DOSSIER Risk Management sans frontières Retour sur les Rencontres AMRAE 2014 MÉTIER RISK MANAGER Gestion de crise : un essentiel à revisiter en permanence Quand un DRH et un conseil évoquent les Risk Managers : interview croisée VEILLE ET POSITION Les défis de l’assurance construction PORTRAIT Xavier Mary Directeur du Management des Risques AÉROPORTS DE LYON ATOUT RISK MANAGER LA REVUE DES PROFESSIONNELS DU RISQUE ET DE L’ASSURANCE TRIMESTRIEL • JUIN 2014 • 20€ TTCN°1 SOLUTION GLOBALE  DE GESTION  DES RISQUES  ET D’ASSURANCE pour les entreprises • Dommages                   • Risques Techniques • RC Entreprises et Professionnelles • Protection Juridique • Construction • Flottes & Transport • Export : un réseau de partenaires  présents dans 111 pays (INI) Covéa Risks - SA au capital de 168 452 216,75 euros - RCS Nanterre : B 378 716 419  Siège Social : 19-21, allées de l’Europe 92616 Clichy cedex  Covéa Fleet - SA au capital de 93 714 549 euros - RCS Le Mans B 342 815 339 Siège social : 160 rue Henri Champion 72035 Le Mans Cedex 1 DAS Assurances Mutuelles - société d’assurance mutuelle à cotisations fi xes - RCS Le Mans 775 652 142 DAS - SA au capital de 60 660 096 euros - RCS Le Mans 442 935 227  Sièges sociaux : 33 rue de Sydney 72045 Le Mans Cedex 2 Entreprises régies par le code des assurances 2014/05 20 - Studio Com&Doc pour entreprendre ensemble 2014 05 COVEA revue risk manager annonce A4.indd 1 20/05/14 11:53 SOLUTION GLOBALE  DE GESTION  DES RISQUES  ET D’ASSURANCE pour les entreprises • Dommages                   • Risques Techniques • RC Entreprises et Professionnelles • Protection Juridique • Construction • Flottes & Transport • Export : un réseau de partenaires  présents dans 111 pays (INI) Covéa Risks - SA au capital de 168 452 216,75 euros - RCS Nanterre : B 378 716 419  Siège Social : 19-21, allées de l’Europe 92616 Clichy cedex  Covéa Fleet - SA au capital de 93 714 549 euros - RCS Le Mans B 342 815 339 Siège social : 160 rue Henri Champion 72035 Le Mans Cedex 1 DAS Assurances Mutuelles - société d’assurance mutuelle à cotisations fi xes - RCS Le Mans 775 652 142 DAS - SA au capital de 60 660 096 euros - RCS Le Mans 442 935 227  Sièges sociaux : 33 rue de Sydney 72045 Le Mans Cedex 2 Entreprises régies par le code des assurances 2014/05 20 - Studio Com&Doc pour entreprendre ensemble 2014 05 COVEA revue risk manager annonce A4.indd 1 20/05/14 11:53 Gilbert Canameras, Président de l’AMRAE ATOUT RISK MANAGER, LA REVUE DES RISK MANAGERS D’AUJOURD’HUI ET DE DEMAIN N ous, Risk Managers, sommes un atout pour nos entreprises : un atout dans la fiabilisation de la stratégie, un atout dans le financement des risques, un atout dans leur maîtrise. Outil essentiel de communication, même à l’heure du numérique, l’AMRAE se dote d’une revue, exposant le métier de ses adhérents, démontrant leur valeur ajoutée, diffusant les bonnes pratiques. Véritable partage d’expérience, de témoignages et d’analyses, cette publication est le reflet de notre association, savante, pragmatique, proche de nos métiers et de ses parties prenantes. Atout Risk Manager profite de son lancement pour exposer la nouvelle identité visuelle de l’AMRAE. Toute voile dehors, le logo illustre la vigueur, le dynamisme et le cap du Risk Management de demain. Merci au bureau permanent et à toute l’équipe éditoriale pour son implication de tous les instants sur ce nouveau projet. Au nom du Conseil d’administration, je vous souhaite une agréable découverte d’Atout Risk Manager. N°1 - JUIN 2014 ATOUT RISK MANAGER 3 EDITO - www.ascoma.com ASSURANCES TOUTES BRANCHES ET ENTREPRISES PARTICULIERS 1 er courtier indépendant en Afrique Subsaharienne Abidjan - Accra - Antananarivo - Bamako - Bangui - Bata - Brazzaville - Bujumbura - Casablanca - Conakry - Cotonou - Dakar - Douala - Freetown Kigali - Kinshasa - Libreville - Lomé - Lubumbashi - Malabo - Ndjaména - Niamey - Nouakchott - Ouagadougou - Pointe-Noire - Port-Gentil - YaoundéAFRIQUE et EUROPE Monaco - Nice - Paris - Luxembourg DIRECTION INTERNATIONALE ASCOMA INTERNATIONAL 28 rue Vignon 75009 Paris - France Tél. : (+ 33) 1 47 42 62 05 Fax : (+ 33) 1 47 42 62 15 E-mail : ascoma-international@ascoma.com OCEAN INDIEN SIÈGE SOCIAL GROUPE ASCOMA 24 boulevard Princesse Charlotte 98000 Monaco Tél. : (+ 377) 97 97 22 22 Fax : (+ 377) 93 25 50 80 E-mail : info@ascoma.com DIRECTION SANTÉ PACTILIS Maârif - 201 Boulevard Zerktouni 20100 Casablanca - Maroc Tél. : (+ 212) 5 22 94 99 35 Fax : (+ 212) 5 22 95 07 74 E-mail : ascoma_sante@ascoma.com 38 établissements dans 25 pays 600 collaborateurs AP_AMRAE.indd 1 30/04/14 16:11 42 EDITO………………………………………………………………………………………………………… 3 PORTRAIT ………………………………………………………………………………………………… 6 Double Hub Xavier Mary, Directeur du Management des Risques, Aéroports de Lyon ACTEURS EN VUE………………………………………………………………………………… 9 DOSSIER  ……………………………………………………………………………………………… 13 RETOUR SUR LES RENCONTRES AMRAE 2014 Risk Management Sans Frontière : une vision panoramique…………………………………… 14 Pas de frontière pour Ly Xuan Thu………………………………………………………………… 17 Action de groupe : un nouveau dispositif législatif aux conséquences limitées……………… 18 Partir, la carte de ses risques en poche…………………………………………………………… 20 Tirer la couverture à soi…………………………………………………………………………… 22 Terrorisme : utilisez le nouveau mécanisme……………………………………………………… 24 Première Convention de la Francophonie : Les routes du Risk Management d’aujourd’hui et de demain…………………………………… 25 La crise, nouveau tremplin du Risk Management  ?……………………………………………… 26 À L’AFFICHE………………………………………………………………………………………… 29 MÉTIER RISK MANAGER ………………………………………………………………… 30 Les 1001 facettes du Risk Manager……………………………………………………………… 30 Quand un DRH et un conseil évoquent les Risk Managers : interview croisée………………… 32 Ce qu’ils en disent, ce qu’ils en pensent : Cyber Risk…………………………………………… 34 Formation à la loupe : ARM………………………………………………………………………… 36 La gestion de crise : un essentiel toujours revisité……………………………………………… 38 Le bien être au travail, une donnée difficilement mesurable…………………………………… 41 VEILLE ET POSITION……………………………………………………………………… 42 ACTUALITÉ DE L’AMRAE ……………………………………………………………… 45 Une nouvelle identité visuelle pour l’AMRAE…………………………………………………… 45 Journée des Commissions AMRAE………………………………………………………………… 46 Publications AMRAE : La Collection Dialoguer / Les Cahiers Techniques de l’AMRAE………… 47 Assemblée Générale AMRAE……………………………………………………………………… 49 BULLETIN D’ABONNEMENT…………………………………………………………… 50 NOS PARTENAIRES …………………………………………………………………………… 51 6 17 9 - www.ascoma.com ASSURANCES TOUTES BRANCHES ET ENTREPRISES PARTICULIERS 1 er courtier indépendant en Afrique Subsaharienne Abidjan - Accra - Antananarivo - Bamako - Bangui - Bata - Brazzaville - Bujumbura - Casablanca - Conakry - Cotonou - Dakar - Douala - Freetown Kigali - Kinshasa - Libreville - Lomé - Lubumbashi - Malabo - Ndjaména - Niamey - Nouakchott - Ouagadougou - Pointe-Noire - Port-Gentil - YaoundéAFRIQUE et EUROPE Monaco - Nice - Paris - Luxembourg DIRECTION INTERNATIONALE ASCOMA INTERNATIONAL 28 rue Vignon 75009 Paris - France Tél. : (+ 33) 1 47 42 62 05 Fax : (+ 33) 1 47 42 62 15 E-mail : ascoma-international@ascoma.com OCEAN INDIEN SIÈGE SOCIAL GROUPE ASCOMA24 boulevard Princesse Charlotte98000 MonacoTél. : (+ 377) 97 97 22 22Fax : (+ 377) 93 25 50 80E-mail : info@ascoma.com DIRECTION SANTÉ PACTILISMaârif - 201 Boulevard Zerktouni20100 Casablanca - MarocTél. : (+ 212) 5 22 94 99 35Fax : (+ 212) 5 22 95 07 74E-mail : ascoma_sante@ascoma.com 38 établissements dans 25 pays 600 collaborateurs AP_AMRAE.indd 1 30/04/14 16:11N?1 - JUIN 2014 ATOUT RISK MANAGER 5 SOMMAIRE XAVIER MARY, AÉROPORTS DE LYON : DOUBLE HUB «  La Direction du Management des Risques (DMR) d’Aéroports de Lyon est atypique à plus d’un titre » explique Xavier Mary. « D’abord par ses effec- tifs : plus de quatre-vingt-dix personnes. Ensuite car la sûreté/sécurité y est rattachée et je suis propriétaire de ce risque. Enfin, parce que je suis membre du comité exécutif, après avoir été notamment Directeur des opérations. » L’aéroport Lyon-Saint Exupéry est un Point d’Importance Vitale 1 . Sa sureté est du ressort des Services de l’Etat (DGAC) et particuliè- rement de la Police Aux frontières (DGPAF) qui délivre les droits d’accès aux personnels travaillant sur la zone aéroportuaire, contrôle le passage aux frontières et assure les fonc- tions classiques de police. La sécurité technique des installations et ses conséquences pour les passagers sont gérées par la Direction. Encadrée par de nombreux règlements et normes aériennes internatio- naux, la conformité est donc une partie fonda- mentale de son quotidien, en étroite relation avec la Direction des opérations. Une absence de conformité sur certains dispositifs sera bloquante pour les opérations. « Schématiquement, on peut considérer qu’il y a trois niveaux principaux d’enjeux opération- nels dans un aéroport  » ajoute Lionel Bessard, Directeur des opérations. « D’abord et avant tout, la sécurité des vols et des personnes sur la plate-forme aéroportuaire. Puis, la fluidité des passagers à l’arrivée et au départ. Et enfin la qualité des services rendus aux compagnies aériennes et aux sociétés d’assistance comme aux passagers ou utilisateurs. Derrière ces enjeux peuvent être associés des risques : acci- dent, agression, pertes financières, image. » TOUT POUR L’ATTRACTIVITÉ « Le risque de réputation est désormais un risque majeur pour nous » explique Xavier Mary. « De l’encombrement du tri bagage aux passages de sureté, «  des bouchons  » quand tout le trafic se déroute chez nous parce que nous restons les seuls ouverts dans notre région quelles que soient les intempéries, tout peut être monté en épingle et jouer sur notre image et notre attractivité. 