08:27 J uin a vu deux bassins de crise : en amont de la Seine où les pluies sur des sols déjà détrem- pés ont occasionné des inondations durables. Si à Paris, l’impact fut faible, ce ne fut pas le cas à Nemours ou à Montargis. Alors que les spécialistes s’attendaient à une crue entre novembre et mars, elle est survenue en juin. L’eau est montée plus rapidement qu’anticipé (un mètre par jour sur certains tronçons) no- tamment en raison de la concentration de pluie sur le bassin du Loing. Au plan théorique, EU Sequana 2016 était d’abord une actualisa- tion de plans datant de plus de 10 ans pour les grandes entreprises, qui ont depuis, largement changé d’organisation et évolué en termes de gestion des risques et de PCA. Autour de la table : des opérateurs (énergie, infrastructures de transports pu- blics, santé publique, distribution d’eau…), des orga- nisations professionnelles (AMRAE, CDSE, Gema) et trois assureurs (Axa, Allianz et Generali). Simultanément, [Tb _^de^Xab _dQ[XRb PePXT]c R^]o 6daXSXRT… un groupe de chercheurs dont fait partie Benoît Vraie (Master GGRC et AMRAE), un travail de recherche en sociologie des organisations en vue de l’op- timisation de leurs dispositifs de gestion de crise. L’EFFICACITÉ MALGRÉ LE DÉMENTI DES SCENARII « En matière de circulation routière, en raison de la remon- tée des nappes phréatiques et du ruissellement des eaux, nous nous sommes trouvés au-delà des prévisions de Sequana. Classiquement, les communes qui avaient anticipé de tels phénomènes avec des dispositifs d’information préventive ou en temps réel et d’organisation de circulation, s’en sont mieux sorties. Les marges de progression sont fortes, mais la EU SEQUANA 2016 ET LES CRUES DE JUIN 2016 : LES TOUTES PREMIÈRES LEÇONS L’exercice EU Sequana 2016 de mars dernier simulant une crue de grande ampleur en Île-de-France avait permis de tirer des premiers enseignements pour les institutions publiques et les entreprises privées. La Seine qui a atteint le 4 juin 2016 à deux heures du matin, à Paris, une hauteur de 6,10 mètres, et les inondations simultanées en région Centre ont permis d’affi ner les scenarii de crise et de PCA. Témoignages. Par Charles de Toirac Benoît Vraie, Master GGRC et AMRAE EU SEQUANA 2016 - Exercice zonal de gestion de crise Scénario de crue ma jeure EU SEQUANA 2016 - Exercice zonal de gestion de crise Scénario de crue ma jeure 4 5 SOMMAIRE 1. PRÉAMBULE ..........................................................................................................7 2. EU SEQUANA 2016 : LE SCÉNARIO DE L’EXERCICE ............................13 L’exercice sur table • 1 • Phase de mise en ambiance et d’alerte • 2 • Le scénario hydrologique • 3 • Les objectifs d’EU SEQUANA 2016 en phase de crue • 4 • Les objectifs d’EU SEQUANA 2016 en phase de décrue 3. EU SEQUANA 2016 : les exercices de terrain .......................................... 23 Le théâtre des manœuvres de terrain et le descriptif des opérations • 1 • Les sites • 2 • Descriptif des manœuvres • 3 • La participation des armées (le déclenchement de la force Neptune) 4. EU SEQUANA 2016 : LA PLATEFORME COLLABORATIVE ................. 31 5. EU SEQUANA 2016 : LE PLAN DE COMMUNICATION ....................... 35 • 1 • Les enjeux de communication • 2 • La stratégie de communication • 3 • Les outils de communication • 4 • Méthodologie 6. ANNEXES ............................................................................................................ 43 • 1 • Les partenaires et leurs objectifs • 2 • Exemple de cartographie : l’inondation à Créteil • 3 • EU SEQUANA 2016 : les sites • 4 • Présentation de l’Inhesj EU SEQUANA 2016 - Exercice zonal de gestion de crise Scénario de crue ma jeure 57 EU SEQUANA 2016 - Exercice zonal de gestion de crise Scénario de crue ma jeure EU SEQUANA 2016 : LES SITES DE L’EXERCICE EU SEQUANA 2016 - Exercice zonal de gestion de crise Scénario de crue ma jeure 1 EU SEQUANA 2016 EXERCICE ZONAL DE GESTION DE CRISE SCÉNARIO DE CRUE MAJEURE EURIDICE 10 projets dont deux pour le Master GGRC de la Sorbonne 10 chercheurs Th?matique centrale : obtenir la volumétrie des besoins volumétrie des opérateurs pour adapter la planifi cation en matière de gestion des individus, de demande d’approvisionnement, le tout en lien avec les collectivités locales. ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DES PROFESSIONNELS DU RISQUE ET DE L'ASSURANCE I N°10 I SEPTEMBRE 201636 MÉTIER RISK MANAGER RETOUR D'EXPÉRIENCE cinétique est lente », évoque Sidonie Thomas du Secrétariat Général de la Zone de Défense et de Sécurité de Paris. « Nous avons bien sûr également regardé le scénario attentat pen- dant la crue ». Benoît Vraie souligne : « sur la crue de juin, ceux qui ont travaillé des hauteurs scénarisées se sont vu démentis, il était annoncé qu’EDF allait déles- ter à telle hauteur d’eau. Or, EDF n’a pas délesté et l’ennoiement annoncé des parkings devait commencer là : ils sont restés au sec. Face à un risque aussi complexe, il convient de réfléchir en termes d’impacts qui pèsent sur les ressources de l’entreprise et non en termes de scénario. » PEOPLE FIRST : L’ENTREPRISE EST ÉTENDUE, GÉRER L’HÉBERGEMENT Pour l’universitaire et Risk Manager, il est nécessaire d’organiser une coproduction de continuité d’activité entre les acteurs privés et les acteurs étatiques car ce sont les pou- voirs publics qui piloteront in fi ne cette criseé ? l??chelle de l??le-de-France. Ainsi, en amont de la survenue de la crue de Seine, l?ensembleé des protagonistes doivent synchroniser lesé actions ? mettre en place aux diff?rentes échelles (locales, communales, zonales) afi n d??viter que des actions de plans de continui- t? d?activit? du secteur priv? ne s?opposenté frontalement ? des actions de plan de gestion de crise ?tatique.é ? QUAND UN RISK MANAGEMENTé D'?TAT ? A contrarifi, l?entreprise doit int?grer dans ses dispositifs les contraintes des plans deé protection civile telles qu?une r?quisition deé l’infrastructure routière par exemple. Le défi n?est donc pas d?ordre m?thodologique maisé d?ordre politique. Face ? cette menace identi- fi ée, la « cité » (public et privé) doit préparer une r?ponse collective et synchronis?e au tra- vers d'une gouvernance du management de ce risque. En compl?ment, ce ne sont pas seulement les salari?s qui sont impact?s par la crue, ceé sont avant tout les citoyens. ? Il y a certaine- ment un travail ? fournir sur l?h?bergement ?,é ?nonce de son c?t? Sidonie Thomas, ?étant du c?t? des entreprises que de l??tat et des collec- tivit?s publiques. L??tat ne peut garantir le bon fonctionnement de l?ensemble des param?tres des entreprises. La population reste notre prio- rit?. Mais nous sommes ? leur ?coute quant ?é leurs besoins pour un retour ? la normale. ? JUIN : SATISFACTIONS ET MARGESé D?AM?LIORATION Pour Christophe Delcamp, Directeur adjointé des Assurances de Biens et de Responsabilit?é de la FFA, les enseignements seraient presque sans surprise. ?éLes professionnels de l?assu- rance sont organis?s et pr?ts, m?me si leursé propres ?quipes sont impact?es. Les grandes entreprises et leurs Risk Managers r?dent leurs sc?narios et font ?voluer leurs pratiques. ? Les marges importantes de progression ené termes de sensibilisation et de pr?vention sont ? trouver chez les particuliers - notamment ceuxé propri?taires de leur logement - et les chefs d?entreprise de PME/TPE. ?éLe grand public en- tend parler d?arr?t? ?Catastrophes Naturelles? quié ?largit les indemnisations, mais il est tr?s loin deé savoir ce qui est indemnisable de ce qui ne l?est pa2 ?. Et de citer en exemple devant la commis- sion Dommage de l?AMRAE, ce qui est exclu des indemnisations : frais de d?placement et de RISQUE DE CRUE : LE PROCHAIN RENDEZ-VOUS DE LA COMMISSION DOMMAGES AUX BIENS Le risque naturel a un caract?re in?luctable. En revanche, les ?v?nements de type hydro- météorologique s’annoncent et font l’objet de prévisions de plus en plus fi ables. Exploit?es dans le cadre d?un sch?ma d?alerte robuste, ces pr?visions peuvent donner ? un site industriel les quelques jours ou quelques heures n?cessaires ? la mise en s?curit? des personnels, des ?quipements et de la production. La prochaine commission Dommages traitera de la question le 13 octobre 2016 en pr?sen- tant les travaux et solutions de Predict Services. Predict Services est sp?cialis?e dans la gestion des crises hydrom?t?orologiques. Bas?e ? Montpellier et fi liale de Météo France et Airbus, elle a développé depuis plusieurs années son expertise aupr?s des collectivit?s locales fran?aises et des assureurs. Elle a particip?é ? l?exercice Sequana. ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DES PROFESSIONNELS DU RISQUE ET DE L'ASSURANCE I N°10 I SEPTEMBRE 2016 37 MÉTIER RISK MANAGER RETOUR D'EXPÉRIENCE AU SEC À PARIS, INONDÉ À ORLÉANS « À Paris, nous étions supposés avoir les pieds dans l’eau et bien plus, à Orléans, nous les avions », résume Nadine Delouche, Risk Manager du GIE Informatique de la retraite complémentaire (GIRC) Agirc-Arrco. Son siège social est situé Quai de la Rapée, en bord de Seine face à la gare d’Austerlitz dans un IGH également occupé par Setec, une société d’in- génierie spécialisée dans les questions envi- ronnementales. Dans les niveaux souterrains de l’immeuble, les véhicules particuliers des collaborateurs, une des arrivées des réseaux IT et leur infrastructure se trouvaient du 0 au -5. « Setec nous a dit qu’au-delà d’un certain seuil, nous devrions évacuer, que l’on ait de l’eau ou pas. Pour nous, le seuil de sécurité se- rait une hauteur de 5,5 m de la sonde d’Auster- litz. Évacuation obligatoire à 6,4 mètres. » La Protection Civile déclenchait son plan de crise pour une hauteur d’eau de 6,4 mètres. FACE À DES INFORMATIONS EXTERNES PEU FIABLES, DÉCIDER SOI-MÊME « En pré-alerte depuis le jeudi 2 juin, nous prenons des mesures concernant les collaborateurs tou- chés à titre personnel par les inondations. Dans le même intervalle, le RER C annonçait sa fermeture. Nous autorisions nos collaborateurs à partir plus tôt et prenions la décision de tester nos procé- dures : mise en sécurité des biens, évacuation du site, travail partiel à distance. Nous constatons de visu le 3 à midi une hauteur de 6 m quand Vigicrue annonçait 5 m 62 depuis le matin. A la défaillance annoncée des mesures de débit, s’ajoute celle de la sonde de niveau. Les prévi- sions – manifestement pessimistes – qui nous ar- rivaient n’étaient pas fiables sur la hauteur et les débits. De quoi aussi douter sur l’heure annon- cée du passage de l’onde de crue du Loing, pour nous capitale, car nous estimions à 3 heures la durée de la mise en sécurité du matériel. LE RETOUR D’EXPERIENCE DU GIRC AGIRC-ARRCO Nadine Delouche, Risk Manager du GIE Informatique de la retraite complémentaire (GIRC) Agirc-Arrco relogement, pertes d’usage, pertes de loyers, autres pertes indirectes, comme les pertes d’ex- ploitation chez les particuliers. En Seine-et-Marne, comme dans le Var éga- lement, certains artisans, commerçants et ou TPE industrielles, déjà fragiles, ont été emportés par ces intempéries. « Quand il s’agit de mobiliser des entrepreneurs avant une crue, les professionnels du courtage et de l’assurance sont difficilement audibles », dé- plore Christophe Delcamp. « Depuis juin, ils ne le sont plus. On peut leur réexpliquer l’in- térêt des couvertures de pertes d’exploitation, puisqu’elles ne sont pas automatiquement couvertes par les garanties Cat’Nat. Il faut avoir souscrit la garantie perte d’exploitation pour qu’en cas de Cat’Nat, elle puisse également agir. Rappelons que la moitié des entreprises françaises (toutes tailles confondues) n’a pas souscrit ce type de garantie. Nous avons ef- fectué un formidable effort de pédagogie avec guides et fiches pratiques, en ligne sur le site de la FFA. Il faut que notre communauté du risque, dont l’AMRAE dans son action vers les PME, et les organisations professionnelles s’en emparent. » DES YEUX DESSILLÉS, UNE AUDIBILITÉ NOUVELLE « L’intérêt des inondations de juin, si l’on peut parler d’intérêt, est d’avoir sensibilisé les chefs d’entreprise et leurs syndicats professionnels », souligne l’assureur. « Les Risk Managers ne sont plus regardés comme des Cassandre par leurs di- rigeants au vu du réel à leur porte. L’ensemble des décideurs est un peu plus ouvert à la prépa- ration de nouveaux événements climatiques. » « C’est quasi comme une courbe de deuil », indique pour sa part Benoît Vraie. « Les diri- geants n’y croient pas, vont chercher de leur cô- té des informations, puis se rapprochent de leur Risk Manager ou faisant office de Risk Manager en manifestant leur inquiétude. Vient ensuite la période de stabilisation qui permet alors de travailler. Finalement, très peu d’entreprises ont déclenché leur PCA, mais elles ont eu peur. » CHANGER DE MODÈLE Au-delà de leur propre vulnérabilité, les entre- prises doivent se préoccuper de la capacité de leurs partenaires ou de leurs prestataires cri- tiques à répondre à leurs obligations de service en cas de sinistre majeur. La défaillance de l’un d’entre eux affecte de fait le fonctionnement de l’entreprise. Nombre d’entreprises pos- sèdent des plateaux de collaborateurs à l’ouest et au sud de la capitale et des data centers à [¬TbcTcPd]^aSSTAPaXb 5P]bRTRPbSToVdaT… l’immeuble de bureau et le data center sont reliés par un réseau informatique (qui peut transporter des data et/ou de la « voix »). Or, ]^dbbPe^]b`dTRTbRQ[TbTcoQaTb R^daT]c dans les tunnels de la RATP/SNCF et les égouts de Paris. Dans le premier cas, la SNCF a prévenu qu’elle ennoierait volontairement aux premiers jours de la crise certains de ces tunnels pour éviter que la pression de l’eau n’endommage les infrastructures. Dans le second cas, l’en- semble des égouts de Paris sera complétement inondé. Même si les câbles sont étanches, il est fort prévisible que certaines parties desdits dispositifs de communication présenteront des vulnérabilités (épissures, répéteurs…) sources de dysfonctionnements plus ou moins im- portants. Même si l’immeuble de bureau et le data center sont hors de la zone d’inondation géographique de la Seine, il est possible que l’entreprise s’en trouve fortement affectée. ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DES PROFESSIONNELS DU RISQUE ET DE L'ASSURANCE I N°10 I SEPTEMBRE 201638 MÉTIER RISK MANAGER RETOUR D'EXPÉRIENCE Nous avons posté nous-mêmes un « guetteur d’eau » au pied de nos bu- reaux et avons pris la décision d’anticiper la remontée des matériels dans les étages pour ces raisons. Ces matériels mouillés, il nous aurait fallu six à huit semaines pour les remplacer (Switch Blackbones par exemple). Le vendredi 3 juin, nous pouvions à moindre gêne envisager de travailler en mode dégradé à partir de 15h. » PRÉVOIR LES RESSOURCES POUR LE TÉLÉTRAVAIL « Le RER C toujours fermé à Paris lundi 6 juin, certains collaborateurs ont opté pour le télétravail. Une partie d’entre eux se sont connectés avec leur matériel personnel via l’attribution d’accès VPN temporaire, solution mise en œuvre quelques jours plus tôt, lors des inondations à Orléans. Nous avons alors cumulé une demande d’accès distants sur Orléans et une sur Paris du fait des grèves dans les transports. Résultat ? Des besoins cumulés supérieurs à la capacité du dispositif. Nous avons dû trouver des solutions de contournement temporaire et prioriser les connexions des collabora- teurs indispensables. » C’EST QUAND LES CRISES « VOLENT EN ESCADRILLE » QUE L’ON APPRÉHENDE LA ROBUSTESSE DES PROCESSUS « Mes homologues le savent bien » sourit aujourd’hui Nadine Delouche, « la loi des séries fait partie intégrante de notre métier. » ✔ Orl?ans : Inaccessibilit? de nos locaux le 31 mai en raison des inonda- tions. Une partie du personnel bloqu? sur site, l?autre dans l?impossi- bilit? de s?y rendre. Les ?coles ont ?t? ferm?es pendant quatre jours, les voies de circulation routi?res coup?es, une partie du personnel en mode shadok (ils pompaient) ? domicile. Premier test ? en r?el ? de la cellule de crise en mode multi-sites Paris ? Orl?ans - Domiciles. ✔ Paris : crue de Seine le 1 er juin, retour ? la normale le 5 juin. ✔ Aix en Provence : Incendie sur 16 hectares ? proximit? de notre site, le 14 juin. Evacuation du personnel dans l?apr?s-midi par pr?caution. ✔ Paris : Manifestation anti-Loi Travail ? autour du bassin ?, le si?ge des f?d?rations Agirc et Arrco se trouve dans le p?rim?tre de bouclage, fer- meture du Centre de formation et autorisation de d?part anticip? pour le personnel. ✔ Orl?ans : Coupure r?seau et t?l?com Orange + Free les 16 et 17 ao?t sur la zone Nord. Lors du remplacement d?une canalisation d??vacua- tion d?eau, une pelleteuse arrache trois faisceaux contenant au total 210 fi bres, coupant entre autres 81 entreprises. Les cons?quences et le retour d?exp?rience En six semaines, la Risk Manager a pu ?valuer et analyser la quasi-to- talit? des processus de gestion de crise et ?prouver en r?el le dispositifé d?am?lioration continue qu?elle livre ici ? Atout Risk Manager. Syst?mes d?informationé L’impact client a été nul et la restauration du front offi ce s’est effectuée en priorité. La restauration du back-offi ce a pris plus de temps, sans causer de retards graves. Les proc?dures d?acc?s ? distance (VPN) et de s?curit? pour se connecter sur d?autres mat?riels que ceux du GIE ont ?t? revues avec un accroissement de licences pour travailler ? distance. Lesé proc?dures pour d?monter et remonter les mat?riels ont ?t? actualis?es. Information Dans un sens comme dans l?autre, recouper les informations entrantesé avec un contr?le visuel et se caler sur la communication des autorit?sé publiques pour ne pas ?tre en contradiction avec elle. Il faut une infor- mation fi able pour que le Comex décide. Communication interne En p?riode de crise, la communication s?lective sur des personnels choi- sis (cadres, experts, personnes cl?s) s?est av?r?e contre-productive. Dans des zones anxiog?nes, tout circule. En cas de crise, il faut savoir se faire ob?ir, mais certaines populations n?acceptent de se conformer ? une instruction sans discuter que lorsqu?elles la comprennent. ?éLe d?but aé ?t? compliqu?. Gr?ce ? une organisation auto-apprenante, tout s?est flui- difi?. Il faut avoir quelques capteurs ou relais manag?riaux et proc?der ?é des retours d?exp?rience rapides sur les dysfonctionnements comme sur les pratiques qui ont fonctionn?. ? La cellule de crise ? La tr?s bonne d?cision prise fut d?utiliser l?incertitude sur l?alerte pour tester, ? Paris, les proc?dures de crise. Tout y a ?t? g?r?, dont Orl?ans,é avec efficacit?. Mais il est indispensable de travailler avec un correspon- dant physiquement pr?sent sur le lieu de la crise. Il n?y a pas eu de d?bat sur nos d?cisions, obtenues rapidement, parfois distinctes des entre- prises voisines. Il ne faut ?galement pas d?passer quinze personnes dansé une cellule de crise. ?é ? En p?riode de crise, la communication s?lective sur des personnels choisisé (cadres, experts, personnes cl?s) s?est av?r?e contre-productive. ? ? En p?riode de crise, la communication ? En p?riode de crise, la communication s?lective sur des personnels choisisé ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DES PROFESSIONNELS DU RISQUE ET DE L'ASSURANCE I N°10 I SEPTEMBRE 2016 39 MÉTIER RISK MANAGER RETOUR D'EXPÉRIENCE DANNY LIN, VP ADJOINT RM DU GROUPE TAÏWANAIS QISDA LA TRANSFORMATION RÉUSSIE DU RISK MANAGER EN ACTEUR STRATÉGIQUE Dans un groupe mondial particulièrement complexe, Danny Lin et son équipe ont créé et déployé un système global de management des risques. Doté d’outils sophistiqués et d’instances spécifi ques, il est devenu un instrument de pilotage stratégique en connexion constante avec le Conseil d’administration. Par Gilmar Sequeira Martins LES QUATRE SPÉCIFICITÉS ENTRE LE RÉFÉRENTIEL AMRAE ET L’ERM DE QISDA « Notre ERM supervise les mêmes domaines et suit les mêmes standards – COSO, ANZ4360 Tc:D@tr{{{•`dT[TC U aT]cXT[ST[¬2>C26\PXbX[hP`dPcaTb_ RXoRXc b =P_aT\X!aT est que nous n’avons aucune captive. Bien que ce soit un bon outil pour gérer le risque et réduire les coûts, nous avons décidé de nous focaliser sur notre cœur de métier. La seconde est que nous avons un Risk Management Information System (RMIS) pour gérer les réclamations, les actions du RMC et les plans de continuité d’activité. Nous avons étendu ses capacités avec une application (« Safety MINI ») qui permet de superviser, inspecter, notifi er et informer nos sites. La troisième est la répartition des rôles entre le Risk Management et l’audit interne. Le Risk Manager doit s’assurer que chaque département gère correctement ses risques et que tous les risques sont contenus dans les limites de tolérance fi xées. L’audit interne a pour mission de vérifi er que l’ERM en tant que dispositif fonctionne correctement. La quatrième différence tient à ce que nous avons une GRM (Group Risk Management) et une Joint Defense Team constitué d’équipes issues de différentes sociétés du Groupe qui a pour but de partager les expériences, effectuer des audits croisés et répondre aux urgences en cas de crise. » Danny Lin, Vice-président adjoint Risk Management, groupe Qisda R egroupant 20 sociétés indépendantes, dont 8 cotées au Taïwan Stock Exchange, le groupe Qisda a une capitalisation boursière qui dépasse les 25 milliards de dollars. Avec 60 sites de produc- tion répartis dans plus de 30 pays, ses effectifs se montent à plus de 100 000 employés. Il a une position de premier plan dans des marchés tels que les écrans TFT-LCD, l'énergie verte, la chimie fi ne, les ma- tériaux avancés, l'éclairage, la conception de circuits intégrés et de com- posants de précision, l'intégration de systèmes et les services hospitaliers. Après dix ans dans le secteur de l'assurance puis la high-tech, Danny Lin a in- tégré le Groupe Qisda en 2005. Dès son arrivée, il a créé un Risk Committee Management (RCM), dont le périmètre a été étendu à l'ensemble du Groupe en 2010. Depuis 2015, ont aussi été mis en place des indicateurs de risque clés (Key Risk Indicators - KRI). Danny Lin est également Administrateur de PARIMA et Responsable de PARIMA Taiwan. RÉDUIRE L’EXPOSITION AU RISQUE DE LIQUIDITÉ Impact des inondations survenues en Thaïlande sur la chaîne d'approvisionnement, crise fi nancière de 2008, litiges antitrust, entrée sur le marché de la santé... Au cours de la décennie écou- lée, Qisda a dû relever de nombreux défi s. Autant d’expériences qui ont enrichi le savoir-faire de l’équipe Risk Management et l’ont aidée à mettre en place un système de gestion des risques robuste. « Après le crash de 2008, il est devenu très difficile d'emprunter de l'argent », se souvient Danny Lin. Qisda a alors décidé de réduire ses cash conversion cycles afi n d'accroître ses fl ux de trésorerie. Il a également décidé d'adopter des accords FOB (Free On Board). « Cette décision a également contribué à réduire la pression sur notre trésorerie », précise Danny Lin. ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DES PROFESSIONNELS DU RISQUE ET DE L'ASSURANCE I N°10 I SEPTEMBRE 201640 MÉTIER RISK MANAGERMÉTIER RISK MANAGERMÉTIER RISK MANAGER RISK MANAGER À L’INTERNATIONAL ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DES PROFESSIONN ELS DU R Autre risque majeur, l'écart entre les volumes de stocks et l'évolution de la demande. Pour le réduire, Qisda a mobilisé ses équipes de R&D en leur demandant de concevoir des pro- duits avec un nombre réduit de pièces, avec comme effet induit une rationalisation accrue de la production. Le Groupe a aussi mis au point un programme global de couverture des risques qui sont pris en charge par des assureurs internationaux (ACE, AIG, Zurich ou Coface) ou Fubon, Cathay et d’autres acteurs locaux. Des courtiers (trois internationaux et un local) sont aussi mobi- lisés, explique Danny Lin : « ils jouent un rôle important de coordination ». Qisda a ainsi créé un système de Risk Management dédié à la lo- gistique avec Aon, CV Starr et TUV ainsi qu’une application « Safety MINI » en collaboration avec l’éditeur de logiciels Marsh. 5 MAJEURES L’équipe Risk Management de Qisda travaille avec un réseau de 200 correspondants ré- partis dans les ving sociétés du Groupe. Elle comprend cinq personnes dont un expert de l'audit des risques, un spécialiste de l'assu- rance et une autre de la gestion des sinistres. L’équipe accueille également une personne responsable de la coordination du programme au niveau des vingt sociétés du Groupe ainsi qu’une spécialiste de la communication as- sumant deux rôles clés : piloter les échanges avec le Conseil d'administration, les PDG des sociétés du Groupe et le marché de l'assurance mais aussi organiser des visites d’usines trois à quatre fois par an. Un rôle très important, souligne Danny Lin : « elle est en charge de montrer la façon dont nous gérons nos risques afin que les assureurs soient confiants sur notre niveau de risque d'exposition ». Chacun de ces Risk Managers compte un minimum de 10 ans d’ancienneté dans le Groupe. Le Risk Management Committee (RMC) rap- porte directement au comité d’audit et compte 13 membres, dont chacun est propriétaire de 3 risques principaux et responsable des pro- grammes d’amélioration qui leur sont associés. ARTICULER LE RISK MANAGEMENT À LA STRATÉGIE En 2015, la création de Key Risk Indicators (KRI), directement connectés aux Key Performance Indicators (KPI) de l’entreprise ont complété le dispositif. « Désormais, le Risk Management s’articule logiquement à la stratégie de l’entreprise et notre ERM rapporte directement au Conseil d'administration », explique Danny Lin. Avec son équipe, il a également contribué à P\ [X^aTa[PS cTRcX^]STbaXb`dTbo]P]RXTab liés aux fournisseurs. Généralement, l’ana- [hbT STb S^]] Tb o]P]RX!aTb SXb_^]XQ[Tb sont inopérantes, remarque Danny Lin : « il est assez difficile de détecter un fournisseur défaillant via l'examen de ses états financiers. J’ai donc conçu un système d'alerte pour sur- veiller dynamiquement la situation des four- nisseurs afin d’émettre des avertissements en cas de difficulté financière potentielle. » Le système a déjà fonctionné à plusieurs re- prises, permettant de déclencher les plans