2007 : Aéroports de Lyon devient une Société Anonyme. Outre l’indispensable sûreté des passagers, la profitabilité, l’attractivité et la satisfaction client sont devenues des objectifs stratégiques nouveaux dont s’est emparée la gestion des risques. Témoignage de Xavier Mary, Directeur du Management des Risques. BIO EXPRESS 54 ans, marié, 3 filles, malouin d’origine (et fier de l’être). Executive MBA d’HEC, CEFAR 2013, médaille de l’Aéronautique. Après plusieurs expériences sur les plateformes pétrolières et différents postes à connotations industrielles, il rejoint la région lyonnaise en 1990, d’abord pour diriger les ports fluviomaritimes. En 1993, il intègre les Aéroports de Lyon comme Directeur Exploitation, puis est nommé en juin 2002 à la Direction de l’aéroport Lyon-Bron. Directeur général d’Aéroports de Lyon par interim pendant huit mois,au moment du passage en S.A., il devient en 2007, Directeur des opérations jusqu’en 2012, date à laquelle il créé la Direction du Management des Risques. À cheval sur la conformité, c’est également un cavalier confirmé, propriétaire d’un magnifique NRPS alezan sur le dos duquel on peut le croiser dans les forêts iséroises. 1 Un PIV est un établissement, une installation ou un ouvrage sis sur le territoire national dont le dommage, l’indisponibilité ou la destruction par suite d’un acte de malveillance, de sabotage ou de terrorisme risquerait, directement ou indirectement : - d’obérer gravement le potentiel de guerre ou économique, la sécurité ou la capacité de survie de la Nation ; - ou de mettre gravement en cause la santé ou la vie de la population. Le saviez-vous ? Le coût de la sûreté et de la sécurité représente 36 M€ par an, soit 8,5 € par passager. « Le Risk Management doit nous aider à prendre des décisions et aller au-delà des schémas classiques. » Lionel Bessard, Directeur des opérations ATOUT RISK MANAGER N?1 - JUIN 2014 6PORTRAIT Si les compagnies low cost sont l’un des princi- paux moteurs de notre croissance, la clientèle d’aviation d’affaires de Lyon-Bron, ou celle des meilleures compagnies au monde comme Emirates (arrivée en 2012 à Lyon-Saint Exupéry) font également l’objet de toutes nos attentions. Anticiper les risques sociaux chez nos sous- traitants en les qualifiant encore mieux ainsi que les entreprises opérant pour Aéroports de Lyon ; réévaluer en permanence nos dispositifs de crise ; perfectionner nos infrastructures au sol pour améliorer les flux passagers et dimi- nuer les coûts pour les compagnies ; maîtriser le coût du risque pour diminuer son impact sur le billet du passager ; rester éco-responsable et socialement investi... Les challenges ne man­ quent pas pour le Risk Management. » DEMAIN ? « Le Risk Management doit nous aider à prendre les bonnes décisions et aller au-delà des schémas classiques  » affirme sans ambages Lionel Bessard. « Le management des risques, c’est tout revi- siter en permanence. Nos marges de progression sont explicites : accélérer sur la transversalité et sortir des anciens dispositifs en silo ; épauler le marketing avec une logique d’intelligence économique pour l’aider à fournir au Comité de Direction des éléments d’aide à la décision, et qui sait, devenir, comme chez Airbus Group une Direction du Management des Risques et des Opportunités » conclut Xavier Mary.   PILOTE DE L’AMRAE EN RÉGION RHÔNE-ALPES C’est à Xavier Mary que l’AMRAE a confié, en juin 2013, l’ouverture de sa première antenne régionale. Épaulé par Samiha Viand, Directrice Gestion des Risques et Assurances de l’OPAC du Rhône  : « Elle est très axée sur la partie assurance, moi plutôt sur l’ERM, notre cockpit est idéal  » sourit-il. «  Nous avons structuré un premier groupe de travail avec Lyon Place Financière, l’institut de sciences financières et d’assurances (ISFA), le Groupement des Assureurs Lyonnais, les institutions locales. Avec une vingtaine d’adhérents de l’AMRAE dans la région, nous travaillons dans deux directions : - détecter les attentes des membres quant à l’apport de contenu sur des sujets purement locaux. - porter la parole du Risk Management dans le tissu industriel régional (PME et ETI), en ayant une articulation vertueuse avec les acteurs économiques rhônalpins qui y travaillent - chacun sous leur propre prisme - depuis longtemps.» « Le management des risques, c’est tout revisiter en permanence » Xavier Mary Anne-Lise Pêche, Responsable juridique et assurance LES DISPOSITIFS COURTAGE ET ASSURANTIELS « Besse, Marsh Lyon et Filhet-Allard sont les principaux courtiers d’ADL » explique Anne-Lise Pêche, « et Zurich et Allianz les assureurs en Dommages Ouvrages et perte d’exploitation. Quant à la RC, liée à l’aérien, nous mutualisons nos achats avec d’autres aéroports pour souscrire chez Global Aerospace, le spécialiste du secteur ». LA DMR : AÉROPORTS DE LYON 70 POMPIERS 12 SÛRETÉ 6 RÈGLEMENTATION 1 SGS 3 JURIDIQUE ET ASSURANCE AÉROPORTS DE LYON 500 salariés, 5 500 emplois indirects dont 400 chez le sous-traitant agents de sécurité et d’embarquement. 200 entreprises implantées ou avec employés sur le site. Trafic passager 2013 : 8 562 298 passagers Mouvements d’avions commerciaux en 2013 : 58 compagnies aériennes Trafic fret avionné 2013 : 42 159,8 tonnes Trafic activité fret multimodal : 169 180 tonnes Superficie : 2 000 hectares dont 900 hectares de réserves foncières (parmi les plus importantes d’Europe) CARTOGRAPHIE : TROISIÈME ÉDITION ET UNE À VENIR AU KOSOVO Initiée en 2010 par le secrétariat général, avec définition des propriétaires de risque au sein du Comité de Direction, elle déboucha notamment sur la création de la DMR. L’édition 2014 aura un angle plus opérationnel et descendra au niveau chefs de départements. En outre ADL conduira une cartographie dédiée au projet du nouveau terminal T1. ADL Management & Services, filiale ingénierie et conseil d’ADL, associée avec l’entreprise turque LIMAK, a construit au Kosovo le nouvel aéroport de Pristina (Xavier Mary en est Administrateur) et en assure l’exploitation. Cartographie prévue pour 2014/2015.N?1 - JUIN 2014 ATOUT RISK MANAGER 7PORTRAIT CRIMESPHERE La protection de votre entreprise contre la Fraude, commise par tous les moyens y compris informatiques CRIMEVAL L’outil d’évaluation du risque de Fraude au sein de votre entreprise CRIMESPHERE La protection de votre entreprise contre la Fraude, commise par tous les moyens y compris informatiques CRIMEVAL L’outil d’évaluation du risque de Fraude au sein de votre entreprise ILS ONT REJOINT L’AMRAE NOUVEAUX ADHÉRENTS PARTICIPANTS DEPUIS FÉVRIER 2014 ILS ONT BOUGÉ ADHÉRENTS AMRAE DANS UNE NOUVELLE ENTREPRISE  Rachel GUIBERT, Directeur des Assurances Groupe - PUBLICIS  Fabien COUILLARD, Responsable Risques et Assurances - KEOLIS SA  Frédéric DE SERPOS, Directeur Assurances Groupe - CASINO GUICHARD-PERRACHON S.A.  Laurence MULLER, Risk Manager - LOUIS VUITTON  Claire ANDERSON Resp. Régulation & Risque POWERNEXT SA  François BARON Group Insurance manager EFERTON SERVICES SA  Arnaud BEHR Dir. Assurances VALLOUREC  Réjane BIOLET Dir. adj. Prévention lutte contre la fraude et Affaires sensibles PÔLE EMPLOI  Laurence BOGNI-BARTHOLMÉ Dir. des Risques NEXANS  Marie-Pierre BOSSARD Dir. du Credit Management et des assurances industrielles GL EVENTS SUPPORT  Anne-Laure CHOSSAT Dir. des Assurances VILLE DE LYON  Antoine DE LA CHAPELLE Dir. Juridique et Assurances LATECOERE Carole DEMOUSSELLE Resp. Audit interne CARREFOUR BANQUE  Olivier DEVILLARD Risk Manager Adjoint BNP PARIBAS  Mouhamed DIOP Adjoint au Dir. de la Prévention des Risques BCEAO  Fanny DREYFOUS-DUCAS Coordinateur risques Groupe ERAMET  Amina ENGEL Dir. Financier SIAT-BRAUN  Johann FERNANDEZ Resp. Département Risques et Sécurité DSI LA BANQUE POSTALE  Florence GANDUBERT Resp. des assurances LACROIX SA  Nicolas GEIGER Risk Manager ADECCO  Sandrine GOURVENNEC Dir. Juridique et Assurances ENTREPOSE CONTRACTING  Yves-Shelly IGWET Control Permanent Officer BGFI HOLDING CORPORATION SA  Georgis KOBI Internal control NESTLÉ CI Geoffrey LAISSUS Consultant Management des Risques & Assurances SERVICES COOP DE FRANCE UNION DE COOPÉRATIVES AGRICOLES  Angéline LUTZ Chef de Projet Risques & Assurance LA BANQUE POSTALE  Florence MILIN Chargée d’affaires Assurances ERDF  Umberto MISSO Risk Manager Groupe SYSTRA SA  Philippe MONTAGNA Risk Manager SIDR  Hinde MOUNAOUIR Risk Manager BOURSE DE CASABLANCA  Laurent NIHOUL Manager ARCELORMITTAL INSURANCE CONSULTANTS S.A.  François PUPAT Dir. délégué à l’inspection générale et à l’audit CEA  Lamia RAHMOUNI Dir. Audit et Risques CAISSE DE DÉPÔT ET DE GESTION MAROC  Carine ROSE Resp. Assurances & Risques Routiers ELIOR  Gilles ROUSSEAU Dir. Pôle Programmes Dommages & Resp. Civile Groupe EDF ASSURANCES  Sylvain ROUSSEAU Dir. de l’Audit et des Risques DCNS  Constance THIVEND Chargée de mission Risk Management et Assurances NESTLÉ FRANCE SAS  Siân WILLIAMS Dir. de l’Audit Contrôle & Management des Risques Groupe ORANGE Vous souhaitez devenir adhérent de l’AMRAE, contactez-nous par e-mail : florence.tostain@amrae.frN?1 - JUIN 2014 ATOUT RISK MANAGER 9 PATRICK LACROIX, PRÉSIDENT DE LA COMMISSION AUTOMOBILE Risk Manager depuis 2007 du Groupe IDEX (Services à l’Energie et à l’Environnement durable), Patrick Lacroix était auparavant Vice-Président de la Commission et a contribué au Cahier Technique « Prévention des Risques Routiers en entreprise ». Sa feuille de route : poursuivre les travaux autour des thèmes de la Prévention et du risque routier et surtout échanger avec les membres de la commission sur des sujets intéressants pour partager les expériences. ABDEL BENCHEIKH, PRÉSIDENT DE LA COMMISSION RISQUES ET RESSOURCES HUMAINES Adhérent de l’AMRAE depuis 2013, Abdel Bencheikh, Natixis, a choisi de donner une orientation résolument Risk Management à la Commission Risques et Ressources Humaines et de dérouler sa feuille de route à travers 3 axes : - Réaliser une Cartographie la plus exhaustive possible des risques opérationnels rattachés au processus « gestion des ressources humaines », - Définir les Indicateurs quantitatifs et qualitatifs de mesure et de suivi des risques humains, - Recenser les Dispositifs contribuant à la QVT et aux maitrises des risques humains. THOMAS SAUNIER, NOUVEAU DÉLÉGUÉ GÉNÉRAL DE LA FFSA Homme de chiffres et de modélisation (Poly­ technique, ENSAE, Institut des actuaires), Thomas Saunier a connu plusieurs vies professionnelles à 47 ans. D’abord consultant au sein du groupe Francis Lefebvre, il rejoint ensuite CIRCEA (éditeur de logiciels de gestion destinés aux compagnies d’assurances) comme Directeur commercial, puis comme Directeur des opérations. Brièvement net-entrepreneur en 2000 (associé-cofondateur du site Assurway), il rejoint, en septembre de la même année, la CNP (Directeur de l’actuariat central puis