de continuité des activités (PCA) qui ont sé- curisé la production. A^da\XTdgXST]cXoTaTcP]P[hbTa[TbaXb`dTb… Danny Lin et son équipe ont croisé les deux approches top down et bottom up. « Car n’en utiliser qu’une aboutit inévitablement à une vision partielle », explique-t-il. « Nous envisageons la gestion des risques comme une philosophie et une discipline d'affaires. » « Nous envisageons « Nous envisageons la gestion des risques PLAN Board of Director DO ACTION CHECK Risk Monitoring Drill / Exercice Self Assessment Risk Auditing Internal Audit Policy Structure & Process Communication & Consultation; Training & Awareness Reporting / Audit Risk Type RM Process RM Dep. job Strategy Operation Finance Hazard ENTERPRISE RISK MANAGEMENT STRUCTURE Risk Control Risk Financing Self-funding Insurance Borrowing Improvement plan Risk Assessment / Response ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DES PROFESSIONNELS DU RISQUE ET DE L'ASSURANCE I N°10 I SEPTEMBRE 2016 41 MÉTIER RISK MANAGER RISK MANAGER À L’INTERNATIONAL « Si vous confiez toute l'analyse et le contrôle des risques portés par la chaîne d'approvision- nement aux personnes qui y travaillent, elles auront une vue partielle. Or dans une grande entreprise, il y a de nombreux départements qui doivent travailler ensemble et bien collaborer. Compléter l’approche bottom up par celle dite top down permet d'identifier les difficultés dans la gestion des interfaces. » LE DIABLE SE NICHE DANS LES DÉTAILS : INTÉGRER LE RM DANS LE QUOTIDIEN, ÊTRE AU FAIT DE LA GESTION DU CHANGEMENT Une démarche d’autant plus utile que ce type de aXb`dT]¬Tbc_PbbXaPaT F]T\^SXoRPcX^]STa^d” tine dans un programme de comptabilité a ainsi eu des impacts sur des systèmes opérant dans d’autres pays, amenant l’édition de documents non-conformes à la réglementation. Qisda a corrigé ce dysfonctionnement et mis en place de nouveaux dispositifs de contrôle. Ce type de risque ne peut que devenir une pré- occupation croissante, avertit Danny Lin : « les réglementations dans les pays où nous travaillons sont toutes différentes et elles changent de plus en plus rapidement. La seule façon de maîtriser ce risque est de mettre en œuvre un contrôle strict de la gestion du changement. » QUAND SÉMINAIRE RISK MANAGEMENT RIME AVEC Hi Po Clé de voûte fondamentale du dispositif, la formation au Risk Management doit devenir une dimension quotidienne du travail de tous les employés. Dans ce but, Danny Lin a mis en _[PRTd]b \X]PXaTb_ RXo`dT`dPcaT]XeTPdg destiné aux membres du RMC, aux nouveaux managers, aux futurs CEO et aux CEO. « Avec ce dispositif, le concept et le fonctionne- ment de notre ERM sont enracinés dans tous les niveaux de l'organisation. Par ailleurs, comme seuls les gestionnaires qualifiés et les cadres à haut potentiel sont invités au niveau supérieur des séminaires Risk Managers, la discipline est devenue un must have connoté positivement. » UNE CONVENTION DES RISQUES DÉCISIVE En 2015, s’est tenue une première conférence de Risk Management pour les cadres supérieurs du Groupe. Elle a réuni 180 participants parmi lesquels des présidents du Conseil d’adminis- caPcX^]… STb 46@… STb SXaTRcTdab o]P]RXTab Tc des gestionnaires de sites. Les formations incluaient une session sur la RSE, pilotée par un ancien ministre des Transports, BENQ GROUP : ELECTRONIC & MEDICAL 20+ companies 100 000 employees 25+ billions USD revenues mais aussi des ateliers sur la maîtrise du stress et le leadership durant la gestion de crise. Une nouvelle étape a été franchie, estime Danny Lin : « cela a permis d'accroître chez les participants la prise de conscience des risques et aussi la capacité de gestion de crise. » LA NÉCESSAIRE ÉVOLUTION DU MARCHÉ DE L'ASSURANCE Ý bTb hTdg… [ TUoRPRXc Sd CXbZ >P]PVTa exige une grande maîtrise de l’information et de la communication. « Il faut se projeter au niveau du Conseil d'administration, afin de connaître les préoccupations des admi- nistrateurs et de communiquer avec eux, mais aussi travailler avec les équipes opé- rationnelles pour améliorer la qualité des risques ». En parallèle, il appelle le mar- ché de l’assurance à évoluer : « les risques émergents liés aux cyber-attaques ou à la gestion de la chaîne d'approvisionnement sont élevés mais le marché de l'assurance n’est pas encore en mesure de les prendre en charge. Cela se traduit par un taux de cou- verture et un niveau de prix inadéquats. En termes de services, les assureurs et les cour- tiers doivent offrir plus. Ils doivent analyser les situations comme le feraient les équipes de leur siège et non pas comme celles de bu- reaux locaux. » TRUST US TO GO FURTHER Le client, grand groupe industriel énergétique, s’est développé en Amérique Latine principalement par acquisition. Il reste parfois difficile pour une multinationale de convaincre les sociétés rachetées d’investir dans la sécurité et la prévention des risques. Démontrer la rentabilité d’un tel investissement, au regard des sinistres prévenus, est essentiel. MAPFRE GLOBAL RISKS a développé un outil de gestion et d’évaluation des risques spécifiquement pour le secteur énergétique qui permet de mener une analyse comparative interne des sites. Cette approche a permis, pour ce client, d’optimiser la politique d’investissement et sa gestion des programmes de maintenance dans cette région du monde. La confiance est au cœur de notre action Sans titre-1 1 11/07/2016 11:05:26 ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DES PROFESSIONNELS DU RISQUE ET DE L'ASSURANCE I N°10 I SEPTEMBRE 201642 MÉTIER RISK MANAGER RISK MANAGER À L’INTERNATIONAL Le cLl cl Lilnil t eL,ge Le client, grand groupe industriel énergétique, s’est développé en Amérique Latine principalement par acquisition. Il reste parfois difficile pour une multinationale de convaincre les sociétés rachetées d’investir dans la sécurité et la prévention des risques. Démontrer la rentabilité d’un tel investissement, au regard des sinistres prévenus, est essentiel. MAPFRE GLOBAL RISKS a développé un outil de gestion et d’évaluation des risques spécifiquement pour le secteur énergétique qui permet de mener une analyse comparative interne des sites. Cette approche a permis, pour ce client, d’optimiser la politique d’investissement et sa gestion des programmes de maintenance dans cette région du monde. Le clinteic, ,gr ea cdao u, ilro, ecrtli Sans titre-1 1 11/07/2016 11:05:26 L a déprime post-2008 semble oubliée, mais [PRaXbTQP]RPXaTTco]P]RX!aTPP__^ac b^] lot de leçons à retenir quant à la gestion des aXb`dTbo]P]RXTab DdaRTb`dTbcX^]bWPdcT” ment stratégiques pour l’entreprise, les Risk Managers sont encore largement exclus du processus décisionnel. La création d’un ERM (Enterprise Risk Management) pertinent leur permet parfois d’avoir une place dans les comités stratégiques, mais cette exclusion tient aussi à la méconnaissance qu’ils ont des aXb`dTbo]P]RXTab C’est à partir de ce constat qu’Audencia Business DRW^^[S RXSTT]s{rtSTa d]XabTbo[X!aTb 7dbX^]b” acquisitions », « Finance de marché », et « Risques », pour créer le Mastère Spécialisé Finance, Risque et Contrôle (MS FRC), sous l’impulsion de leur directeur Frédéric Alexis. PAS DE FINANCE SANS RISQUE ; PAS DE RISQUE SANS FINANCE « Le MS propose un panorama à 360° de la finance. Or, il n’existe pas de finance sans risque, et il n’existe pas de risque sans finance », avance l’actuaire de formation, qui est à la tête du MS FRC. « Bâle III pour les banques, Solvabilité II pour les assureurs : la règlementation bancaire et professionnelle montre, par exemple, que le risque opérationnel a une incidence sur le besoin de fonds propres », poursuit le Directeur. Le MS FRC vise donc à assurer un haut niveau d’exper- cXbTT]bcaPc VXTo]P]RX!aTTcVTbcX^]STbaXb`dTb…c^dc en formant les étudiants à des méthodes de gestion innovantes et alternatives. =P\P&caXbTST[Po]P]RTST\PaRW TcSTbTbaXb`dTbTbcd] atout majeur pour les entreprises. À Nantes, Audencia Business School l’a bien compris : l’école propose, depuis 2013, un Mastère Spécialisé au cours duquel les étudiants se forment à la fois aux tech- ]X`dTbST[Po]P]RTST\PaRW …STUdbX^]b”PR`dXbXcX^]b et de la gestion des risques inhérente. Frédéric Alexis, Directeur du Mastère Spécialisé LE CURSUS DU MS FRC 1 - CORPORATE FINANCE Mesurer, analyser et améliorer [P_TaU^a\P]RTo]P]RX!aT ❱ :]V ]XTaXT o ]P]RX!aT ❱ Évaluations d'entreprise ❱ Normes comptables IFRS/US GAAP ❱ 2]P[hbT o ]P]RX!aT Tg_Tac ❱ 2b_TRcb o bRPdg STb UdbX^]b PR`dXbXcX^]b ❱ Fusion acquisition et création de valeur ❱ Aspects juridiques des fusions acquisitions 2 - FINANCE DE MARCHÉ [PQ^aTaSTbbcaPc VXTbo]P]RX!aTbb^_WXbcX`d Tb et adaptées aux besoins du secteur ❱ Gestion de portefeuilles ❱ Stratégies de couverture et de trading ❱ Valorisation et utilisation des produits dérivés ❱ Statistiques et programmation appliquées 3 - GESTION DES RISQUES Comprendre le fonctionnement des marchés, analyser les risques et maîtriser les enjeux ❱ 2RcdPaXPc o ]P]RXTa ❱ Gestion ALM banque et assurance ❱ >^S [XbPcX^] STb aXb`dTb o ]P]RXTab ❱ Règlementations bancaires AUDENCIA BUSINESS SCHOOL MASTÈRE SPECIALISÉ « FINANCE, RISQUE ET CONTRÔLE » ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DES PROFESSIONNELS DU RISQUE ET DE L'ASSURANCE I N°10 I SEPTEMBRE 201644 MÉTIER RISK MANAGER FORMATION À LA LOUPE En tout, 475 heures de cours sont dispensées de septembre à avril, et le programme est réparti en trois grands modules : Corporate fi nance (45 % de l’apprentissage), Finance de marché (35 %), et Gestion des risques (20 %). Originalité et lien entre ces modules, la modélisation y est conçue ici comme « un outil indispensable pour entrevoir le futur et les aléas, quel que soit le domaine », détaille Frédéric Alexis. Les cours de mathématiques des risques et de statistique trouvent donc naturellement leur place dans le cursus. « Dès qu’on projette quelque chose, on intègre des aléas via une modélisation du risque. On connaît alors notre niveau d’incertitude, que l’on gère avec les tech- niques de réduction des risques », explique le Directeur, qui résume ce concept en une formule bien sentie : « sachant qu’on ne sait pas, on sait quoi faire ! » IMMERSION INTENSIVE DANS LA RÉALITÉ DES ENTREPRISES Le cursus « universitaire » stricto sensu du MS FRC ne constitue qu’un des aspects de cette formation, qui vise à immerger le mieux et le plus rapidement possible les étudiants dans l’entreprise. Durant 6 mois (de mai à décembre), les étudiants suivent un stage en entreprise. Loin d’être théorique, il est pour eux l’occasion d’apporter « des solutions à des problèmes repérés en amont via des contacts avec les opérationnels de l’entreprise », décrit le Directeur. La prise de contacts est facilitée par la nature des intervenants externes du MS (des professionnels expérimentés en poste) et par des modes d’apprentissage enrichissants. Chaque année, le MS FRC mène une grande étude de terrain lors de laquelle les étudiants planchent sur des solutions immédiatement opérationnelles pour les partenaires du programme. En 2015-2016, ils se sont penchés (en dehors des cours) sur le thème « Intégration des impacts financiers de la RSE pour calculer les ROI associés » aux côtés de la Fédération Bancaire Française, du Centre des Jeunes Dirigeants, des Dirigeants Responsables de l’Ouest, de la Banque de France et de l’Ordre des experts-comptables. Tout en opti- misant leur employabilité, cela permet de « former un état d’esprit et des méthodes, plutôt que faire du par cœur et apprendre des formules », insiste Frédéric Alexis. Les étudiants, en nombre croissant chaque année, profi tent aussi du Forum des entreprises organisé chaque année par l’école, du parte- nariat exclusif avec la Banque de France, de cours dispensés à 50 % en anglais (toujours pour une meilleure insertion professionnelle), et d’une préparation adaptée aux épreuves de certifi cations interna- tionales les plus reconnues (Chartered Financial Analyst, Financial Risk Management). Le clou : le MS FRC dispose de sa propre Salle des marchés Bloomberg, avec neuf postes permanents connectés aux fl ux boursiers du monde entier, pour se familiariser avec les opérations boursières. En novembre, la thèse valide l’acquisition du diplôme. Les lauréats sont à même de rejoindre une entreprise, porteurs de solides connais- sances théoriques et pratiques en fi nance corporate et de marché, et en gestion des risques. Ces « apporteurs de solutions et créateurs de modèles », selon le Directeur, seront sans doute d’importants vecteurs de la reconnaissance de l’apport stratégique des Risk Managers. TYPOLOGIE DES ÉTUDIANTS Les diplômés du MS FRC ont un niveau Bac + 6. À l’entrée du Mastère Spécialisé, ils ont soit un niveau Master 2, soit un niveau Master 1 et 3 ans d’ancienneté professionnelle. Leur cursus original est réparti en trois catégories majeures : ❱ Ing?nieurs : X[b ^]c d]T S^dQ[T R^\_ cT]RT ?X]V ]XTda aXb`dT?o ]P]RT?? Tc b^deT]c STb _a^o [b ST VTbcX^]]PXaTb ^d ST \^S [XbPcTdab ST aXb`dT ? ❱ Profi ls juridiques et comptables : en proportion similaire, ils apportent une expertise « littéraire » au MS FRC, d’après Frédéric Alexis. Ils ont déjà de solides connaissances règlementaires, juri- SX`dTb…TcbPeT]c[XaTd]VaP]S[XeaT^dd]QX[P]† ❱ Financiers : cXcd[PXaTb S?d] >PbcTa s T] R^]^\XT Tc o ]P]RT? X[b b^]c issus de l’université ou de grandes écoles. =T>D7C4TbcS^]R^deTacPdg] ^_WhcTbST[Po]P]RT…`dXQ ] oRXT]c d’une remise à niveau l’été précédant la rentrée, sous forme de cours à suivre sur différents supports (livres, Powerpoint, matrices Excel, tutoriels vidéo…). AUDENCIA BUSINESS SCHOOL MASTÈRE SPECIALISÉ « FINANCE, RISQUE ET CONTRÔLE » La salle des marchés du MS FRC ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DES PROFESSIONNELS DU RISQUE ET DE L'ASSURANCE I N°10 I SEPTEMBRE 2016 45 MÉTIER RISK MANAGER FORMATION À LA LOUPE P armi de nombreux volets concernant l’éco- ]^\XT oVdaT]c S¬X\_^acP]cTb SXb_^bXcX^]b sur la lutte contre la corruption, prévoyant notamment un renforcement des obligations en matière de vigilance contre la corruption pour les entreprises et une aggravation des sanctions. SUIVRE LES RECOMMANDATIONS DE L’« AGENCE DE PRÉVENTION DE LA CORRUPTION » Le projet de loi prévoit la création d’une « Agence de prévention de la corruption », sous tutelle des Ministères de la Justice et de l’Économie, qui parti- cipera à l’élaboration de la politique nationale an- ti-corruption. Ces recommandations feront l’objet S¬d] PeXb _dQ[X Pd ;^da]P[ ^UoRXT[ 6[[T _^bb STaP également des pouvoirs d’enquête. Les entreprises devront suivre ces recommandations et prévenir les éventuelles enquêtes de l’Agence. PROTÉGER LES LANCEURS D’ALERTE =T _a^YTc ST [^X _a e^Xc S¬d]XoTa [P _a^cTRcX^] STb lanceurs d’alerte, au sein d’entités publiques comme privées. L’alerte pourra emprunter successivement trois ca- naux : en interne, auprès des autorités judiciaires, PS\X]XbcaPcXeTb^d_a^UTbbX^]]T[[Tb…^dT]o]_PaSX” vulgation publique. L’entreprise doit donc s’assurer que le lanceur d’alerte peut prévenir son supérieur hiérarchique ou un référent désigné au sein de l’en- treprise. Le signalement ne pourra être rendu public que face à l’inertie des deux précédents canaux, et au bout de trois mois, en cas de danger grave et imminent ou en présence d’un risque de dommages irréversibles. Seules sont protégées les informations couvertes par le secret de la défense nationale, le secret mé- dical ou le secret des relations entre un avocat et son client. Le texte prévoit également une protection du lan- ceur d’alerte contre la discrimination au recru- tement ou à l’avancement, la charge de la preuve reposant sur l’employeur en cas de contentieux. Il _a e^XcPdbbXd]T_^bbXQX[Xc STS S^\\PVT\T]co” nancier du lanceur d’alerte de la part du Défenseur des droits. Les entreprises devront donc mettre en place des canaux d’alerte et notamment des référents au sein de l’entreprise, et veiller à respecter les nouveaux droits des lanceurs d’alerte. PRÉVENIR ET DÉTECTER LES FAITS DE CORRUPTION OU DE TRAFIC D’INFLUENCE EN FRANCE OU À L’ÉTRANGER Les sociétés qui emploient au moins cinq cents bP[PaX bT][TdabTX]TcSP]b[Tdabo[XP[Tb…S^]c[T bX!VT b^RXP[ Tbc og bda [T cTaaXc^XaT UaP]qPXb Tc l’étranger, qui réalisent un chiffre d’affaires net d’au moins 100 millions d’euros, se voient imposer, PX]bX`dT[Tdabo[XP[Tb…STb^Q[XVPcX^]bSTeXVX[P]RT contre la corruption. Le premier projet de loi prévoyait de mettre cette obligation à la charge des présidents, directeurs gé- néraux et gérants, mais le Sénat l’a fait peser exclu- sivement sur les personnes morales. LE PROJET DE LOI « SAPIN II » UN ARSENAL ANTI-CORRUPTION À RENFORCER POUR LES ENTREPRISES Le Projet de loi relatif à la transparence, à la lutte contre la corruption et à la modernisation de la vie économique a été voté par le Sénat le 8 juillet 2016. Le texte suit la procédure accélérée, Tc STeaPXc S^]R "caT e^c PeP]c [P o] ST [¬P]] T EaP]bPRcX^] YdSXRXPXaT PeTR [Tb Pdc^aXc b… augmentation de la portée internationale du droit répressif français, protection accrue des lanceurs d’alerte : Alexandre Regniault et Marguerite de Causans, Avocats à la Cour chez Simmons & Simmons LLP, font le point. Alexandre Regniault et Marguerite de Causans, Avocats à la Cour chez Simmons & Simmons LLP Par Alexandre Regniault et Marguerite de Causans L’alerte pourra emprunter successivement trois ca- naux : en interne, auprès des autorités judiciaires, PS\X]XbcaPcXeTb^d_a^UTbbX^]]T[[Tb…^dT]o]_PaSX” ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DES PROFESSIONNELS DU RISQUE ET DE L'ASSURANCE I N°10 I SEPTEMBRE 201646 VEILLE ET POSITION Cette politique de prévention contre les risques de corruption passe par la mise en place de diverses mesures : ❱ émettre un code de conduite à l’attention des salariés ; ❱ instaurer un dispositif d’alerte interne permettant le recueil de si- gnalements émanant des salariés, des fi liales directes et indirectes et des clients et fournisseurs ; ❱ réaliser une cartographie des risques par secteur d’activité et par zone géographique, en fonction des principaux clients, fournisseurs et intermédiaires ; ❱ mettre en place des procédures de contrôle comptable ; ❱ former les salariés les plus exposés aux risques ; ❱ contrôler et évaluer en interne les mesures mises en œuvre. En outre, les entreprises reconnues coupables d’atteintes à la probité pourront éventuellement être condamnées à l’obligation de vigilance du nouvel article L. 23-11-2 du Code du commerce pour une durée de cinq ans au plus, sous le contrôle de l’Agence. La mise en place de ces mesures entraînera donc une augmentation des coûts administratifs. En outre, le responsable conformité au sein de l’entreprise devra veiller à la mise en œuvre de ces mesures, qui sera précisée par décret en Conseil d’État. Les entreprises devront donc veiller à coordonner les recommanda- tions de l’Agence et les obligations de vigilance mises à leur charge par les nouveaux articles L. 23-11-1 et s. du Code de commerce, en actuali- sant dès que de besoin leur contenu et en impliquant tous les salariés. PRÉVENIR LE RISQUE DE TRAFIC D’INFLUENCE D’AGENT PUBLIC ÉTRANGER Le projet de loi instaure un délit de trafi c d’infl uence d’agent public étranger, afi n de sanctionner le fait pour une personne physique ou morale de payer un agent public étranger afi n qu’il use de son infl uence réelle ou supposée auprès d’une autre personne dans le but d’obtenir des emplois, des marchés ou toute autre faveur. L’entreprise devra donc réduire ce risque en proposant des formations à ses dirigeants et commerciaux les plus à même de commettre ce genre de délit, en fonction de la cartographie des risques. UNE INNOVATION : PERMETTRE AUX PERSONNES MORALES DE TRANSIGER AVEC LA JUSTICE Le projet de loi propose une innovation anglo-saxonne : la transac- tion judiciaire. Les entreprises à l’encontre desquelles une enquête pour délit d’atteinte à la probité est ouverte pourront transiger avec le Parquet afi n de ne pas être condamnées. L’amende pénale pourra être prononcée dans la limite de 30 % du chiffre d’affaires moyen annuel calculé sur les trois dernières années. L’entreprise pourra être soumise, pour une durée maximale de 3 ans, à un programme de mise en conformité. La transaction sera validée par le juge au cours d’une audience pu- blique, et publiée. Il est important de noter que les personnes morales ne pourront pas être parties à la transaction, et pourront donc toujours être poursuivies. Les entreprises auront donc intérêt à évaluer l’opportunité d’une telle transaction en termes fi nancier et de réputation. DES RISQUES À ANTICIPER POUR L’ENTREPRISE Ce texte crée de lourdes obligations en matière de vigilance dans la lutte contre la corruption, afi n d’inciter les entreprises à devenir plus transparentes pour encourir moins de risques de réputation. Il convient donc de créer au sein de l’entreprise des postes spécifi ques sur ces questions d’alerte et de vigilance. Seuls des outils élaborés avec le management et les opérationnels, adaptés en fonction de l’évolution des recommandations et des pratiques, se révéleront à terme effi caces. Il sera opportun pour beaucoup d’entreprises de réexaminer leur couver- ture assurantielle à l’aune de ce nouveau cadre légal « anti-corruption », sachant toutefois que le droit pénal n’autorise pas une personne physique ou morale à se garantir contre ses propres infractions. L’ANALYSE DE L’AMRAE Les entreprises internationales ont déjà mis en place des processus de prévention en la matière car des législations anglo-saxonnes (UK Bribery Act & FCPA pour les USA), avec une dimension extraterritoriale, existent depuis plusieurs mois sur ce thème. C’est avec ces exemples « vécus » que l’on mesure l’effi cacité d’une approche par les risques et donc l’apport méthodologique et la place légitime du Risk Manager sur ces sujets. En effet, si elles sont justifi ées (car on ne peut qu’approuver la lutte contre la corruption), les obligations à la charge des entreprises sont de plus en plus lourdes en la matière. De premières mesures « aisées » peuvent être rapidement mises en place (code de conduite, dispositif d’alerte…), mais un véritable programme est long (et coûteux) à mettre en œuvre. Indépendamment des considérations de ressources, il doit, pour être effi cace, être adapté, ajusté au mieux au profi l de l’organisation. Il est donc essentiel de raisonner par priorités, ce qui rend incontournable l’analyse de risques qui seule permet des réponses proportionnées. Rappelons que ce fut le thème de l’un des ateliers des Rencontres 2014 qui insistait sur la nécessité de rattacher ces dispositifs au plus haut niveau du management. ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DES PROFESSIONNELS DU RISQUE ET DE L'ASSURANCE I N°10 I SEPTEMBRE 2016 47 VEILLE ET POSITION E n 2015, le nombre de cyberattaques a augmenté de 51 % en France 1 . Face à un impact parfois considérable sur la trésorerie, la réputation, les actifs, ou l’activité même des entreprises, la réponse doit être décidée aux niveaux stratégique et opéra- tionnel. Elle implique une gestion du risque cyber à la fois rapide et proactive. Les enjeux sont donc fondamentaux pour les Risk Managers. C’est pourquoi l’Institut de Recherche Techno logique System X, consacré [¬X]V ]XTaXTSTbhbc!\Tb…R^^aS^]]TT]_PacT]PaXPcPeTR[To]P]RTda du projet, Airbus Group, et l’ANSSI (Agence Nationale de Sécurité des Systèmes d’Information) le programme EIC, dont l’un des programmes de recherche est consacré à « La maîtrise du risque cyber sur l’ensemble de la chaîne de sa valeur et son transfert vers l’assurance ». TOUTES LES PARTIES PRENANTES DU RISQUE CYBER IMPLIQUÉES En huit mois, « des professions qui d’habitude ne se parlent pas ou peu ont pu échanger au- tour d’une table et faire une grande avancée en la matière », souligne Philippe Cotelle, Risk Manager d’Airbus Defence and Space, `dXPaPbbT\Q[ [Tb_PacXTb_aT]P]cTbTcS o” ni les thèmes du programme. « Pour les parte- naires publics, la force de ce groupe de travail est d’avoir cassé les silos en créant un langage commun », abonde Bénédicte Suzan, Project manager d'Airbus Defence and Space. 3X[P]STRTbcaPePdgSTaTRWTaRWT‚[P_a^SdRcX^]S¬d][XeaTQ[P]RS¬XRXo] 2016, « un document opérationnel qui constituera une première mondiale, puisqu’il s’agira de la seule démarche capable de quantifier financièrement l’exposition au risque cyber d’une organisation, tout en fournissant une photographie de la réponse du marché à ce risque », souligne l’experte. L’AMRAE, via sa Commission Systèmes d’information présidée par François Beaume, s’est investie dans ces travaux. Là résident l’originalité et l’inté- rêt de la démarche : « l’analyse du risque cyber faite avec les Risk Managers, premiers demandeurs et premier prescripteurs », explique Philippe Cotelle. 