du pilotage et du contrôle de gestion), puis en 2004, le GPA (Directeur général adjoint). Successivement Directeur général adjoint de Generali Assurances et d’Assurances France Generali, holding d’assurances du groupe en France, il rejoint le Comité de Direction générale de Generali en 2006. Thomas Saunier était jusqu’à présent responsable des directions : particuliers, professionnels et petites entreprises, entreprises, des opérations d’assurances, de l’indemnisation, des partenariats et des DOM-TOM. Thomas Saunier succède à Jean-François Lequoy qui a rejoint Natixis. BERNARD DURAND, NOUVEAU PRÉSIDENT DU GAREAT (ASSURANCE TERRORISME) DEPUIS AVRIL 2014 Ingénieur civil des Mines et titulaire d’un DEA d’économie monétaire de Paris IX-Dauphine, Bernard Durand a débuté son parcours professionnel en 1976 aux AGF puis à l’UAP en 1993, comme Directeur de la branche dommages des grandes entreprises. Il a ensuite évolué au sein d’AXA Global Risks, puis AXA France. Membre du directoire des Assurances Saint-Honoré (groupe LCF Rothschild) en 2001, il rejoint MMA en septembre 2003 comme Directeur central marchés entreprises. Il devient Président du directoire de Covéa Risk, en charge depuis 2011 des relations grands comptes. En 2013, il est nommé Directeur des cessions en réassurance du groupe Covéa. Il préside par ailleurs le réseau INI (International Network of Insurance). AMRAE NOUVEAUX PRÉSIDENTS DE COMMISSION EN VUEATOUT RISK MANAGER N?1 - JUIN 2014 10ACTEURS EN VUE MAPFRE GLOBAL RISKS   Des solutions spécifiques dans une vision Globale. MAPFRE GLOBAL RISKS offre pour tous les secteurs d’activité aux grands groupes industriels,  les services de professionnels de la gestion des risques. La confiance dans l’expertise MAPFRE GLOBAL RISKS   Des solutions spécifiques dans une vision Globale. MAPFRE GLOBAL RISKS offre pour tous les secteurs d’activité aux grands groupes industriels,  les services de professionnels de la gestion des risques. La confiance dans l’expertise DOSSIER : RETOUR SUR LES RENCONTRES AMRAE 2014 Risk Management Sans Frontière : une vision panoramique ……………………………………………………………………… 14 Pas de frontière pour Ly Xuan Thu ……………………………………………………………………………………………………………………… 17 Action de groupe : un nouveau dispositif législatif aux conséquences limitées …………………………………… 18 Partir, la carte de ses risques en poche …………………………………………………………………………………………………………… 20 Tirer la couverture à soi ………………………………………………………………………………………………………………………………………… 22 Terrorisme : utilisez le nouveau mécanisme …………………………………………………………………………………………………… 24 Première Convention de la Francophonie : Les routes du Risk Management d’aujourd’hui et de demain ……………………………………………………………………… 25 La crise, nouveau tremplin du Risk Management  ? ………………………………………………………………………………………… 26N?1 - JUIN 2014 ATOUT RISK MANAGER 13 «  Nous vivons dans un monde fini en terme de limites géogra- phiques et de ressources, dans un monde qui a rapetissé aussi et avec une population en augmen­ tation constante : autant de facteurs qui favorisent la survenance de risques extrêmes et intenses  » déclare Gilbert Canaméras en ouver- ture des Rencontres AMRAE. Globalisation et intensification des risques doivent pousser les entreprises à s’interroger sur les limites de leur exposition mais aussi sur le moyen de les transformer en opportunités. C’est pourquoi le Risk Manager doit avoir une vision globale et une connaissance approfondie des risques pour accompagner au mieux l’entre- prise dans ses choix de développement à long terme : audace et confiance doivent le guider. En introduction des débats, Henri de Castries l’affirme «  La globalisation est une chance : il s’agit d’appréhender les transformations à grande vitesse de notre monde comme vecteur d’oppor- tunités et ne pas avoir peur du changement pour pouvoir découvrir des mondes nouveaux… » GLOBALISATION ET RISQUES DE FRAGMENTATION « Depuis 1979, notre monde change tous les 10 ans environ  », analyse Jean-David Levitte, diplomate. « Il est devenu a-polaire avec des tendances polycentriques. Aucune grande puis- sance ne veut ni ne peut plus être le gendarme du monde mais chacun voudrait bien exercer sa « suzeraineté » sur sa zone… » Le danger vient bien d’un manque de gouver- nance au niveau mondial multipliant les risques de fragmentation comme au Proche Orient. Partageant cette analyse, Denis Kessler y ajoute les menaces de populisme et les tentations de repli protectionniste comme « facteurs de craquements  » alors que l’évolution des institu- tions va dans le sens d’une convergence accrue et de nouvelles régulations. INTERDÉPENDANCE ACCRUE ET INTERCONNEXION Arnaud Vaissié, PDG d’International SOS, commente «  Nous sommes dans un monde interconnecté et mobile. La progression phéno- ménale des investissements à l’étranger et la mobilité des personnes font peser des risques sans précédent pour l’ensemble des entreprises comme l’illustre particulièrement le cas des pandémies (SRAS en 2003). » C’est aussi cette interdépendance qui amplifie les impacts et les conséquences financières des sinistres : Bernard Spitz, Président de la FFSA, rappelle que les inondations en Thaïlande ont quasi bloqué la production de disques durs au niveau mondial, ce que confirme Denis Kessler « les zones industrielles étaient installées dans les rizières » en soulignant que le coût pour SCOR a été plus élevé que le tsunami japonais… PAYS ÉMERGENTS : UN NOUVEAU RISQUE  ? Selon Stéphane Pallez, Présidente de la CCR, « ces pays représentent 50  % du PIB mondial en 2013 (seulement 37  % en 2000) et 30  % de la capitalisation boursière mondiale. Ce terme de pays émergents recouvre par ailleurs des situa- tions hétérogènes. » RISK MANAGEMENT SANS FRONTIÈRE : UNE VISION PANORAMIQUE La gestion des risques est synonyme de création de valeur, la croissance à l’international est une nécessité vitale pour les entreprises : les Risk Managers doivent anticiper, comprendre et s’approprier ces enjeux de l’international pour aider leurs dirigeants dans la définition et la mise en œuvre de leur stratégie. Avec Risk Management Sans Frontière, le Comité Scientifique Permanent a voulu que cette 22 e édition élargisse et enrichisse par une vision globale et à long terme les connaissances et perception des participants. TOP 5 DES RISQUES À L’INTERNATIONAL 1 Cat’Nat 2 Risques politiques 3 Risques numériques 4 Supply chain 5 Pandémies Gilbert Canaméras ouvrant cette 22 e éditionATOUT RISK MANAGER N?1 - JUIN 2014 14DOSSIER RETOUR SUR LES RENCONTRES AMRAE 2014 Lionel Zinsou, Pai Partners, estime pour sa part « qu’il s’agit d’un concept trop rudimentaire et condescendant de la part des occidentaux oubliant parfois que ceux qu’ils disent émer- gents sont plutôt “renaissants”. Ainsi l’Europe est la seule zone qui ignore encore le dévelop- pement de l’Afrique alors que c’est le continent dont la croissance du PIB progresse le plus. » Alors que 40  % des échanges mondiaux se font entre pays « émergents », le risque pourrait être pour l’Occident de voir ces pays organiser leurs propres règles et leur propre gouvernance. Même s’il partage cette analyse, Louis Habib de Loncle plaide pour la voie du partenariat : face à des besoins d’assurance qui se font jour et dont la croissance sera tirée par les entreprises internationales, les solutions de financement devront être mises en place localement. Autant que l’Europe puisse au moins aider ces pays à ne pas mettre un frein à leur croissance en évitant la prolifération règlementaire  ! LES ZONES DE CROISSANCE ET… L’EUROPE Face au dynamisme de l’économie chinoise et à la formidable reprise aux Etats-Unis, l’Europe et la France apparaissent plutôt en retard. Jean-David Levitte commente  : « La France a le grand défaut de se voir toujours en déclin. Peut- être un manque de confiance  ? Et d’audace  ? » Pointant la désinflation persistante en Europe (comme au Japon d’ailleurs), Ludovic Subran, Euler Hermes, souligne : « Les conditions d’at- tractivité et de compétitivité sont effectivement loin d’être remplies pour permettre aux entre- prises françaises de déployer leurs atouts. Il n’en reste pas moins que les entreprises résilientes, ont su saisir leurs opportunités et gérer leurs risques afin de s’internationaliser… » Avec des prévisions de croissance de 8  % par an sur les dix prochaines années, M. Xin Wang, Directeur Général de Ping AN (2 e société d’as- surance sur le marché chinois) se dit convaincu que cela apportera des opportunités de développement aux assureurs surtout avec la volonté affichée par le gouvernement de moindre intervention dans les affaires écono- miques pour laisser la prééminence au marché. MARCHÉ DE L’ASSURANCE : NOUVELLE DONNE POUR DE NOUVEAUX BESOINS Robert Benmosche, PDG d’AIG depuis 2009, se dit « fier de lui avoir rendu sa place dans les premières compagnies d’assurance  » et de l’avoir dotée d’une organisation globale et efficace pour mettre toutes ses ressources mondiales au service d’un marché local et entend bien jouer son rôle de «  global player  » notamment en France qui est le 4 e marché d’AIG. Denis Kessler souligne pour sa part « la néces- sité pour les entreprises d’avoir une vision globale de leur exposition au niveau mondial notamment en terme de Cat’Nat’  : c’est ce que permettent l’organisation et la structure de SCOR via des modélisations très affinées. » AFFRONTER LE CHANGEMENT CHEZ AIR FRANCE : HUMILITÉ, AUDACE ET CONFIANCE Alexandre de Juniac, PDG d’Air France-KLM, a livré les quelques clés de la restructuration qu’il conduit au sein de la compagnie aérienne profondément traumatisée par l’Accident de Rio en 2009 : « Dans une entreprise où la sécurité doit être est l’obsession permanente de chacun des collaborateurs, le traitement de cet accident s’est fondé sur la vérité absolue, la transparence totale, un rythme soutenu et une discipline de fer pour réviser toutes nos procédures et nos entrainements. C’est cette même transparence sur l’état de l’entreprise, qui a permis à tous les salariés et leurs représentants de partager le diagnostic de l’urgence à se réinventer. » Retour et partage d’expérience, pédagogie et communication sur les risques  : une conclusion qui n’a surpris personne dans l’auditoire…   Alexandre de JuniacLionel Zinzou Arnaud VaissiéDenis Kessler