5 RECOMMANDATIONS FONDAMENTALES ET UNIVERSELLES « Le livre blanc contiendra cinq recommandations qui résument nos travaux », indique Philippe Cotelle. La première souligne l’importance de l’analyse quantitative du risque cyber, fondée sur des scenarii établis par des opéra- tionnels, et orchestrée par le Risk Manager. Si la démarche doit être adap- tée à la taille de l’entité, « cette méthode permettra de quantifier le risque cyber pour les entreprises de toutes tailles », précise le Risk Manager. =PbTR^]STaTR^\\P]SPcX^]_a+]T[PS o]XcX^]S¬d]a U aT]cXT[TcS¬d] langage communs pour permettre le dialogue entre les parties prenantes autour de l’exposition ainsi mesurée. Ce référentiel est « une matrice dé- taillée, permettant de croiser les origines et les conséquences des diffé- rents risques pour identifier une catégorie élémentaire de risque », détaille Philippe Cotelle. Ce référentiel commun, grande première, facilitera les échanges entre toutes les professions de la chaîne de valeur impliquée dans la gestion du risque cyber de l’entreprise (Risk Managers, assu- reurs, réassureurs, experts, courtiers, actuaires, contrôleurs internes, autorités publiques…). La troisième recommandation implique les assureurs : elle vise à amélio- rer la communication et la connaissance de la couverture assurantielle du risque cyber. « En plaquant leurs types de couverture (dommages, RC, fraude…) sur notre matrice, les assureurs (via la FFSA) nous ont fournis pour la première fois un mapping clair de la couverture du risque cyber. Nous avons ainsi pu identifier les risques cyber non couverts, et observer les superpositions de polices », développe le Risk Manager, qui précise : « à l’international, la matrice sera transposable à d’autres marchés, et consti- tuera donc un outil de benchmark pertinent entre assureurs et marchés ». A^da V aTa [T pdg S¬X]U^a\PcX^]b T]caT Pbbda b Tc PbbdaTdab… [P `dP” trième recommandation préconise la création d’une plateforme « neutre et spécialisée, afin de garantir la confidentialité du dialogue » par l’ANSSI. Véritable « observatoire de la cybersécurité », cette plateforme devrait permettre une « mise en commun des analyses du risque cyber », et sera un « intermédiaire permettant de définir des tiers de confiance pour sa ges- tion entre assurés et assureurs, quand des informations stratégiques sont échangées », souligne Philippe Cotelle. LE WHITE PAPER DU PROGRAMME DE RECHERCHES IRT – SYSTEM X Vaste projet de recherche sur la cybersécurité, EIC (Environnement pour l’Interopérabilité et l’Intégration en Cybersécurité) comporte un volet « Gestion du risque cyber », auquel s’est associé l’AMRAE. Objectif ? Produire un livre blanc dont les propositions innovantes seront hau- tement stratégiques dans la lutte contre le risque cyber, à l’échelle mondiale. LES PARTIES PRENANTES DU PROGRAMME Plusieurs partenaires publics et privés ont contribué au programme : FFSA, courtiers, organismes publics (ANSSI, OCDE, Conseil général de l’Économie, de l’Industrie, de l’Énergie et des Technologies, Conseil Économique, Social et Environnemental, Ministère de l’Éco- nomie et des Finances), AMRAE, FERMA, IRT System X, Institut des Actuaires, des juristes… Philippe Cotelle, Risk Manager, Airbus Defense and Space 1 source : enquête PwC « The Global State of Information Security® Survey 2016 » ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DES PROFESSIONNELS DU RISQUE ET DE L'ASSURANCE I N°10 I SEPTEMBRE 2016 48 ACTUALITÉ DE L’AMRAE PUBLICATIONS UN GUIDE AFNOR DESTINÉ AUX ETI, PME ET PMI S i la culture de la gestion des risques pro- gresse d’année en année au sein des ETI, les entreprises de moins de 250 salariés sont généralement encore dépourvues de structure dédiée au Management des Risques. Pourtant particulièrement exposées dès lors qu’elles s’ouvrent à l’international pour aller chercher de nouveaux relais de croissance, leur vision de la gestion des risques est souvent incom- plète. Et leur démarche, pas encore globale. LES 11 PRINCIPES DE LA NORME NF ISO 31000 Destiné également aux business units de grands groupes souhaitant tester, mettre en œuvre ou structurer une démarche de management global des risques, l’ouvrage 1 , rédigé par des dirigeants de PME, Risk Managers ainsi que l’assureur Generali, propose une méthodologie pouvant s’appliquer à tout type de aXb`dT 2o]`dT[TcaPePX[\T] b^XcbcadRcda Tc_a^” gressif, le guide préconise de suivre les onze principes qui composent la norme NF ISO 31000 (lire l’encadré). UNE COMMUNICATION TRANSPARENTE INDISPENSABLE 2_a!b Pe^Xa XST]cXo … P]P[hb _dXb eP[d [Tb risques, vient le temps de les traiter. L’AFNOR revient sur les grands thèmes : refus ou accep- tation des risques, prise de risque ou encore o]P]RT\T]c STb aXb`dTb… a cT]cX^]… caP]bUTac ou encore plans de continuité d’activité (PCA). Viendra ensuite le temps de communiquer sur les risques. Étape indispensable qui garantira la pérennité des process mis en place : toutes les parties concernées doivent pouvoir accéder aux in- formations les concernant et interagir entre elles. La transparence de la communication est indispen- bPQ[T[¬ cPQ[XbbT\T]cS¬d]TaT[PcX^]STR^]oP]RT C’est la condition d’une dynamique d’échanges. En interne, la communication doit permettre aux personnes concernées par une activité de disposer de tous les éléments et de comprendre les décisions prises. En externe, elle doit faciliter la compréhen- sion des contraintes par les parties intéressées pour permettre ensuite à l’entreprise ou aux business units de prendre en compte leurs attentes, points de edTTcX]c a"cbTcS¬ [PQ^aTaSTbb^[dcX^]bTUoRPRTb… satisfaisantes et acceptables par tous. Si ce guide pratique d’une soixantaine de pages présente bien des atouts, son prix élevé (150 euros) risque d’être un frein pour nombre de PME… LES 11 PRINCIPES DE LA NORME ISO 31000 SUR LE MANAGEMENT DES RISQUES 1 Crée de la valeur et la préserve 2 Est intégré aux processus organisationnels 3 Est intégré aux processus de prise de décision 4 Traite explicitement de l’incertitude 5 Est systématique, structuré et utilisé en temps utile 6 S’appuie sur la meilleure information disponible 7 Est adapté au contexte 8 Intègre les facteurs humains et culturels 9 Est transparent et participatif 10 Est dynamique, itératif et réactif au changement 11 Facilite l’amélioration continue de l’organisme FD X50-260 JUIN 2016 Ce document est à usage exclusif et non collectif des clients Normes en ligne. Toute mise en réseau, reproduction et rediffusion, sous quelque forme que ce soit, même partielle, sont strictement interdites. This document is intended for the exclusive and non collective use of AFNOR Webshop (Standards on line) customers. All network exploitation, reproduction and re-dissemination, even partial, whatever the form (hardcopy or other media), is strictly prohibited. Normes en ligne Pour : AMRAE Client : 13088198 Commande : N20160824-263189-M le : 29/08/2016 à 14:28 Les auteurs du rapport souhaitent aussi à terme la création d’un observatoire de la menace cyber, ce qui pourrait susciter – et développer – des vocations nouvelles. « Nous pourrions assister à la création d’un nouveau métier, celui d’expert cyber, sous l’impulsion de l’autorité publique », anticipe Bénédicte Suzan. ANTICIPER L’ÉVOLUTION DU DROIT DU NUMÉRIQUE La cinquième et dernière recommandation concerne l’harmonisation des législations et règlementations liées au droit du numérique. « Certaines lacunes du droit du numé- rique entraînent des risques de contentieux. Nos travaux, auxquels un ensemble de ju- ristes s’est associé, ont permis de mettre en lumière les besoins en termes juridiques », indique Philippe Cotelle. 1 Document à caractère informatif élaboré par les membres de la commission de normalisation composée de profes- sionnels et d’experts de la gestion des risques. Publié par l’AFNOR en juin dernier, ce fascicule de documentation se propose de fournir aux dirigeants de ETI/PME et PMI, les clés pour comprendre à la fois le fonctionnement et les objectifs d’une gestion globale des risques ainsi que des éléments de méthodologie pour mettre en place un plan de traitements. « Aujourd’hui, certains termes comme ”donnée” ou ”système d’information” ne sont même pas définis en droit, et n’ont ni qualification ni quantification », remarque Bénédicte Suzan. La rapporteuse des travaux souligne l’importance de cet enjeu, puisque « les contrats d’assurances sont des objets de droit ». À terme, il s’agit de « faire des recommandations au légis- lateurs français et européens » pour construire une gestion globale, mondialisée, et réactive du risque cyber. Un risque dont les Risk Managers doivent se saisir, et « où tout reste à construire ». C’est pourquoi ce livre blanc est soutenu par l’AMRAE et FERMA. ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DES PROFESSIONNELS DU RISQUE ET DE L'ASSURANCE I N°10 I SEPTEMBRE 2016 49 ACTUALITÉ DE L’AMRAE PUBLICATIONS LA JOURN?E DES COMMISSIONS 2016 DU FOND, DES ACTUALIT?S, DE L?INNOVATION La Journée des Commissions 2016 de l’AMRAE a eu lieu le 16 juin 2016 au Pavillon des Étangs, à Paris. L’événement scientifi que annuel de référence de l’association se voulait plus que jamais en prise avec l’actualité. Retour sur les chiffres-clés, les conférences, et le cocktail annuel, en texte et en images. LES CONFÉRENCES Six conférences ont eu lieu tout au long de la journée, présentant les travaux de différentes Commissions de l’AMRAE et les thèmes d’ac- tualité qu’elles traitent, en présence à chaque fois du/de la Président(e) de la Commission : ❱ Commission « Intelligence économique, PCA et gestion de crise » : Retour sur l’exercice Sequana 2016 (voir le Retour d'expérience) ❱ Commission « Dommages aux biens » : ter- rorisme et le Gareat. L’AMRAE s’est posée la question d’une évolution du modèle du Gareat, qui ne couvre pas aujourd’hui les pertes immatérielles non-consécutives (telles que la perte d’exploitation). ❱ Commission « Systèmes d’information » : En- treprises et fournisseurs : Qui porte le risque cyber ? (voir l'article sur le projet « System X ») ❱ Commission « Risques et Ressources hu- maines » : Les assureurs et les courtiers ont-ils trouvé le business model dans la pré- vention des risques RH ? ❱ Commission « Responsabilités » : Évolution du droit en France et en Angleterre : ce qui va changer la vie des Risk Managers. ❱ Table ronde de clôture « Risk Manager et stratégie » : consacrée aux liens entre le Risk Management et la stratégie globale de l’en- treprise, animée par Cécile Desjardins. Une présentation était consacrée au thème « Faire le buzz sur les réseaux sociaux de l’AMRAE ». Objectif : faire connaître ces nou- veaux canaux d’information sur lesquels l’AMRAE est présente au quotidien (Facebook, Twitter LinkedIn, YouTube, Viadeo) et tous les réseaux et organismes qui s’y expriment, utiles pour les Risk Managers. Brigitte Bouquot a présenté les rapports moral et d’activités de l’AMRAE pour 2016-2017. Bilan des activités de l’association, ce temps a aus- si permis de développer les axes stratégiques autour desquels l’AMRAE articulera ses actions. NOUVEAUTÉ 2016 Une keynote était animée par John Nelson, Président de Lloyd’s of London, et consacrée à un point sur les évolutions légales et régle- mentaires de l’UE qui impacteront bientôt les Risk Managers. LES RISK MANAGERS, FUTURS PARTENAIRES STRATÉGIQUES En clôture de la Journée des commissions de l’AMRAE, la table ronde qui réunissait Brigitte Bouquot, la Présidente de l’AMRAE et Directrice de la gestion des risques et des assurances du groupe Thales, Michel Dennery, Administrateur de FERMA et Directeur du management des risques d’Engie et Éric Haentjens, Directeur gé- néral adjoint de Bouygues Telecom, brossa un état des lieux sur l’implication du Risk Manager dans la défi nition de la stratégie de l'entre- prise. Pour les intervenants, si le management des risques opérationnels est aujourd’hui une pratique bien établie, les dirigeants restent encore trop peu nombreux à intégrer le Risk Management pour éclairer leur prise de dé- cision stratégique et contribuer à la perfor- mance de l’entreprise. 1. Trois positionnements complémentaires S’appuyant sur le Livre blanc « Du Risk Manage- ment de la gouvernance au Risk Management de la performance » publié par l’AMRAE en 2016 à partir d’une enquête auprès des Risk Managers de 160 entreprises de divers secteurs, ils ont rappelé les trois positionnements des Risk Ma- nagers. Des positionnements complémentaires et non exclusifs qui coexistent à des dosages différents dans les entreprises, selon leurs be- soins et leurs cultures. D’abord, la Compliance, centrée sur la confor- mité, surtout pour les risques opérationnels. Ensuite le positionnement Stratégie et projets où les Risk Managers s’impliquent dans les grands projets et participent à la vision straté- gique de l’entreprise. Enfi n le positionnement de business partner où, dans un environne- ment économique tendu, les Risk Managers échangent avec les décideurs pour optimiser la prise de décision. Dans ce contexte, le rôle des Risk Managers est aussi d’aider les dirigeants à décider les risques acceptables au regard de la stratégie de l’entreprise et du revenu atten- du. Quel est leur niveau d’appétence au risque, leur risk appetite ? Tout l’enjeu étant d’éclairer les risques pour saisir toutes les opportunités et favoriser l’entreprenariat et l’innovation. 2. Être positionnés au bon niveau C’est cette voie que suit par exemple le Risk Manager de Bouygues Telecom où la cartogra- phie intègre les risques à la fois opérationnels et stratégiques. Grâce à quoi, l'arrivée d’un concurrent sur le marché et le bouleverse- ment consécutif de celui-ci avaient pu être anticipés, sans toutefois être suffi samment intégrés à la stratégie opérationnelle et à un nouveau déploiement adapté. D’où l’impor- tance pour les Risk Managers d’être position- nés au bon niveau. C’est le cas chez Engie où dans chacune des 24 business units, un Chief Risk Offi cer appuie le CEO pour piloter l'exposition au risque. Par ailleurs, le risque pays est géré par la diver- sifi cation géographique du Groupe à l’aide de seuils d’attention, qui défi nissent un appétit aux risques pour chacun des 40 pays d’im- plantation de l’entreprise. CHIFFRES-CLÉS 155 convives présents à la Journée des Commissions 650 invités au cocktail annuel (adhérents, assureurs, courtiers, réassureurs, partenaires des Rencontres, consultants, institutionnels…) 50 adhérents au Speed Member Lunch ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DES PROFESSIONNELS DU RISQUE ET DE L'ASSURANCE I N°10 I SEPTEMBRE 201650 ACTUALITÉ DE L’AMRAE ORGANISATION La Journée des Commissions est un moment privilégié de rencontres entre adhérents et de présentation des principaux travaux des différentes Commissions Le cocktail, un moment propice aux échanges entre les Présidents de Com- missions et leurs interlocuteurs profes- sionnels à l’image de Guy-Louis Fages, Président de la Commission Logistique et Transport Discours de la Présidente Brigitte Bouquot qui résume les axes stratégiques et la vision du métier Risk Manager que porte l’AMRAE David Vigier, Directeur des Assu- rances et de la Gestion des Risques, Europcar International et nouvel administrateur de l'AMRAE L’intérêt du cocktail AMRAE : réunir toute la chaîne de valeur de l’assurance et du Risk Management Keynote de John Nelson, venu d’Angleterre, pour faire le point sur les évolutions légales et réglemen- taires qui impacteront les Risk Managers Le Pavillon des Étangs a accueilli la Journée des Commissions et le cocktail dans un cadre bucolique… mais parisien ! 51 ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DES PROFESSIONNELS DU RISQUE ET DE L'ASSURANCE I N°10 I SEPTEMBRE 2016 ACTUALITÉ DE L’AMRAE ORGANISATION LES COMMISSIONS, FER DE LANCE DES TRAVAUX DE L?AMRAE Les 12 Commissions de l?AMRAE, anim?es chacune par un/une Pr?sident(e), ?changent toute l’année sur les thèmes de réfl exion défi nis par le Comité Scientifi que Permanent. De ces réunions naissent des ouvrages et publications dont la teneur scientifi que prévaut au sein du monde professionnel. La Journ?e des Commissions 2016 fut aussi l?occasion de plancher sur les mani?res d?am?liorer leur fonctionnement. f n petit-déjeuner en ouverture de la Journée des Commissions, destiné à des échanges entre le Conseil d’ad- ministration et les Présidents de Commission : une nouveauté pour cette édition 2016. « Par leur investissement et leur dynamisme, les Présidents de Commission et nos adhérents (qui y participent tous béné- volement) font vivre l’AMRAE tout au long de l’année. Nous tenions à les remercier pour cela, à écouter les difficultés qu’ils rencontrent afin d’y remédier, et à affiner leur feuille de route pour l’année à venir », explique Anne-Marie Fournier, Vice-Présidente de l’AMRAE en charge du Pôle Scientifi que. AFFINER LA FEUILLE DE ROUTE POUR 2016-2017 Pendant une heure, ces derniers ont donc pris la parole, partagé leur expérience, et expri- mé leurs besoins. Patrick Lacroix (Commission Automobile) souhaite « réaliser un retour d’ex- périence d’un Risk Manager sur la télématique embarquée », Fabrice de Gelas (Commission Construction) veut « remettre le business au cœur des préoccupations de la Commission », souli- gnant « la crainte des assureurs concernant la performance énergétique des bâtiments », Zaïella Aissaoui (Commission Responsabilités) aime- rait se pencher sur les drones, Philippe Noirot (Commission ERM 360°) s’est saisi des concepts d’entreprise étendue et de reporting intégré… Un fl orès d’idées, enrichies par le croisement des regards, qui a permis à ces professionnels de la gestion des risques et des assurances de cer- ner les enjeux actuels du métier Risk Manager, et les sujets dont l’AMRAE doit se saisir. Intérêt du petit-déjeuner : ces propositions ont été direc- tement partagées avec le Conseil d’administra- tion de l’AMRAE. Les Présidents ont aussi évoqué un risque de la gestion d’une Commission : répondre aux interrogations pragmatiques et immédiates des professionnels sans laisser le temps à la réfl exion prospective. Concilier nécessités professionnelles et vision globale semble donc être l’un des défi s que doivent surmonter les Commissions. Fabrice de Gelas notait ainsi la « focalisation du marché sur la garantie dé- cennale en matière de construction », qui n’est qu’un sujet parmi d’autres cependant. NOUVEAUX PARTICIPANTS ET IDÉES NEUVES Ce temps réservé a enfi n mis en exergue l’intérêt pour les Présidents de certaines Commissions d’attirer de nouveaux visages à leurs réunions : pour favoriser l’intelligence collective et l’émulation professionnelle, ac- quérir plus de recul via des retours d’expé- rience, et affi ner les thèmes de réfl exion. Plusieurs moyens existent pour cela : la Newsletter AMRAE constitue le principal ca- nal d’information sur les Commissions AMRAE, et des appels à témoignages dans Atout Risk Manager peuvent être un levier utile pour sus- citer des vocations. Comme le résume Hélène Dubillot, Directrice de la Coordination scien- tifi que de l’AMRAE (elle pilote au quotidien les Commissions) : « tous les adhérents sont les bienvenus : les Commissions sont ouvertes à tous, quelles que soient vos idées et le temps dont vous disposez. Participez selon vos possibilités ! ». LE SPEED MEMBER LUNCH DE LA JOURNÉE DES COMMISSIONS Il y a un an et demi, l’AMRAE lançait les « Speed Member Meetings ». Calqués sur le modèle des speed datings, ces pe- tits-déjeuners conviviaux permettant aux adhérents de rencontrer leurs pairs et de renforcer leur réseau fonctionnent bien et sont plébiscités par leurs participants. « Les conférences s’enchaînant lors de la Journée des Commissions, nous avons profité du déjeuner pour organiser un Speed Member Lunch », explique Axel Boléor, Responsable de la Relation Adhérent. « Les badges des participants étaient ornés d’une pastille de couleur, ce qui leur a permis d’identifier ceux qui, comme eux, souhaitaient profiter de cette journée pour enrichir leur carnet d’adresses. » Lors du déjeuner, un espace était réser- vé à ces adhérents nouveaux et anciens. Outre le réseau, l’intérêt est aussi de trouver des professionnels qui ont les mêmes sujets de préoccupation, et de croiser leurs expériences respectives pour s’entraider. Avec 50 adhérents pré- sents, le Speed Member Lunch peut être qualifi é de succès : « beaucoup de cartesé de visite ont circul? de main en main », relève Axel Boléor. Sophie Mauvieux, Administratrice AMRAE en charge de l’Accueil des adhérents, tient à pérenniser la formule. Un Speed Member Meeting a eu lieu à l’AMRAE le 27 septembre 2016. 52 ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DES PROFESSIONNELS DU RISQUE ET DE L'ASSURANCE I N°10 I SEPTEMBRE 2016 ACTUALITÉ DE L’AMRAE ORGANISATION I l est loin le temps o? le th?me du s?minaire ?tait ? Faire de l?AMRAE, l?association de r?f?rence ?. Signe d?une nouvelle maturit? de notre m?tier, la question pos?e pour 2016 ?tait ? Comment mieux communiquer sur la valeur ajout?e du Risk management ? ?. Au c?ur de nombreux discours, d?bats ou conf?rences, le Risk Management ou la gestion des risques est parfois ?voqu? ? tort, souvent de travers, chacun s?en emparant sans r?elle- ment comprendre sa valeur ajout?e pour l?en- treprise et ses ?quipes. Son fonctionnement rel?ve souvent du myst?re. ? Dans quelques ann?es, je souhaite que la fonc- tion Risk Manager ne soit plus sujette ? interpr?- tation ; qu?au m?me titre que Directeur financier, chacun se soit appropri? notre m?tier, notre va- leur ajout?e dans l?entreprise. La communication des risques et de son management est un outil formidable pour y parvenir, non sans pi?ge ?, an- nonce Brigitte Bouquot, Pr?sidente de l?AMRAE ? l?ouverture de la journ?e. M?me si l?AMRAE ne peut d?poser la marque Risk Management comme sienne, il est fondamental de reprendre [P \PX] bda [P a T[[T o ]P[Xc ST [P VTbcX^] STb risques en entreprise, pour donner un message plus simple et plus direct sur notre m?tier et sa valeur ajout?e. Le temps du d?bat sur l?utilit? du Risk Management est d?pass?. Le regard de professionnels de la commu- nication sur les risques et sur le m?tier a ou- vert les travaux. C?cile Desjardins, journaliste ind?pendante pour Les Echos ou pour Atout Risk Manager, rappelait que ? sur 45 minutes d?interview, seules une phrase ou deux sont retenues, un article se lisant g?n?ralement en moins de deux minutes ?. TRAVAILLER DE CONCERT AVEC LA DIRECTION DE COMMUNICATION L’entreprise doit savoir que le Risk Manager va s’exprimer, même si l’interview s’effectue au nom de l’AMRAE pour le groupe de travail où il intervient. La direction de la communication est là pour protéger l’image de l’entreprise et maî- triser la communication externe. Sur la pratique de Risk Manager dans l’entreprise et ses propres risques, la règle est encore plus intangible. Dans c^db[TbRPbSToVdaT…X[UPdced[VPaXbTabTb_a^” pos, adopter un langage simple et positif. PREMIER ENSEIGNEMENT Parler peu mais bien, c’est-à-dire être concis, explicite et surtout concret ! Mandatée par Entreprise et Médias, l’asso- ciation des directeurs de la communication des grandes entreprises et organisations, Anne-Laure Desclèves, Directrice de la com- munication d’Eurotunnel, nous a annoncé que « le sujet du risque n’est pas toujours simple à défendre auprès de médias généralistes car nos explications sont souvent trop techniques d’une part, et le sujet lui-même, pertinent et utile pour certains publics spécialistes, peut également être anxiogène pour d’autres pu- blics, dont les clients. » SECOND ENSEIGNEMENT Utiliser le document de référence permet d’avoir une communication « balisée » et cohérente. En appui, Jean-Régis Carof, Secrétaire général du CLIFF (Association française des profession- ]T[bST[PR^\\d]XRPcX^]o]P]RX!aT˜P_a bT]c [ T]`d"cT 4^\\T]c[PR^\\d]XRPcX^]o]P]” cière parle-t-elle des risques ? », illustration très instructive sur ce que l’entreprise dévoile déjà en matière de risques. Pour conclure, Sophie Mauvieux, Administra- teur de l’AMRAE, se faisait porte-parole des Risk Managers et de leurs craintes dont la plus grande est d’être « piégé » par des journalistes, mettant parfois en danger leur entreprise, leur propre image, voire leur carrière, quelles que soit les qualités de l’accompagnement fourni par l’AMRAE ou leur entreprise. Connaître les principales règles du jeu des journalistes, le BA-BA du fonctionnement et parfois des dysfonctionnements des médias comme celui de votre entreprise en matière de presse avant d’accepter une interview. Commencer par un média proche et de toute R^]oP]RT ‚ 2c^dc CXbZ >P]PVTa… R^]qd _^da servir la profession et les Risk Managers. LE SÉMINAIRE DE RENTRÉE C’est un rendez-vous quasi institutionnel… Depuis 6 ans, l’AMRAE – à l’instar des grands groupes – réunit le Conseil d’administration, les Présidents de commission, Pilotes de région, de Va^d_TbSTcaPePX[Tc[T3daTPd_Ta\P]T]c_^dad]TY^da] TR^\_[!cTSTa pTgX^]b…S¬ RWP]VTb et de convivialité partagée. « Dans quelques années, je souhaite que la fonction Risk Manager ne soit plus sujette à interprétation. » Brigitte Bouquot, AMRAE « Dans quelques années, je souhaite que la fonction 6 juillet 2016 OOOOCCCCFFFFSurveySurveySurveySurvey 2016201620162016 Comment la communication financière Comment la communication financière Comment la communication financière Comment la communication financière parleparleparleparle----ttt t----elle des risqueselle des risqueselle des risqueselle des risques ???? ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DES PROFESSIONNELS DU RISQUE ET DE L'ASSURANCE I N°10 I SEPTEMBRE 2016 53 ACTUALITÉ DE L’AMRAE ORGANISATION naudet-forensics est implanté à Paris, Berlin et Londres pour vous accompagner dans l’analyse technique et financière. naudet forensics paris 152 avenue de Malakoff - 75116 Paris tél. : +33 1 45 26 90 83 fax : +33 1 40 16 03 83 mail : patrice.huver@naudet.fr www.naudet.fr naudet forensics berlin Komturstraße 18 D-12099, Berlin Germany tél. : +49 30 8067140 mail : bernard.hebert@naudet.fr www.naudet.fr naudet forensics london 1-2 Broadgate Circle - 2nd Floor London, EC2M 2QS - UK Tél. : + 44 7746 373 641 Fax : + 44 203 655 2101 mail: frederique.hardy@naudet-forensics.com naudet forensics, votre partenaire pour l’analyse des causes et l’évaluation du préjudice financier Patrice Huver à Paris Expert Mécanique & Matériaux Membre du Comité Européen de normalisation CENPC405 Expertise Services Bernard Hébert à Berlin Expert industriel et pertes d’exploitation/ immatériels Frédérique Hardy à Londres Forensic accountant, FCA, specialisée dans le calcul du préjudice économique 20150061-Naudet-PubAnnuaireAmrae.indd 1 11/04/2016 15:39 ORGANISATION « Le nombre d’attaques lancées contre les entreprises en France en 2015-2016 a été multiplié par 6 par rapport à 2014-2015 1 ! » : le Lieutenant-colonel de gendarmerie Christophe Clarinard animait la conférence consacrée à la cybercriminalité, lors de la réunion de rentrée de l’antenne régionale AMRAE en PACA. Méthode la plus répandue : la fraude au faux président, escroquerie à l’entreprise via des faux ordres de virement internationaux (FOVI). « Après un repérage des personnes clés de l’entreprise (comptable ou secrétaire), et de ses activités, un bonimenteur spécialisé appelle au moment le plus opportun, lorsque le décideur n’est pas présent. Il exerce une pression sur la personne clé pour obtenir un vi- rement à l’international », explique le Référent Régional pour l’Intelligence Économique en région PACA. Situation amoureuse, centres d’intérêt : l’escroc