Louis Habib Xin Wang Robert Benmosche Stéphane PallezJean-David Levitte Bernard Spitz Ludovic Subran Henri de Castries L’Application « Rencontres AMRAE » sur votre mobile est toujours disponible. Retrouvez-y toutes les vidéos des sessions plénières. Pour télécharger l’application, flashez le QR Code Disponible sur App Store, Play Store, Windows Store et BlackBerry App World.N?1 - JUIN 2014 ATOUT RISK MANAGER 15DOSSIER RETOUR SUR LES RENCONTRES AMRAE 2014 ATOUT RISK MANAGER N?1 - JUIN 2014 16DOSSIER RETOUR SUR LES RENCONTRES AMRAE 2014 UN TERREAU FERTILE POUR LE RISK MANAGEMENT D ans un pays qui est passé en moins de 20 ans d’une économie communiste alignée sur le ré- gime de Moscou à une économie libéralisée, mais toujours dans un régime politique à parti unique, le Risk Management et les Risk Mana- gers se fraient un chemin rapide, non dénué d’embûches. Membre de l’OMC, le Vietnam est considéré comme un marché ouvert avec un cadre juridique et fiscal parmi les plus libéraux d’Asie. Après une vague sans précédent de privatisations (qui continueront jusqu’en 2020), les entreprises vietna- miennes se sont rapidement trouvées à court de cash et ont fait appel aux capitaux étrangers. Fusions et acquisitions se sont alors enchaînées dans tous les secteurs, y compris dans l’assurance. En 2013, les investisseurs étrangers, issus de 54 pays, initièrent 1 200 nouveaux projets en injectant plus de 22 milliards US$. Cette croissance rapide et l’arrivée d’entreprises étran- gères aux pratiques confirmées de management des risques ont créé des conditions favorables pour le Risk Management et l’assurance « non-vie ». Néanmoins, comme en Europe, l’instabilité législative et juridique y est forte et l’environnement économique fluctuant. Dans ce pays sujet aux catastrophes natu- relles climatiques, les pertes financières afférentes y sont potentiellement très lourdes tant pour les entre- prises locales que pour leurs clients internationaux. Corollaire de cette croissance rapide, le vice-Premier ministre a lancé un vaste programme de lutte contre la corruption. Vina Capital, fonds d’investissement vietnamien, est, au travers de ses activités assurantielles, l’un des acteurs locaux du marché non vie de l’assurance au Vietnam avec 4 % de part de marché. « D’une part, parce que le Risk Management fait partie de la culture managériale des sociétés étrangères qui opèrent au Vietnam. Celles-ci déploient, en l’adaptant à la culture locale, une gestion des risques qui repose prin- cipalement sur trois piliers : la conformité légale et les dispositifs anticorruption, la traque de la non-qualité et la protection des personnels. PAS DE FRONTIÈRE POUR LY XUAN THU 1 Pan Asia Risk & Insurance Management Association Ly Xuan THU, Directrice des risques et de la conformité de Vina Capital. Salaire annuel moyen : 1960 US$ (14 fois plus qu’en 1992) Taux d’assurance  des particuliers : 1,6 % Investisseurs majeurs : Japon, Corée du Sud, Chine Si Risk Management sans Frontière devait avoir un visage, cela pourrait être celui de Ly Xuan THU. Intervenante de l’atelier Vietnam piloté par Franck Baron, Président de Parima 1 , la Risk Manager de Vina Capital a traversé la mer de Chine et quelques continents pour participer cette année à l’atelier « Année du Vietnam ». « La gestion des risques est embryonnaire au Vietnam, mais elle progresse rapidement sous l’influence de deux facteurs. » LE MARCHÉ DE L’ASSURANCE AU VIETNAM En décembre 2011, un décret confirme la possibilité pour les assureurs étran- gers de couvrir le risque d’entreprise, alors que la couverture de nombres de risques d’entreprise était rendue obligatoire. Le marché des services assurantiels reste néanmoins assez protectionniste (cf. présentation B01 des Rencontres). En décembre 2012, un second cadre règlementaire pose des bases fortes du «  développement des com- pétences financières, de gouvernance d’entreprise, de risk management et de qualité de service ». 16 compagnies en vie, 29 en non-vie, 2 réassureurs et 11 courtiers. 5 compagnies se partagent 68,3  % du marché.N°1 - JUIN 2014 ATOUT RISK MANAGER 17DOSSIER RETOUR SUR LES RENCONTRES AMRAE 2014 D’autre part, les parcours universitaires et profes- sionnels des dirigeants vietnamiens d’entreprises les ont familiarisés à la nécessité et la valeur ajou- tée du Risk Management. Nombre de financiers ont, comme moi, débuté dans un grand cabinet de conseil et d’audit. Coso 3, Cartographie, ISO 30001 ont fait, à un moment ou un autre, partie de notre alphabet. J’ai en effet passé 13 ans chez les big 4 (EY et PwC) au Vietnam, en Thaïlande et à Singapour. Membre de Parima depuis 2013, j’en suis Administratrice depuis le début de l’année. Une association de Risk Managers est par essence un melting pot où tous échangent des bonnes pratiques issues de leurs expériences. A Parima, je croise au board un Belge, deux Français bien connus à l’AMRAE [ndlr  : Franck Baron et Juliette Gelpi], une Indienne, un Malaisien, un Taiwanais, deux Chinois et un Américain. Le cross-fertilization est une réalité quotidienne. J’ai rejoint, il y a moins d’un an, Vina Capital où je dois à la fois mettre en place la fonction Risk Management dans le fonds et veiller à ce que ses participations soient conformes au cadre légal. » « Mais », conclut-elle,  « je veux aller au-delà des strictes obligations légales. »   «  Je veux comprendre comment les Français implantent leur ERM dans les filiales étrangères. C’est pourquoi j’assisterai à l’atelier ERM et Culture Pays. » Interview réalisée le 5 février C’ est peu dire que les associations de consommateurs attendaient de- puis longtemps la possibilité de mener des actions de groupe. C’est désormais chose faite avec la loi Hamon sur la consommation adop- tée en février dernier par le Parlement. Pour les entreprises, il faut désormais tenir compte de cette nouvelle réglementation dans leur gestion de risque : « Le degré de préparation dépend de l’intensité du risque. Si une en- treprise vend beaucoup de produits peu chers, les risques sont plus élevés : le nombre de clients est important et ceux-ci n’hésiteront plus à se joindre à une action de groupe même pour récupérer quelques euros. L’entreprise va devoir chercher ses propres failles. Se mettre à la place de l’association et regarder par exemple si telle clause d’un contrat est per- ACTION DE GROUPE : UN NOUVEAU DISPOSITIF LÉGISLATIF AUX CONSÉQUENCES LIMITÉES La Loi Hamon adoptée en février dernier permet désormais aux consommateurs français de se regrouper pour demander réparation d’un préjudice. Mais son application reste très encadrée et devrait avoir peu d’impact sur les entreprises et leur programme d’assurance. UNE NOUVELLE PROBLÉMATIQUE POUR RAPPROCHER RISK MANAGER ET DIRECTION JURIDIQUE Si la direction juridique est l’une des interlocutrices du Risk Manager, les relations entre les deux parties manquent parfois de fluidité  : « Les directions juridiques ne dialoguent pas suffisamment avec le Risk Manager alors que paradoxalement le risque juridique est partout et même de plus en plus fort avec le développement des atteintes à l’image ou à la réputation » souligne Garance Mathias, avocate au barreau de Paris. Celle-ci préconise donc de profiter de tout nouveau risque identifié comme celui des actions de groupe pour amorcer ou accentuer le rapprochement  : « Il est encore difficile de savoir quels vont être les impacts des actions de groupe. Mais les entreprises qui sont sur des secteurs BtoC doivent se sentir particulièrement concernées. Au Risk Manager et à la direction juridique de réfléchir ensemble à la manière d’aborder cette problématique ». Mais conclut-elle  : « Ce rapprochement doit aussi être impulsé par le haut. Les comités de direction sont une bonne occasion de mener ses actions transversales ». ATOUT RISK MANAGER N?1 - JUIN 2014 18DOSSIER RETOUR SUR LES RENCONTRES AMRAE 2014 Stéphane Choisez, Avocat au barreau de Paris Anne-Claire Maniez, Modératrice de l’atelier Class Action aux Rencontres et responsable du départe­ment Assurance, Bouygues Télécom tinente  » souligne Stéphane Choisez, avocat au barreau de Paris. « C’est un nouveau moyen d’action donné aux consommateurs et il y a forcément une vigilance à avoir mais toutes les entreprises qui font du BtoC sont déjà très vigilantes. Il ne faut pas s’alarmer outre mesure car les sociétés potentiellement concernées sont déja bien sensi- bilisées  » temporise Anne-Claire Maniez, modératrice de l’atelier Class Action aux Rencontres et responsable du département Assurance de Bouygues Télécom. Elle n’est d’ailleurs pas la seule à estimer que l’impact de la loi de- vrait être limité. SANTÉ ET ENVIRONNEMENT NE SONT PAS CONCERNÉS Car pour éviter les dérives à l’américaine, le législa- teur stipule que l’action de groupe doit être menée par l’une des 15 associations de consommateurs agréées. Autre différence fondamentale avec les États-Unis, l’adoption du principe de l’opt-in. Seuls les clients qui se feront connaître après le jugement seront indem- nisés. Et l’argent qui n’aura pas été réclamé restera à l’entreprise. Alors que le système états-unien repose sur l’opt-out qui permet à tous les consommateurs lésés d’être remboursés. Enfin, la procédure a été circonscrite à « la vente de biens ou la fourniture de services », et vise uniquement la réparation des « préjudices patrimoniaux résultant des dommages matériels subis par les consom- mateurs  ». Elle exclut donc le domaine des dommages corporels (santé notamment) et celui des dommages sur l’environnement. Du côté des associations de consom- mateurs, il se dit que les premières actions de groupe pourraient voir le jour dans les prochaines semaines pour des dossiers concernant l’automobile, le logement et les assurances. De ce fait, certains experts tablent sur une trentaine d’actions de groupe par an. Mais au vu des expériences européennes (voir encadré) ce chiffre semble bien élevé.   « Il ne faut pas s’alarmer outre mesure car nous sommes déjà bien responsabilisés » Anne-Claire Maniez A LIRE  LA GESTION DU RISQUE JURIDIQUE DANS L’ENTREPRISE Fruit d’une étude des avocats du cabinet FIDAL menée pour l’AMRAE, l’ouvrage synthétise le processus de gestion des risques en matière juridique. Collection AMRAE DIALOGUER Décembre 2012 - 25 euros PEU DE DÉBORDEMENTS DANS LE RESTE DE L’EUROPE La France n’est pas le premier pays européen à adopter une loi sur les actions de groupe. L’Allemagne, le Portugal, la Suède... ont déjà mis en place ce type de procédure. Par ailleurs, en 2008, la Commission européenne a fait une étude d’impact pour savoir ce qu’il se passerait si tous les pays membres introduisaient un dispositif d’action de groupe  : « L’incidence serait nulle pour l’économie des pays et il n’y aurait pas d’explosion des risques judiciaires. La Suède qui est l’un des pays où il y a le plus d’actions de groupe n’en compte que 2 ou 3 par an et encore certaines d‘entre elles sont in fine non pas traitées par le Juge mais par un Ombudsman, agissant plutôt comme médiateur  » explique Christophe Pardessus, Directeur des Sinistres pour l’Europe continentale chez Marsh. Quant aux programmes d’assurance, le courtier se veut également rassurant : « Il n’y a aucun sinistre signalé sous forme d’actions de groupe et pas d’incidence identifiée sur les taux de primes ou les capacités disponibles ».N?1 - JUIN 2014 ATOUT RISK MANAGER 19DOSSIER RETOUR SUR LES RENCONTRES AMRAE 2014 L es ETI sont aujourd’hui au cœur de toutes les attentions car leurs déve- loppement et assise à l’international permettraient de redonner des couleurs à la balance commerciale hexagonale. Plus une PME, mais pas encore un grand groupe, elles souffrent pourtant de cette position d’entreprise «  intermédiaire  ». « Quand on les observe de près on se rend compte que ces entreprises ont atteint en réalité une taille mature. 80  % sont des entreprises patrimo- niales », rappelle Antoine Guérin qui dirige Brandformula consulting,  cabinet de conseil en marketing-commercial auprès des profes- sionnels de l’assurance d’entreprise. En s’internationalisant, les entreprises devien­ nent plus matures. Elles s’exposent alors à des risques qu’elles maîtrisent mal. Et à la diffé- rence de l’Allemagne - dont le «  Mittelstand  » (nébuleuse d’ETI) chasse en meute sur les marchés mondiaux - les entreprises hexago- nales font souvent cavaliers seuls quand elles se lancent à l’international et sont, par consé- quent, plus exposées aux risques. « Un patron d’ETI française racontait récemment que lors de la foire textile en Chine, la grande diffé- rence entre les exposants allemands et français résidait dans le fait que tous les allemands étaient dans le même hall donnant ainsi une vrai impression de puissance. Les français, quant à eux, étaient disséminés dans la totalité des halls », illustre ainsi François Cottignies, Administrateur indépendant (IFA), membre du comité scientifique permanent de l’AMRAE et actuellement Administrateur de Thoiry. A la différence des grands groupes industriels, rodés aux problématiques de Risk management, les ETI ont une tolérance au risque plus faible. Moins expertes en la matière, elles ont souvent la tête dans le guidon pour maintenir leurs parts de marchés. En interne, le responsable des risques est souvent le PDG lui-même car c’est  lui qui engage le risque stratégique dont la gestion est ensuite répartie entre les directions juridique et financière. Mais dans les plus grandes ETI, les dirigeants ont rarement une bonne visibilité sur toutes les strates de leur entreprise, d’où la nécessité de créer une fonction transverse de Risk Management.  SUPPLY CHAIN : IDENTIFIER LES MAILLONS « Une ETI va toujours être un maillon d’un process de production quelque part donc va automatique- ment s’intégrer dans une Supply chain. Elle aura donc à gérer deux problématiques : sa situation dans la supply chain globale et sa propre supply chain », résume Frédéric Jousse, Directeur du pôle maritime & logistique de Bessé. Un vrai challenge pour ces entreprises qui doivent suivre le rythme effréné imposé par la mondia- lisation des échanges. Un évènement comme l’effondrement d’une usine de textile sous-trai- tante de marques françaises au Bangladesh, a démontré qu’une identification des risques en amont en fonction des différents fournisseurs de la Supply chain était devenue indispen- sable. «  Les entreprises, quelles que soient leurs tailles, ne peuvent plus ignorer ceux avec qui elles travaillent, que ce soit en amont ou en aval car ils font aujourd’hui partie de l’iden- tité de l’entreprise  », poursuit t’il. Afin de se prémunir contre les risques de Supply chain, plusieurs solutions commencent à émerger au PARTIR, LA CARTE DE SES RISQUES EN POCHE En s’ouvrant à l’international pour aller chercher de la croissance, les ETI ouvrent leurs portes à des risques nouveaux. Parmi eux, les problématiques liées à la gestion de la Supply chain et à la culture pays. QU’EST-CE QU’UNE ETI SELON L’INSEE ?  Les ETI constituent une catégorie d’entre­ prises intermédiaire entre les PME et les grandes entreprises  Une ETI est une entreprise qui a entre 250 et 4 999 salariés, un chiffre d’affaires n’excédant pas 1,5 milliard d’euros et un total de bilan n’excédant pas 2 milliards d’euros.  Une entreprise qui a moins de 250 salariés, mais plus de 50 millions d’euros de chiffre d’affaires et plus de 43 millions d’euros de total de bilan est aussi considérée comme une ETI. « La force de l’Allemagne c’est son Mittelstand » François Cottignies, Membre du comité permanent de l’AMRAE, Administrateur indépendant (IFA) « Une ETI va toujours être un maillon d’un process de production quelque part donc va automatiquement s’intégrer dans une Supply chain » « Les entreprises ne peuvent plus ignorer ceux avec qui elles travaillent, que ce soit en amont ou en aval car ils font aujourd’hui partie de l’identité de l’entreprise  » Frédéric Jousse, Directeur du pôle maritime & logistique de Bessé  PARTAGE RÉSEAU COMPÉTENCES BEST PRACTICES FORMATION VALUE ADDED PUBLICATION PERFORMANCE NETWORK MEXIQUE USA CANADA QUEBEC PEROU SINGAPOUR CAMBODGE THAÏLANDE VIETNAM INDONÉSIE CHINE JAPON CORÉE FRANCE UK ESPAGNE ALLEMAGNE SUISSE ITALIE RUSSIE POLOGNE BRUXELLES SCANDINAVIE (FINLANDE, SUÈDE, NORVÈGE, DANEMARK) MAROC TUNISIE BRÉSIL ARGENTINE AFRIQUE DU SUD AUSTRALIE SÉNÉGAL GABON RÉPUBLIQUE DÉMOCRATIQUE CONGO LIBAN LAOS HAÏTI CÔTE D’IVOIRE MADAGASCAR IFRIMA (International Federation of Risk and Insurance Management Associations) FERMA (Federation of European Risk Management Associations) RIMS (The Risk Management Society) PARIMA (Pan Asia Risk & Insurance Management Association) Communauté francophone du Risk Management LES RÉSEAUX HONG-KONG LES ROUTES DU RISK MANAGEMENT D’AUJOURD’HUI ET DE DEMAIN FEUILLE DE ROUTE DU RISK MANAGEMENT LE RISK MANAGEMENT 1. permet de prévenir les risques au lieu de les subir 2. optimise le niveau de prévention, de maitrise interne des risques 3. transfère aux marchés les risques utiles à son développement, à sa protection 4. permet aux dirigeants de prendre des risques à un niveau acceptable pour l’organisation 5. concourt à la performance de l’organisation Le Risk manager, selon les organisations, assume tout ou partie du Risk management, dont les activités sont définies dans le référentiel métier du Risk manager QUẢN LÝ RỦI RO 1. Giúp ngăn ngừa hơn là duy trì rủi ro 2. tối ưu hóa mức độ phòng ngừa, kiểm soát rủi ro 3. Thuyên chuyển các rủi ro liên quan đến sự phát triển và tồn tại của tổ chức cho các nhà bảo hiểm 4. cho phép các nhà quản lý xác định các loại rủi ro ở mức chấp nhận cho tổ chức 5. góp phần vào quá trình phát triển của doanh nghiệp Tùy từng nơi, trưởng phòng quản lý rủi ro đảm trách tất cả hay một phần của quy trình quản trị rủi ro được xác định trong cơ cấu quản trị rủi ro Risk manager framework THE RISK MANAGEMENT 1. allows to prevent rather than sustain risks 2. optimizes the level of prevention and internal risk control 3. transfers risks relevant for the development and protection of the company to insurance markets 4. enables management to take risks at a level acceptable for the company 5. contributes to the performance of the company Depending on the company, the Risk manager takes responsibility for all or part of Risk management, which comprises in the Risk manager framework 风险管理 . 预防风险发生，而不是简单承保 . 优化防治水平，内部风险控制， . 将市场风险转化为与公司发展和保护相结合 . 使管理人员能够承担公司可接受的风险水平 . 有助于组织经营 根据企业情况，风险管理人负责部分或所有的风管人框架中所列明的风险管理内容 Risk manager framework LA GERENCIA DE RIESGOS 1. previene la ocurrencia de riesgos y evita sufrir sus consecuencias 2 . optimiza los niveles de prevención y de control interno de los riesgos 3. transfiere a los mercados aseguradores los riesgos considerados útiles a su desarrollo y protección 4. permite a los dirigentes societarios asumir riesgos a un nivel aceptable para la Compañía 5 . contribuye a una mayor eficiencia de la Compañía El gerente de riesgos, dependiendo de la Compañía de que se trate, asumirá toda o parte de la Gerencia de los Riesgos, cuyas actividades se encuentran recogidas en la guía profesional de gerencia de riesgos Risk manager framework DAS RISIKOMANAGEMENT 1. ermöglicht Risiken zu verhindern anstatt sie hinzunehmen 2. optimiert die Stufe der Prävention, die interne Risikosteuerung 3. übertragung der zu seiner Entwicklung und seinem Schutz relevanten Risiken an die Märkte 4. ermöglicht den Führungskräften Risiken auf sich zu nehmen, die für die Organisation zumutbar sind 5. trägt zur organisatorischen Leistung bei Je nach Unternehmen übernimmt der Risk Manager ganz oder teilweise das Risikomanagement, dessen Aktivitäten im Handbuch des Risikomanagers definiert werden Risk manager framework A GERÊNCIA DE RISCOS 1 . ajuda a evitar o risco e a não sofrer as suas conseqüências 2. otimiza o nível de prevenção e os controles de risco internos 3. transfere para os mercados de seguro os riscos mais importants para o de- senvolvimento e a proteção da empreas 4. permite aos gestores assumir um nível de riscos aceitável para a organização 5. contribui para o desempenho da empresa Dependendo da empresa, o Risk Manager assume a totalidade ou parte das atividades de gerência de riscos. Suas responsabilidades são definidas no doc- umento de referência sobre a gerência de riscos Risk manager framework.ATOUT RISK MANAGER N?1 - JUIN 2014 20DOSSIER RETOUR SUR LES RENCONTRES AMRAE 2014 sein des groupes industriels, « un grand groupe peut proposer à ses sous-traitants de cotiser à une garantie groupe. Chaque sous-traitant se verra ainsi débité, sur le montant de sa presta- tion, d’une prime d’assurance lui permettant de bénéficier d’une garantie globale. De plus en plus, on va se tourner vers ce type de solu- tions car il sera toujours très difficile de pouvoir maîtriser à 100  % les risques encourus dans le cadre d’une Supply chain  », explique Frédéric Jousse.  