aura pris soin au préalable de se renseigner sur la personne ciblée via les réseaux sociaux « pour exercer une pression psychologique efficace et faire accroire sa légitimité ». Des escrocs qui peuvent aussi se faire passer pour un four- nisseur : ils annoncent un changement de coordonnées bancaires, puis présentent peu après de fausses factures à régler. « Initié un vendredi, le FOVI leur permet d’empocher les fonds avant que l’entreprise ne s’en rende compte ». DES TYPES D’ATTAQUE CYBER PLÉTHORIQUES Parmi les autres menaces, les ransomwares se cachent dans des pièces jointes de mail. En les téléchargeant, un virus crypte toutes les données de l’ordinateur. Pour ré- cupérer la clé de cryptage, l’usager doit payer une rançon. CD, clés USB… tout ce qui ne vient pas d’Internet (les SCADA, Supervisory Control And Data Acquisition) est aussi vulnérable aux virus « qui ciblent l’informatique de production : guider un avion au mauvais endroit, blo- quer la chaîne de montage d’un concurrent… 6]o]…[T phreaking, qui consiste en un détournement des lignes c [ _W^]X`dTb ST [¬T]caT_aXbT… S^]c [P UPRcdaT V^]pT considérablement. SALARIÉS ET DIRIGEANTS : LUTTER ENSEMBLE La clé pour lutter contre ces menaces cyber ? « La forma- tion et la prévention des salariés », répond M. Clarinard. Il faut sensibiliser le personnel et mettre en place des _a^R SdaTb…]^cP\\T]co]P]RX!aTb…R[PXaTbTc_a RXbTb… n’autorisant aucune exception. « Dès qu’il y a un chan- gement dans les habitudes, il faut vérifier. Le caractère urgent et confidentiel de la demande doit être considéré comme suspect. » Pour éviter l’infection informatique, il convient de « séparer les terminaux personnels et professionnels, la responsabilité civile d’un salarié pouvant être engagée en cas de manquement ». Dans le cas des ransomwares, ne payez surtout pas la rançon, recommande la gendar- merie : « les victimes ne reçoivent parfois aucune clé de déchiffrement, et certains ransomwares effacent toutes les données sans même les crypter ». EN EXTERNE : DES CONTACTS RÉGULIERS POUR S’INFORMER ET VÉRIFIER Dans le cas d’un FOVI, une « relation suivie et de qualité entre l’entreprise et sa banque » s’avère utile pour véri- oTa STb X]U^a\PcX^]b bT]bXQ[Tb… c^dc R^\\T PeTR b^] opérateur téléphonique en cas de phreaking : « Il pourra vous informer en cas de flux suspects sur vos lignes », précise le gendarme. 6]o]…X[UPdc sécuriser le lien entre les réseaux bureau- tique et de production » pour éviter une contamination mutuelle. L’AMRAE diffuse aussi régulièrement les alertes cyber de la gendarmerie dans sa newsletter hebdomadaire ! CYBERCRIMINALITÉ ADAPTER SES PRATIQUES FACE À UNE MENACE PROTÉIFORME Phreaking, ransomwares, FOVI… : ces attaques cyber prospèrent sur les failles techniques et humaines de l’entreprise. L’antenne régionale de l’AMRAE en PACA organisait une conférence SXoP]cTbdaRTbdYTcT]bT_cT\QaT =Tb_aX]RX_PdgT]bTXV]T\T]cb Christophe Clarinard, Lieutenant-colonel de gendarmerie et Référent régional pour l'Intelligence Économique en PACA FAITES LE DIAGNOSTIC DE VOTRE ENTREPRISE Un site gouvernemental permet aux chefs d’entreprise de réaliser un autodiagnostic de leur vulnérabilité : http://www.entreprises.gouv.fr/information-strategique-sisse/outils 1 Source : étude Kapersky juillet 2016 ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DES PROFESSIONNELS DU RISQUE ET DE L'ASSURANCE I N°10 I SEPTEMBRE 2016 55 ACTUALITÉ DE L’AMRAE RÉGION LES CAPTIVES DANS LE VISEUR DU LEGISLATEUR L?OCDE a publi?, en octobre 2015, 15 recommandations visant ? lutter contre l??rosion de la base d’imposition et le transfert de profi ts (BEPS). La Commission Financement alternatif des risques de l?AMRAE a consacr? une session au sujet pour informer les propri?taires de captives. L es Etats européens, fragilisés par la crise, sont privés de recettes fi scales par des entreprises transférant de manière artifi cielle des bénéfi ces vers des pays au système fi scal avantageux. Les recommandations de l’OCDE visent donc à « s’assurer que les bénéfices sont taxés là où s’effectuent l’activité économique et la création de valeur », expli- quait Fabrice Frère, Managing Director, AON Global Risk Consulting. BIENTÔT UNE TRANSCRIPTION EN DROIT EUROPÉEN ? Le Conseil des Affaires économiques et Financières de l’UE a adopté, le 17 juin, la directive sur la lutte contre l’évasion fi scale. Si le législateur français produit un texte conforme aux recommandations de l’OCDE, « les exigences en termes de gouvernance autour de la captive et de la chaîne de valeur de l’assurance seront accrues. L’implantation de ce type d’entreprises dans un pays de- vra correspondre à une réalité économique réelle ». La nouveauté résidera donc en pratique en un renver- sement de la charge de la preuve : « aujourd’hui, c’est au propriétaire de captive de démontrer que ses prix de transfert sont conformes au marché, et qu’elle a une vraie substance ». SOLVABILITÉ II, UNE BASE DE TRAVAIL ? Pour anticiper ces nouveaux besoins d’échanges d’infor- mations et de documentation, l’expert rappelait que : « Solvabilité II nous a déjà fait réformer les cadres de gouvernance des captives, renforcer la documentation liée et introduire un système de contrôle de risque pla- nifié, ce qui peut servir de base pour s’adapter au volet « local » du reporting demandé par l’OCDE ». REPORTING À TROIS NIVEAUX EXIGÉ Trois fi chiers de reporting seront demandés aux mul- tinationales dont les revenus annuels consolidés dé- passent les 750 millions d'euros : global (structure et activité du groupe, chaînes de valeur), local (activités dans un pays, transactions intra-groupe) et pays par pays. « Ce dernier niveau constitue la grande nouveauté : les multinationales devront déclarer à leur administra- tion fiscale la liste de TOUS les pays dans lesquels elles ont une activité, et des informations précises (chiffre d’affaires des filiales, profits, fonds propres et actifs, nombre de salariés, transactions internes, taxes acquit- tées…) », détaillait Fabrice Frère. Il faut donc aborder d’après l’expert le BEPS selon cinq dimensions : ❱ justifi cation économique de la transaction de transfert de risque, ❱ gouvernance autour de la prise de décision et du contrôle de risque, ❱ adéquation de la tarifi cation du risque et de la capita- lisation de la fi liale, ❱ substance des activités de la captive et de son établis- sement, ❱ documentation des éléments précédents. Possibles conséquences notables pour les captives : da- vantage d’incertitude fi scale, risque de double taxation des profi ts et augmentation des coûts administratifs et de conformité. Fabrice Frère recommandait donc aux professionnels présents d’« évaluer la configuration actuelle de votre captive et se coordonner avec votre département fiscal par rapport au contexte de la captive ». La Fédération Européenne des Associations de Risk Management (FERMA) a de son côté produit un docu- ment dans lequel son Président Jo Willaert insiste sur le fait que les captives « ne sont pas des échappatoires aux taxes mais des outils performants pour les Risk Managers, spécialement dans les grandes compagnies ». Fabrice Frère, Managing Director, AON Global Risk Consulting 56ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DES PROFESSIONNELS DU RISQUE ET DE L'ASSURANCE I N°10 I SEPTEMBRE 2016 ACTUALITÉ DE L’AMRAE ÉVÉNEMENTS CONTACTS ET INFORMATIONS Tél. : +33 2 40 41 49 04 www.besse.fr ERWANN KERVADEC DESIGN © Thinkstock Getty Les hommes et les femmes de Bessé sont des experts spécialisés dans le conseil et le service aux entreprises. Leur métier est centré sur le conseil sur-mesure en assurance, et l’accompagnement quotidien et durable de leurs clients, en France et à l’international. Bessé International System dispose des savoir-faire et des outils pour piloter et gérer la couverture de vos risques partout dans le monde. BESSÉ INTERNATIONAL SYSTEM TAILLEZ UN PROGRAMME SUR MESURE POUR VOS RISQUES À L’INTERNATIONAL. BC inter VDEF2.indd 1 12/05/2015 15:39 Le congrès annuel de référence du Risk Management en France fêtera son quart de siècle l’année prochaine. Dans un monde de risques plus que jamais systémiques, c'est l’occasion de faire le point sur l’évolution du métier, d’anticiper sa trajectoire et ses pratiques dans l’entreprise. I nondations de mai et juin 2016 en France, Brexit, futur traité TAFTA et évolutions règlementaires en Europe, explosion des menaces cyber… Le monde change et ces changements, favorisés par un échange quasi-instantané d’informations, s’accélèrent eux-mêmes. Et le Risk Manager, jeune « sage » de 25 ans, a en charge de toujours UPXaT e^[dTab^]\ cXTa_^daa _^]SaTPdS oSTb]^deT[[Tb_aXbTbST risque de son entreprise. FONCTION ET RISQUES : 33 ATELIERS POUR DÉFRICHER L’AVENIR ET LE PRÉSENT Ces nouvelles prises de risque s’adaptent aux risques nouveaux et à ceux en mutation. Les ateliers-conférences du jeudi seront donc plus que jamais en lien avec une actualité où sourdent des risques fourmillants, souvent liés les uns aux autres. Le risque cyber explose ? Les ateliers se pencheront sur la protection des données sensibles et le big data dans l’assurance. Le risque terrorisme menace l’activité ? Nous ferons le point sur [P_a^cTRcX^]STbbXcTbX]SdbcaXT[b…[PS o]XcX^]STbeX^[T]RTb_^” litiques, ou la couverture de la perte d’exploitation sans dom- mages, occasionnée par les nouvelles formes de terrorisme (avec T]o[XVaP]Td]T e^[dcX^]] RTbbPXaTSd8PaTPc˜ Les grands risques augmentent ? Nous étudierons les offres des as- bdaTdab Tc [P V^deTa]P]RT STb aXb`dTb… [P S o]XcX^] Tc [¬dcX[XbPcX^] ST l’appétit aux risques, l’intervention de l’ERM dans le cadre de grands projets industriels ou du lancement de produits nouveaux… Brexit, pays d’Asie centrale, réforme BEPS de l’OCDE… La journée du jeudi sera aussi pleinement en phase avec les évolutions d’un monde qui bouge, avec ses incidences sur le business de tout un chacun. Et nous constaterons que chaque risque recèle aussi sa part d’opportunités à saisir pour l’entreprise. SUR LA ROUTE DE DEAUVILLE, UNE HALTE SÉCURITÉ INCENDIE Deauville accueillera cette 25 ème édition des Rencontres du Risk Management AMRAE. Le mercredi matin, les congressistes pourront lors du trajet faire une halte pour assister à cinq démonstrations pour cerner et réagir aux risques incendie, malveillance et cyber (à Vernon, au siège du CNPP). L’ACTUALITÉ DU CONGRÈS SUR INTERNET Pour préparer au mieux votre congrès, un nouveau site web a été déve- loppé. Nouveaux graphismes plus clairs, navigation plus intuitive, accès facilité aux différentes rubriques : laissez-vous guider ! Vous pouvez dé- sormais y accéder depuis votre tablette ou votre smartphone grâce à une version responsive compatible avec iPhone et Android. Les informations pratiques (accessibilité, tarifs préférentiels…) et les nouveautés (intervenants et thèmes des sessions plénières, conte- nus) seront diffusées sur tous les réseaux sociaux de l’AMRAE : LinkedIn —8a^d_T ST SXbRdbbX^]˜… EfXccTa —¢2>C26Ì^UoRXT[ Tc [T WPbWcPV ^UoRXT[ #AMRAE2017), Facebook (page AMRAE). Et chaque mercredi, la Newsletter du congrès constituera LE rendez-vous d’actualité de votre congrès. « Face aux transformations, les entreprises doivent risquer l’avenir et dépasser leurs craintes pour saisir les opportunités naissantes ». Brigitte Bouquot, Présidente de l’AMRAE CONTACTS ET INFORMATIONS Tél. : +33 2 40 41 49 04 www.besse.fr ERWANN KERVADEC DESIGN © Thinkstock Getty Les hommes et les femmes de Bessé sont des experts spécialisés dans le conseil et le service aux entreprises. Leur métier est centré sur le conseil sur-mesure en assurance, et l’accompagnement quotidien et durable de leurs clients, en France et à l’international.Bessé International System dispose des savoir-faire et des outils pour piloter et gérer la couverture de vos risques partout dans le monde. BESSÉ INTERNATIONAL SYSTEM TAILLEZ UN PROGRAMME SUR MESURE POUR VOS RISQUES À L’INTERNATIONAL. BC inter VDEF2.indd 1 12/05/2015 15:39 25 ANS DE RENCONTRES DU RISK MANAGEMENT AMRAE : LE RISK MANAGER AU DÉFI DES NOUVELLES PRISES DE RISQUE ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DES PROFESSIONNELS DU RISQUE ET DE L'ASSURANCE I N°10 I SEPTEMBRE 2016 59 ACTUALITÉ DE L’AMRAE ÉVÉNEMENTS Pour aider l’association France Alzheimer et maladies apparentées à faire entendre la voix des familles, et donner un véritable écho à des récits de vie, sept personnalités, Marion Game, Daniel Russo, Chantal Ladesou, Marina Vlady, Paul Belmondo, Nicole Croisille, Éric Pierrot, ont accepté de prêter leur voix et leur image. www.francealzheimer.org UN MALADE, C’EST TOUTE UNE FAMILLE QUI A BESOIN D’AIDE Parce que nous pouvons TOUSy être confrontés! Avec le soutien de la Fondation Découvrez leurs lectures sur www.francealzheimer.org En soutenant l'association France Alzheimer et maladies apparentées, comme eux, vous agirez concrètement à nos côtés. annonce-print_A4_Q_Mise en page 1 04/07/16 13:39 Page1 D ans le cadre d’une défense liée à des enjeux industriels, l’avocat a pour mission la coordi- nation des techniciens de l’entreprise, des ex- perts extérieurs