Qu’ils soient économique, liés à la qualité, politique, social ou encore géogra- phique, les critères à prendre en compte dans ce risque sont nombreux et rares sont les indus- triels qui parviennent aujourd’hui à en donner une traçabilité parfaite. «  L’identification est un problème majeur », confirme Frédéric Jousse. PSA ET LA LEÇON DE FUKUSHIMA Mais il est parfois difficile de gérer l’ingé- rable. On se souvient que suite à l’accident nucléaire de Fukushima au Japon le 11 mars 2011, de nombreux industriels et notamment des constructeurs automobiles, avaient subi d’importantes ruptures d’approvisionnement provoquées par des carences fournisseurs d’une ampleur inédite et, in fine, entraîner des pertes d’exploitation. PSA a été l’une des victimes de cet « effet papillon », contraint ainsi de ralentir le rythme de production de ses véhicules diesel à cause d’une pièce manquante que fabriquait Hitachi dans la zone sinistrée par le tsunami. « La crise de Fukushima mais aussi la crise tunisienne ont provoqué une réelle prise de conscience dans toute l’entreprise,  tant sur la LE SAVIEZ-VOUS ? On compte 4 600 ETI en France contre 13 000 en Allemagne, 11 000 au Royaume Uni, 10 000 en Italie. 65 % des ETI comptent moins de 500 salariés et 230 sont cotées 61 % des 4 600 ETI françaises cantonnent leur activité à l’Hexagone, selon une enquête réalisée par Bpifrance et la Direction générale de la compétitivité, de l’industrie et des services (DGCIS) du ministère de l’Économie. AIDES ET SUBVENTIONS POUR LIMITER LES RISQUES FINANCIERS L’Assurance Prospection de COFACE est le dispositif de référence. Il permet de se voir garantir jusqu’à 75  % de son budget annuel de prospection, versés sous forme d’indemnités et remboursés par l’entreprise uniquement en cas de réussite de sa prospection à l’étranger. Le crédit d’impôt export, mécanisme étatique, permet de bénéficier d’un crédit d’impôt de 40  000 € maximum (soit 50  % d’une assiette de dépenses de 80  000 €). Déclenché par un recrutement dédié au développement des exportations, il est complémentaire de l’Assurance Prospection et peut être utilisé simultanément, en prenant en charge des dépenses différentes. Les nombreuses aides régionales, départementales, interprofessionnelles et autres, souvent plus ciblées, réservées à des secteurs spécifiques ou associées à des dépenses bien particulières. Sous forme de subventions ou d’avances remboursables, elles ne s’élèvent en général qu’à quelques milliers d’euros mais permettent le financement d’actions ponctuelles. Source : Global Approach Consulting « Corruption, complexité admi­ni­ strative, casse-tête fiscal, cyber­criminalité, l’entreprise doit jongler avec une multitude de données spécifiques en fonction des pays » PARTAGE RÉSEAU COMPÉTENCES BEST PRACTICES FORMATION VALUE ADDED PUBLICATION PERFORMANCE NETWORK MEXIQUE USA CANADA QUEBEC PEROU SINGAPOUR CAMBODGE THAÏLANDE VIETNAM INDONÉSIE CHINE JAPON CORÉE FRANCE UK ESPAGNE ALLEMAGNE SUISSE ITALIE RUSSIE POLOGNE BRUXELLES SCANDINAVIE (FINLANDE, SUÈDE, NORVÈGE, DANEMARK) MAROC TUNISIE BRÉSIL ARGENTINE AFRIQUE DU SUD AUSTRALIE SÉNÉGAL GABON RÉPUBLIQUE DÉMOCRATIQUE CONGO LIBAN LAOS HAÏTI CÔTE D’IVOIRE MADAGASCAR IFRIMA (International Federation of Risk and Insurance Management Associations) FERMA (Federation of European Risk Management Associations) RIMS (The Risk Management Society) PARIMA (Pan Asia Risk & Insurance Management Association) Communauté francophone du Risk Management LES RÉSEAUX HONG-KONG LES ROUTES DU RISK MANAGEMENT D’AUJOURD’HUI ET DE DEMAIN FEUILLE DE ROUTE DU RISK MANAGEMENT LE RISK MANAGEMENT 1. permet de prévenir les risques au lieu de les subir 2. optimise le niveau de prévention, de maitrise interne des risques 3. transfère aux marchés les risques utiles à son développement, à sa protection 4. permet aux dirigeants de prendre des risques à un niveau acceptable pour l’organisation 5. concourt à la performance de l’organisation Le Risk manager, selon les organisations, assume tout ou partie du Risk management, dont les activités sont définies dans le référentiel métier du Risk manager QUẢN LÝ RỦI RO 1. Giúp ngăn ngừa hơn là duy trì rủi ro 2. tối ưu hóa mức độ phòng ngừa, kiểm soát rủi ro 3. Thuyên chuyển các rủi ro liên quan đến sự phát triển và tồn tại của tổ chức cho các nhà bảo hiểm 4. cho phép các nhà quản lý xác định các loại rủi ro ở mức chấp nhận cho tổ chức 5. góp phần vào quá trình phát triển của doanh nghiệp Tùy từng nơi, trưởng phòng quản lý rủi ro đảm trách tất cả hay một phần của quy trình quản trị rủi ro được xác định trong cơ cấu quản trị rủi ro Risk manager framework THE RISK MANAGEMENT 1. allows to prevent rather than sustain risks 2. optimizes the level of prevention and internal risk control 3. transfers risks relevant for the development and protection of the company to insurance markets 4. enables management to take risks at a level acceptable for the company 5. contributes to the performance of the company Depending on the company, the Risk manager takes responsibility for all or part of Risk management, which comprises in the Risk manager framework 风险管理 . 预防风险发生，而不是简单承保 . 优化防治水平，内部风险控制， . 将市场风险转化为与公司发展和保护相结合 . 使管理人员能够承担公司可接受的风险水平 . 有助于组织经营 根据企业情况，风险管理人负责部分或所有的风管人框架中所列明的风险管理内容 Risk manager framework LA GERENCIA DE RIESGOS 1. previene la ocurrencia de riesgos y evita sufrir sus consecuencias 2 . optimiza los niveles de prevención y de control interno de los riesgos 3. transfiere a los mercados aseguradores los riesgos considerados útiles a su desarrollo y protección 4. permite a los dirigentes societarios asumir riesgos a un nivel aceptable para la Compañía 5 . contribuye a una mayor eficiencia de la Compañía El gerente de riesgos, dependiendo de la Compañía de que se trate, asumirá toda o parte de la Gerencia de los Riesgos, cuyas actividades se encuentran recogidas en la guía profesional de gerencia de riesgos Risk manager framework DAS RISIKOMANAGEMENT 1. ermöglicht Risiken zu verhindern anstatt sie hinzunehmen 2. optimiert die Stufe der Prävention, die interne Risikosteuerung 3. übertragung der zu seiner Entwicklung und seinem Schutz relevanten Risiken an die Märkte 4. ermöglicht den Führungskräften Risiken auf sich zu nehmen, die für die Organisation zumutbar sind 5. trägt zur organisatorischen Leistung bei Je nach Unternehmen übernimmt der Risk Manager ganz oder teilweise das Risikomanagement, dessen Aktivitäten im Handbuch des Risikomanagers definiert werden Risk manager framework A GERÊNCIA DE RISCOS 1 . ajuda a evitar o risco e a não sofrer as suas conseqüências 2. otimiza o nível de prevenção e os controles de risco internos 3. transfere para os mercados de seguro os riscos mais importants para o de- senvolvimento e a proteção da empreas 4. permite aos gestores assumir um nível de riscos aceitável para a organização 5. contribui para o desempenho da empresa Dependendo da empresa, o Risk Manager assume a totalidade ou parte das atividades de gerência de riscos. Suas responsabilidades são definidas no doc- umento de referência sobre a gerência de riscos Risk manager framework. Les ETI ne savent pas toujours qu’elles ont droit, tout comme les PME, à de très beaux outils de financement tels que l’AP Coface et les prêts BPI international. Ces outils, très performants, font que la démarche export devient moins coûteuse en BFR et moins risquée que le développement commercial en France ». Arnaud Leurent, Directeur du développement international de Global Approach Consulting. « La crise de Fukushima a provoqué une réelle prise de conscience dans toute l’entreprise, tant sur la complexité croissante de notre Supply chain étendue que sur les conséquences possibles des risques pouvant affecter la production de nos fournisseurs sur l’activité du Groupe ». Boris Maillard, Senior manager en charge du Supply risk management, Direction des achats du groupe, PSAN?1 - JUIN 2014 ATOUT RISK MANAGER 21DOSSIER RETOUR SUR LES RENCONTRES AMRAE 2014 L’ ETI, comme toute entreprise, doit être consciente des risques qu’elle prend. « C’est là où le bât blesse car on constate que certaines ETI prennent des risques importants sans vraiment en réaliser l’ampleur et sans être suffisamment accom- pagnées par des professionnels du risque », témoigne Antoine Guérin, Dirigeant de Brandformula consulting. De plus, n’ayant pas de vision globale de leurs risques et notam- ment à l’international en ce qui concerne leurs fournisseurs, « les ETI ne savent pas toujours ce qui peut être assuré ou non. Elles se tournent en général, de façon naturelle, vers des courtiers qui ont une vision souvent trop assurantielle au travers des risques assu- rables », explique Rachel Balmadier, Directeur du contrôle interne, des risques et assurances à la Compagnies des Alpes. Côté produits, il semble que le créneau ETI soit quelque peu délaissé par les assureurs, « il n’existe pas de produits dédiés et les offres disponibles sont soit trop sophistiquées car adressées aux entreprises du segment supérieur qui disposent de moyens et d’outils internes différents ou pas assez complètes car desti- nées aux petites entreprises  », confirme Odile Lasternas-Brecy, Directeur Global Corporate France chez Generali. TIRER LA COUVERTURE À SOI Identifier ses risques c’est bien, les couvrir c’est mieux. Et dans un contexte mondialisé, une ETI qui part à la conquête de nouveaux marchés va être confrontée aux mêmes enjeux que les grands groupes industriels. Seule différence : son mode de gouvernance, ne disposant généralement pas des mêmes ressources en interne pour gérer à la fois les risques de façon optimale et les couvertures d’assurance. complexité croissante de notre Supply chain étendue que sur les conséquences possibles des risques pouvant affecter la production de nos fournisseurs  sur l’activité du Groupe  », explique Boris Maillard, Senior manager en charge de la Supply risk management à la Direction des achats du groupe