missionnés, de l’assureur et du courtier. De plus en plus, les entreprises s’attachent à constituer une « équipe permanente » d’intervenants extérieurs qui connaissent bien les interlocuteurs dé- diés au sein de la structure, les produits, les précédents, ainsi que les procédures mises en œuvre pour anticiper ou traiter ces sinistres. D’ailleurs, l’assuré, l’assureur et le courtier ont compris depuis longtemps l’intérêt de [PoS [XbPcX^]S¬d]T `dX_TTc]¬W bXcT]c_PbSaTbbTa des listes d’avocats et d’experts privilégiés et à investir dans leurs formations à leurs produits ainsi qu’à leurs procédures. UNE EXIGENCE D’EFFICACITÉ ET DE CONFIDENTIALITÉ Cette évolution majeure qui consiste à créer une équipe de conseils « permanente » présente un intérêt réel en cTa\T S¬TUoRPRXc —[Tb \T\QaTb ST [¬ `dX_T b^]c _[db aP_XST\T]c^_ aPcX^]]T[b˜TcST_a^cTRcX^]ST[PR^]o” dentialité (il n’y a pas de dispersion des informations échangées) pour toutes les parties : l’assuré, l’assureur et le courtier, mais également l’expert et l’avocat. Il faut également souligner qu’en cas de changement de courtier ou d‘assureur, la pérennisation de cette équipe de conseils sera un atout de meilleur traitement des dossiers pour un nouveau courtier et/ou nouvel assu- reur. Il est d’ailleurs de plus en plus fréquent que l’as- suré mentionne cette demande « d’équipe de conseils dédiés » dans son cahier des charges d’appel d’offre. L’UTILITÉ DE L’AVOCAT POUR LA HOLDING Le rôle de « chef d’orchestre » de l’avocat dans ces équipes « Expertise Enjeux Industriels » peut être ex- trêmement utile à la holding. Pourquoi ? Du fait de sa connaissance des risques RC et du fonctionnement de plusieurs entités d’un groupe, l’avocat peut être une source de conseils importante notamment pour antici- per les risques de nature éthique, pénal, ou social ainsi que toute atteinte à l’image du Groupe ou de la marque. Il est également un interlocuteur utile pour les respon- sables des assurances qui interviennent au sein des SXaTRcX^]bo]P]RX!aTb^dYdaXSX`dTbS¬d]TW^[SX]V_^da assurer la couverture des risques du groupe et protéger le bilan de la holding. Plus largement, la holding a gran- dement intérêt à associer l’avocat au travail effectué par sa direction des assurances pour l’aider à anticiper T]R^aT _[db TUoRPRT\T]c STb aXb`dTb eT]Xa =¬dcX[Xc de l’avocat pour la holding réside également dans son statut d’indépendant. En effet, il a une plus grande [XQTac _^daaT[PhTaST\P]X!aToPQ[TTcaP_XST[¬X]” formation et être force de propositions nouvelles pour la holding. Il peut notamment participer de manière pertinente à l’amélioration de la prévention des risques similaires à ceux qu’il a traités et favoriser une homo- généité au sein du groupe et une baisse de sinistralité. Dans le même temps, l’accès de la holding à un conseil qui entretient parallèlement un lien pérenne avec ses o[XP[Tb ^_ aPcX^]]T[[Tb Tbc d] eTRcTda bd__[ \T]cPXaT pour s’assurer du bon fonctionnement des procédures mises en place au sein du Groupe. La holding peut aussi y voir un intérêt en terme de compliance et de contrôle STbTbo[XP[Tb Ainsi, l’avocat peut renforcer la protection d’un groupe VaRTbTb[XT]bPeTR[Tbo[XP[TbTc[PW^[SX]V L’AVOCAT, UN PARTENAIRE UTILE AUX HOLDINGS DANS LE CADRE DE LEURS ENJEUX INDUSTRIELS Patrice Grenier Les risques industriels sont inhérents à l’activité de l’exploitant d’un site, au producteur ou au distributeur d’un produit. Parce qu’elles sont les plus pertinentes pour apprécier et anticiper ces risques, ce sont les entités qui les créent qui doivent d‘abord évaluer et gérer les risques industriels. De son côté, l’avocat spécialiste des enjeux industriels, est le plus souvent sollicité pour défendre chacune de ces entités dans les procédures judiciaires dans lesquelles leur responsabilité civile ou pénale est recherchée. Au-delà de son intervention directe auprès de ces T]cXc b…[T_[dbb^deT]co[XP[TbS¬d]8a^d_T…[¬Pe^RPc_TdcPe^Xab^]dcX[Xc _^da[PW^[SX]V Explications. ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DES PROFESSIONNELS DU RISQUE ET DE L'ASSURANCE I N°10 I SEPTEMBRE 2016 61 NOS PARTENAIRES Contact : AMRAE Service abonnement 80 boulevard Haussmann 75 008 Paris Tél. : 01 42 89 33 16 atoutriskmanager@amrae.fr ATOUT RISK MANAGER  * Abonnement sur l'année civile Individuel Je désire m’abonner à la revue ATOUT RISK MANAGER : 4 numéros à compter de la souscription France métropolitaine : Dom-Tom et étranger : Adhérent AMRAE : 50 € TTC 54 € TTC Non adhérent AMRAE : 75 € TTC 80 € TTC Collectif Je souscris un Package 10 abonnements à la revue ATOUT RISK MANAGER (non nominatifs, un seul contact de livraison pour les 10 exemplaires d’un Numéro) France métropolitaine : Dom-Tom et étranger : Adhérent AMRAE : 480 € TTC 495 € TTC Non adhérent AMRAE : 595 € TTC 615 € TTC Je désire recevoir uniquement la (les) revue(s) ATOUT RISK MANAGER N° ..................................................................................... France métropolitaine : 20 € TTC par exemplaire Dom-Tom et étranger : 23 € TTC par exemplaire Abonnement 2016* et achat au numéro Adresse de livraison Nom .............................................................................................................................. Prénom ...................................................................................................................... Entreprise ............................................................................................................... Adresse ..................................................................................................................... Code Postal Ville ............................................................................................................................... Tél. ................................................................................................................................ E-mail ........................................................................................................................ Adresse de facturation si différente de l’adresse de livraison Nom .............................................................................................................................. Prénom ...................................................................................................................... Entreprise ............................................................................................................... Adresse ..................................................................................................................... Code Postal Ville ............................................................................................................................... Tél. ................................................................................................................................ E-mail ........................................................................................................................ Mode de paiement Je renvoie ce formulaire en y joignant un chèque à l’ordre de l’AMRAE d’un montant de ......................€ TTC Je règle par virement bancaire (à réception de la facture) DOSSIER Risk Management sans frontières Retour sur les Rencontres AMRAE 2014 MÉTIER RISK MANAGER Gestion de cr ise : un essentiel à revisiter en permanence Quand un DRH et un conseil évoquent les Risk Managers : inter view croisée VEILLE ET POSITION Les défis de l’assurance construction PORTRAIT Xavier Mary Directeur du Management des Risques AÉROPORTS DE LYON ATOUT RISK MANAGER L A REVUE DES PROFESSIONNEL S DU RISQUE ET DE L’ASSURANCE TRIMES TRIEL • JUIN 2014 • 20€ TTCN°1 RISK MANAGER L A REVUE DES PROFESSIONNEL S DU RISQUE ET DE L’ASSURANCE DOSSIER Indicateur AMRAE du coût de traitement des r isques assurables MÉTIER RISK MANAGER Définition des missions et de la structure du r isque Gestion de sinistres Formation à la loupe : les Ser ious Game débarquent VEILLE ET POSITION Les défis de la réparation du dommage environnemental PORTRAIT Alexandra Pfalzgraf VP Insurance and Risk Management Schneider Electr ic ATOUT RISK MANAGER L A REVUE DES PROFESSIONNEL S DU RISQUE ET DE L’ASSURANCE TRIMES TRIEL • SEPTEMBRE 2014 • 20 € TTCN°2 Alexandra Pfalzgraf VP Insurance and Risk Management RISK MANAGER L A REVUE DES PROFESSIONNEL S DU RISQUE ET DE L’ASSURANCE PORTRAIT Oliver Wild Directeur des r isques, assurances et conformité, Veolia ATOUT RISK MANAGER L A REVUE DES PROFESSIONNEL S DU RISQUE ET DE L’ASSURANCE TRIMES TRIEL • JANVIER 2015 • 20 € TTCN°3 DOSSIERS Communication sur les r isques Les entrepr ises face aux r isques d’épidémie MÉTIER RISK MANAGER Pilotage et Repor ting Financement des r isques Risque politique Formation à la loupe : IFA-Science Po VEILLE ET POSITION La notion de passé connu à la lumière d’un arrêt récent Directeur des r isques, assurances RISK MANAGER RISK MANAGER RISK MANAGER RISK MANAGER RISK MANAGER RISK MANAGER RISK MANAGER RISK MANAGER RISK MANAGER L A REVUE DES PROFESSIONNEL S DU RISQUE ET DE L’ASSURANCE ATOUT RISK MANAGER L A REVUE DES PROFESSIONNEL S DU RISQUE ET DE L’ASSURANCE TRIMES TRIEL AVRIL 2015 20 ? TTCN°4 DOSSIERS Retour sur les Rencontres AMRAE 2015 Le SIGR MÉTIER RISK MANAGER Maîtr ise des r isques Les r isques non assurables La gestion de cr ise Le terror isme VEILLE ET POSITION Devoir de vigilance et supply chain PORTRAIT Brigitte Bouquot Directeur des Assurances et de la Gestion des Risques, Thales RISK MANAGER RISK MANAGER RISK MANAGER RISK MANAGER RISK MANAGER RISK MANAGER RISK MANAGER RISK MANAGER L A REVUE DES PROFESSIONNEL S DU RISQUE ET DE L’ASSURANCE et de la Gestion des Risques, Thales ATOUT RISK MANAGER L A REVUE DES PROFESSIONNEL S DU RISQUE ET DE L’ASSURANCE TRIMES TRIEL JUIN 2015 20 ? TTCN°5 DOSSIERS La quantifi cation des risques Les risques psychosociaux MÉTIER RISK MANAGER Le cyber r isk Formation à la loupe : la Compagnie des Exper ts VEILLE ET POSITION La réforme des contrats PORTRAIT Jean-François Marchand Directeur Risques Assurances Environnement, Valeo RISK MANAGER RISK MANAGER RISK MANAGER RISK MANAGER RISK MANAGER RISK MANAGER RISK MANAGER RISK MANAGER RISK MANAGER L A REVUE DES PROFESSIONNEL S DU RISQUE ET DE L’ASSURANCE Jean-François Marchand ATOUT RISK MANAGER L A REVUE DES PROFESSIONNEL S DU RISQUE ET DE L’ASSURANCE TRIMES TRIEL OCTOBRE 2015 20 ? TTCN°6 DOSSIERS Appel d'offre : choisir un courtier Le Baromètre 2015 du RM : retours et enseignements MÉTIER RISK MANAGER L'éolien (CNPP) Formations à la loupe : E-learning AMRAE RM à l'international : Jo Willaer t, AGFA-GEAVERT, nouveau Président de FERMA VEILLE ET POSITION BYOD : une pratique à r isque qui doit être par ticulièrement encadrée PORTRAIT Céline Fantin Le Calvé Directeur Audit Interne, Risques et Conformité, bioMér ieux RISK MANAGER RISK MANAGER RISK MANAGER RISK MANAGER RISK MANAGER RISK MANAGER RISK MANAGER RISK MANAGER RISK MANAGER L A REVUE DES PROFESSIONNEL S DU RISQUE ET DE L’ASSURANCE Céline Fantin Le Calvé ATOUT RISK MANAGER L A REVUE DES PROFESSIONNELS DU RISQUE ET DE L’ASSURANCE TRIMES TRIEL • DÉCEMBRE 2015 • 20 € TTCN°7 PORTRAIT Véronique Lemoues Direction Appréciation des Risques et Assurances, Groupe Total DOSSIERS Solvabilité II Les Risk Managers face aux événements naturels MÉTIER RISK MANAGER REX : la prévention automobile Formations à la loupe : le master 218 de Par is Dauphine RM à l'international : Br ian W. Merkley, Huntsman VEILLE ET POSITION Le projet de règlement européen sur les données personnelles RISK MANAGER RISK MANAGER RISK MANAGER RISK MANAGER RISK MANAGER RISK MANAGER RISK MANAGER RISK MANAGER RISK MANAGER L A REVUE DES PROFESSIONNELS DU RISQUE ET DE L’ASSURANCE Véronique Lemoues Direction Appréciation des Risques ATOUT RISK MANAGER L A REVUE DES PROFESSIONNELS DU RISQUE ET DE L’ASSURANCE TRIMES TRIEL • MARS 2016 • 20 € TTCN°8 PORTRAIT Philippe Vappereau, Délégué Général au Management des Risques de la RATP DOSSIER Retour sur les 24 ème Rencontres du Risk Management MÉTIER RISK MANAGER Formation à la loupe : Mastère Spécialisé Gestion des r isques sur les terr itoires de l'EISTI Risk Manager à l’international : Frédér ic Desitter, parcours d’un pionnier de l’ERM VEILLE ET POSITION Que signifie le nouvel « Insurance Act 2015 » ? RISK MANAGER RISK MANAGER RISK MANAGER RISK MANAGER RISK MANAGER RISK MANAGER RISK MANAGER RISK MANAGER RISK MANAGER L A REVUE DES PROFESSIONNELS DU RISQUE ET DE L’ASSURANCE Philippe Vappereau, Délégué Général au Management ATOUT RISK MANAGER L A REVUE DES PROFESSIONNELS DU RISQUE ET DE L’ASSURANCE TRIMES TRIEL • JUIN 2016 • 20 € TTCN°9 PORTRAIT Anne Piot d'Abzac, VP Chief Risk Officer, Ipsen Pharma DOSSIERS Éthique et conformité Le RM dans la Francophonie MÉTIER RISK MANAGER Gestion de cr ise et PCA : le rôle des Ressources Humaines Formations à la loupe : Master GGRC de la Sorbonne RM à l’international : Daniel Sanmillan, Ferovial et Président d’IGREA VEILLE ET POSITION Le secret des af f aires ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DES PROFESSIONNELS DU RISQUE ET DE L'ASSURANCE I N°10 I SEPTEMBRE 201662 Sans titre-13.indd 1 28/09/2016 10:33:18