PSA. Une prise de conscience qui a déclenché des ajus- tements dans la stratégie globale de gestion de risques, « à partir d’un retour d’expérience de ces crises, les sources de risques mais aussi leurs inducteurs ont été identifiés. Des points de force et de faiblesse ont été identifiés, une dizaine de grands principes simples (comman- dements) ont été définis. Ces principes ont permis de revisiter des processus existants au sein de toutes les directions du Groupe, pour les faire évoluer et mieux prendre ces risques actuels et à venir. » LA DIFFUSION DE LA CULTURE DE L’ENTREPRISE À L’ÉTRANGER « Plus l’écart culturel avec un pays est grand ou plus les conditions de business sont diffi- ciles, plus il est nécessaire de mettre en œuvre une politique de risque sur place », explique Alain Aubignat, le Risk manager du groupe Michelin. En matière de sûreté/sécurité, le Groupe choisit de placer la barre haut, « nous appliquons en effet les mêmes règles de sécurité pour tous nos collaborateurs. Par exemple, nous n’utilisons pas les produits dangereux interdits en France même quand c’est autorisé par un autre pays. Parmi nos standards, l’utilisation de chaus- sures de sécurité est aussi obligatoire sur tous nos sites partout dans le monde », explique- t-il. Côté risque produit, il peut varier d’un pays à l’autre, «  dans les pays moins habitués à de hauts standards de sécurité, il y a un risque que les pneus soient maltraités du fait d’une surcharge très importante par exemple. Nous prenons en compte ce risque dans notre carto- graphie », poursuit le Risk manager du groupe dont le travail consiste à s’assurer qu’au niveau des pays, les cartographies font bien appa- raître les risques groupe. Michelin a uniformisé son processus de gestion des risques afin de faciliter les comparaisons de cartographies d’un pays à l’autre. Chaque pays remonte ensuite les risques qui leur sont propres, avec un dénominateur commun, « ce qui prédo- mine ce sont les valeurs du groupe, appui Alain Aubignat. Par exemple, Michelin refuse catégo- riquement la corruption et toute dégradation de son système de qualité. » Corruption mais aussi complexité administrative, casse-tête fiscal sans oublier les «  nouveaux  » risques que sont la cybercriminalité ou ceux liés à la e-réputation, une entreprise, quelle que soit sa taille, doit donc jongler avec une multitude de données spécifiques en fonction des diffé- rents pays d’implantation.   « Les ETI se tournent en général vers des courtiers qui ont une vision souvent trop assurantielle au travers des risques assurables » « Ce qui prédomine ce sont les valeurs du groupe. Michelin refuse catégoriquement la corruption et toute dégradation de son système de qualité » Alain Aubignat, Risk Manager, Groupe Michelin ATOUT RISK MANAGER N?1 - JUIN 2014 22DOSSIER RETOUR SUR LES RENCONTRES AMRAE 2014 Un vrai challenge pour le monde de l’assurance qui, pour coller au mieux aux problématiques des entreprises, devra passer d’un raisonne- ment produits à des solutions process. « On dit souvent que l’assurance est immatérielle, que l’on achète un peu une promesse d’avoir de l’argent potentiellement si les choses se passent mal. En offrant des services de préven- tion et d’évaluation sur une plus grande partie des risques des ETI, les courtiers et assureurs peuvent prendre un rôle plus important et apporter une valeur ajoutée réelle et concrète aux entreprises », prône Antoine Guérin. RISK MANAGER, TROUVER LA BONNE FORMULE Si les ressources externes pour accompagner et conseiller une ETI ne manquent pas, en interne, elle peut réfléchir, quand cela est possible, à la création d’une fonction Risk Management. « Une ETI qui part à l’international change de dimension, de modèle de croissance et de gouvernance. Rapidement  elle va devoir  struc- turer et piloter des filiales tout en faisant face à un élargissement de son profil de risques. C’est souvent un des éléments qui va la motiver à créer une fonction  de Risk Manager », explique Gilles Proust, Président d’Arengi, cabinet de conseil. Elle peut soit l’internaliser, soit déléguer cette gestion à un assureur. « Nous devons adapter notre offre à leurs contraintes en apportant toute notre expertise, comme une ressource externe de Risk Management, avec bien sûr une offre comprenant toute la panoplie allant du produit IARD ou Vie mais aussi l’assistance ou le conseil en prévention pour ne citer que les principaux  », détaille Odile Lasternas-Brecy. Une dernière solution s’offre aux ETI, celle de disposer d’une ressource «  volante  », comme l’explique Rachel Balmadier, «  une solution à mon avis bien adaptée à la structure d’une ETI est d’avoir un risk manager à temps partiel en interne, et qui travaille en temps partagé pour plusieurs entreprises. Je pense que c’est vrai- ment l’avenir pour les ETI. »   « En offrant des services de prévention et d’évaluation sur une plus grande partie des risques des ETI, les courtiers et assureurs peuvent apporter une valeur ajoutée réelle et concrète aux entreprise » Antoine Guérin, Directeur Brandformula Consulting « Une solution à mon avis bien adaptée à la structure d’une ETI est d’avoir un risk manager à temps partiel en interne, et qui travaille en temps partagé pour plusieurs entreprises » Rachel Balmadier, Directeur du contrôle interne, des risques et assurances, la Compagnies des Alpes « Nous devons adapter notre offre à leurs contraintes en apportant toute notre expertise, comme une ressource externe de Risk Management » Odile Lasternas-Brecy, Directeur Global Corporate France, Generali « Une ETI qui part à l’international change de dimension, de modèle de croissance et de gouvernance. C’est souvent un des éléments qui va la motiver à créer une fonction de Risk Manager » Gilles Proust, Président d’Arengi «  Il n’existe pas de produits dédiés aux ETI. Les offres disponibles sont soit trop sophistiquées car adressées aux entreprises du segment supérieur soit pas assez complètes car destinées aux petites entreprises. » N?1 - JUIN 2014 ATOUT RISK MANAGER 23DOSSIER RETOUR SUR LES RENCONTRES AMRAE 2014 BREF HISTORIQUE E n 2001, le contexte international et européen en matière de terro- risme était assez tendu : attentats du World Trade Center, explosion de l’usine AZF (pas de certitude en 2001 sur les causes de ce drame), sans oublier quelques cinq années auparavant l’attentat du RER B à Saint Michel. En décembre 2001, la mutualisation du risque de terrorisme est saluée par les parties concer- nées. Le Groupement d’Intérêt Economique GAREAT (Gestion de l’Assurance et de la Réassurance des risques Attentats et actes de Terrorisme) est né. Dix années passées, une sinistralité terrorisme quasi-nulle, ne faut-il pas remettre en question ces accords, ou à minima, les faire évoluer ? MAINTENANT Le mécanisme des primes a évolué en 2013. Sous l’impulsion de l’AMRAE, le GAREAT a accepté d’ajuster la tarification proposée par les assureurs  : une flexibilité réelle sur la couverture des actifs à couvrir a été proposée (de 20  % à 100  %). Un effort tarifaire appré- ciable y est associé. DEMAIN Les accords du GAREAT restent une excep- tion française et un surcoût important pour les entreprises qui ont des bâtiments, usines et autres installations en France. Plusieurs pistes restent à suivre pour essayer d’ajuster le prix à un prix de marché plus concurrentiel.  La création d’un fonds : Depuis 10 ans, les assureurs ont récupéré les sommes versées par les entreprises (déduc- tion faites des sinistres – quasi nuls – et des frais de gestion), leurs provisions d’égalisa- tion doivent être conséquentes. La création d’un pool permettrait de mesurer la provision réelle et de faire croître ses avoirs.  L’évolution du taux en fonction de la sinistralité effective : Rappelons-le, les assureurs sont libres de déci- der de la tarification à appliquer. Une person­ nalisation des taux par entreprise, basée sur ses risques, leur sinistralité et sur sa poli- tique de prévention/protection, pourrait être également une réelle piste de réflexion. L’AMRAE, avec le soutien de la CSCA, a permis d’établir une véritable passerelle de dialogue constructive. Ne nous arrêtons pas en si bon chemin .   TERRORISME : UTILISEZ LE NOUVEAU MÉCANISME La vocation première du Risk Manager  ? Prendre les risques parmi ceux du niveau accepté par la politique risque de l’entreprise. Outre les difficultés internes qui ne donnent pas toujours une réponse claire sur le niveau d’appétence, le Risk Manager peut être confronté à des mécanismes d’État où le choix n’est pas de mise, à l’instar du risque terrorisme et de sa couverture par le GAREAT. CAS PRATIQUE Une entreprise de 5 Mds d’actifs Prime dommage annuelle : 3,5 M€ Accords 2001 Deux tarifs, deux extrémités Couverture à 100 % des actifs Surprime terrorisme : 630 K€ OU Couverture à 20 % des actifs (80 % réduction de couverture) Surprime terrorisme : 504 K€ (20 % de réduction sur le tarif de base) Accords 2013 Plus de flexibilité  Pour chaque  % d’actif assuré, une surprime calculée, renégociée Couverture à 100 % des actifs, stabilité du tarif : 630 K€ Couvertures des actifs : de 100 % à 20 % au choix Surprime terrorisme : calcul à chaque fois et diminution des taux applicables Exemple : couverture à 50 % des actifs, surprime de 512 K€ (19 % de réduction sur le tarif de base)ATOUT RISK MANAGER N?1 - JUIN 2014 24DOSSIER RETOUR SUR LES RENCONTRES AMRAE 2014 G ilbert Canaméras le rappelait en introduction des débats  : « nous partageons non seulement une langue commune mais aussi une histoire, une culture et une tradi- tion juridique héritée du code Napoléon bien différente des pays de «  common law  » essen- tiellement anglophones ». Les missions de l’AMRAE sont la diffusion et la promotion des bonnes pratiques, et le partage d’informations et d’expériences pour faire progresser la culture de la gestion des risques. « Elle n’a » a souligné son Président, « aucune volonté d’imposer de manière hégé- monique un standard «  français  » et des modèles prêts à l’emploi ». DES ATTENTES ET DES BESOINS IDENTIFIÉS Les réponses à l’enquête menée par AMRAE et BELRIM (Belgian Risk Management Association) démontrent une très forte attente en matière de compréhension des aspects juridiques et tech- niques de transfert de risques pour notamment améliorer les relations avec le marché de l’assu- rance. Les besoins d’amélioration des connais- sances s’expriment eux majoritairement sur les risques juridiques puis sur les risques financiers. PREMIER TERRITOIRE DE LA FRANCOPHONIE : L’AFRIQUE En effet, l’objectif initial de l’initiative était de répondre à une vraie demande émanant notam- ment d’Afrique où les organisations profes- sionnelles de Risk Managers n’existent pas ou peu. C’est aussi parce que la fonction «  gestion des risques  » est loin d’être reconnue et large- ment implantée dans les entreprises africaines. « L’achat de couvertures d’assurance est encore très souvent sous la responsabilité de Directeurs financiers dont la culture de la gestion des risques n’est pas une priorité » témoigne Richard Lowe, PDG de la Société Activa et à la tête du réseau Globus. Aider à la progression du métier et à la géné- ralisation de professionnels dédiés à la gestion des risques sera aussi un objectif pour le développement de ce réseau francophone. MAIS AUSSI D’AUTRES ZONES GÉOGRAPHIQUES Outre Atlantique, l’AGRAQ (Association des Gestionnaires de Risques et des Assurances du Québec) est le chapitre francophone du RIMS américain forcément anglophone. Michel Turcotte, Directeur Education de L’AGRAQ inter- venant à cette Convention, indique pour sa part avoir identifié parmi ses adhérents un besoin de documentation et d’information, notam- ment en matière d’Assurance Construction. En Asie, Franck Baron, Président de la toute nouvelle association Parima rappelle que le Laos et le Cambodge sont aussi des pays (encore) largement francophones et dans lesquels la démarche pourrait aider nombre de professionnels, qui ne sont pas toujours Risk Managers en titre, à faire reconnaitre et développer leur fonction. 3 AXES D’ACTIONS : INFORMATION, FORMATION, PARTAGE D’EXPÉRIENCE Pour mettre en œuvre rapidement et effica- cement les initiatives concrètes souhaitées par chacun, Gilbert Canaméras annonce en conclusion sa volonté de privilégier une struc- ture légère tel qu’un Club du Risk Management francophone, ouvert aussi à tous les autres acteurs : Risk Managers, courtiers, assureurs et aux associations francophones. Marc de Pommereau, Secrétaire Général de l’AMRAE, pilote de la Francophonie  : « Nous prévoyons un lance- ment officiel du Club en septembre sur trois temps : détermination des modalités de diffu- sion des documenta- tions et organisation des échanges, adhésion au Club et préparation de la seconde conven- tion (Cannes, février 2015) ».   PREMIÈRE CONVENTION DE LA FRANCOPHONIE : LES ROUTES DU RISK MANAGEMENT D’AUJOURD’HUI ET DE DEMAIN Au fil des années, les Rencontres de l’AMRAE sont devenues le rendez-vous francophone majeur des professionnels du risque. Pour répondre à leurs sollicitations d’aide, de soutien ou d’informations, l’AMRAE a choisi de tenir la première Convention de la Francophonie en ouverture des Rencontres AMRAE à Deauville.N?1 - JUIN 2014 ATOUT RISK MANAGER 25DOSSIER RETOUR SUR LES RENCONTRES AMRAE 2014 DOMMAGE AUX BIENS : LA CRISE EST UN FACTEUR AGGRAVANT «  Produire plus avec moins d’Hom­ mes et de machines offre de meilleurs résultats économiques, mais au moindre incident mal ou non couvert, les conséquences peuvent devenir dramatiques » résume en substance, Patrick Lacroix, modérateur aux Rencontres AMRAE 2014 de l’atelier «  Les effets de la crise sur le Risk Management  » et Risk Manager d’Idex Groupe. «  Les Risk Managers ont donc adapté leurs pratiques. »  « En dommage aux biens, moins il y a de matière assu- rable, plus celle-ci est critique  » explique Paolo Crestani, Directeur du développement Grands Comptes de Diot. « Si votre activité ne compte plus qu’un établissement quand il y en avait deux, un incendie ou une inondation majeure peuvent vous conduire au dépôt de bilan. À partir de 2008, les statistiques du réassureur Gen Re dénoncent une très vive augmentation de la sinistralité liée aux incendies en France, et donc de leur coût ». RÉDUIRE LES RISQUES, OPTIMISER LES FINANCEMENTS : UN TRAVAIL DE DENTELIÈRE « En période de crise, les Risk Managers doivent encore plus faire preuve de discernement entre prévention/ rétention et transfert à l’assurance » expliquent Patrick Lacroix (Idex) et Stéphane Rapy (Veolia Environnement). D’une part, malgré l’abondance d’offre d’assu- rance, la menace de l’augmentation de prime reste une épée de Damoclès pour le Risk Manager : en cas d’augmentation, pour nos mandants, le responsable c’est nous. La réduction des coûts est à l’ordre du jour de tous… Somme des sinistres à la charge de l’entreprise, primes d’assurance, frais internes et externes de fonctionne- ment, tout est passé au tamis, provisions ou captives incluses… pour mieux redéployer les programmes d’assurance. Notre scanner ausculte de plus en plus profondément : qualité des couvertures, contraintes juridiques (renonciation à recours, assurance pour compte) ou des prêteurs (”lenders cause”), arbitrage corporate ou local pour les groupes internationaux. Augmenter la politique de rétention, notamment pour des raisons de fiscalité, trouve une contrepartie simul- tanée sur la protection des moyens de production maté- riels et la prévention des risques humains. PRÉVENTION : LES EFFORTS SONT VALORISANTS ET VALORISABLES Dans un contexte de crise économique, une faible pratique de la gestion des risques et l’augmentation de la sinistralité peuvent parfois aller de pair. La fréquence et la gravité des sinistres que peuvent subir les entreprises ont tendance à augmenter. En période de crise, investir dans la prévention permet encore plus de réduire la sinistra- lité, démontre en substance Thierry Masurel, Directeur général des opérations Europe du Sud de FM Global  : « L’absence de gestion des risques, y compris sur la chaîne d’approvisionnement, peut conduire à l’interruption d’activité, à une baisse des revenus et de part de marché et, finalement, à la cessation d’activité. Seul un programme fort de gestion des risques peut rendre l’entreprise vraiment résiliente. Des solutions de prévention souvent peu coûteuses peuvent empêcher que des sinistres évitables n’aient de conséquences désastreuses sur l’activité des entreprises. » LA CRISE, NOUVEAU TREMPLIN DU RISK MANAGEMENT  ? Fermetures d’usines, délocalisations, réduction d’effectifs et du nombre de fournisseurs, juste-à-temps : produire délocalisé en mobilisant moins de ressources est synonyme de risques à forte intensité. En faisant rimer réduction des risques avec optimisation des coûts, la contribution du Risk Manager à l’économie de guerre s’impose encore plus. Depuis 2008 + 31 % de charge sinistre in- cendie cumulée de plus de 2 M€ + 22 % de sinistres Patrick Lacroix, Risk Manager, Idex Groupe Thierry Masurel, Directeur Général des opérations Europe du Sud, FM Global Stéphane Rapy, Property Risk Manager, Veolia EnvironnementATOUT RISK MANAGER N?1 - JUIN 2014 26DOSSIER RETOUR SUR LES RENCONTRES AMRAE 2014 « Dans cette période de restriction budgétaire, le curseur s’est plutôt déplacé en faveur du capital humain (soit prévention et formation). C’est explicite par exemple sur les flottes automobiles  » souligne Patrick Lacroix, par ailleurs Président de la commission automobile de l’AMRAE. « Quand les ingénieurs/préventeurs parlent le langage de votre industrie, les opérationnels les entendent et les chiffres parlent d’eux-mêmes » illustre-t-il en évoquant les visites d’assureurs sur ses unités de valori- sation énergétique : « 78  % de leurs préconisations sont réalisés, 21  % en cours, seulement 1  % refusé : la traduction est explicite sur la modération des primes en l’absence de sinistre majeur  ! C’est pourquoi le dialogue avec les opérationnels doit être permanent et… léger  », martèle-il. « Si nous travaillons très fréquemment sur les retours d’expérience, la détection des vulnérabilités, les périmètres d’activité avec les opéra- tionnels... il nous faut savoir leur faire confiance pour mettre en place les mesures adéquates afin de protéger nos sites  ! » D’autre part, le marché sait présenter, pour ceux qui savent formaliser et affiner leurs cahiers des charges, des offres assurantielles et de courtage de très haute qualité. « Pour s’inscrire dans du ”Long Term Agreement” à forte qualité de service, il faut donner plus de temps aux courtiers pour élaborer leurs offres et leurs réponses  », sourit-il. DES GARANTIES ACCORDÉES PLUS FRILEUSEMENT SUR LES INVESTISSEMENTS INDUSTRIELS En matière d’investissement, les prêteurs font jouer de nouvelles conditions suspensives et prennent des garanties nouvelles qui mettent en jeu les clauses juridiques des contrats et leurs assurances. Attestations spécifiques, clauses bénéficiaires, audit des polices, limi- tation des responsabilités… les financeurs font désormais appel à des consultants spécialisés sur le métier du risque pour auditer projets et garanties avant d’investir. « Les crédits-bailleurs nous demandent des attestations spécifiques. Les banques délèguent de plus en plus des consultants spécialisés qui auditent toutes les facettes des garanties assurantielles prises : respon- sabilité, retard, non-conformité, niveaux de rétention  » confirme Patrick Lacroix. FINANCEMENT DE PROJETS : SOUS LE CRIBLE DE L’AUDIT D’ASSURANCE « Pour financer certains projets industriels, les banques font appel à nous pour apprécier les montages assurantiels. En général des dossiers de plus de 10 M€, souvent sur des investissements liés aux énergies nouvelles » explique Noël Denis, du cabinet E.C.A. Elles exigent l’audit, mais n’imposent pas l’auditeur  : l’emprunteur - qui rémunère la mission de l’auditeur  - peut choisir parmi la dizaine d’intervenants sur le marché. « Si une mission démarre avec le responsable du projet, notre interlo- cuteur naturel est ensuite le Risk Manager qui rassemblera si néces- saire, assureur, courtier, juriste et maître d’ouvrage. En général, nous rendons notre pré-rapport sous quinze jours. Pas de Risk Manager ou de professionnel de l’assurance dans l’entreprise  ? Notre intervention peut durer plus longtemps pour tout investiguer. Elle permet souvent de détecter quelques trous dans la raquette ou inadaptations contractuelles, diagnostic qui, au final bénéficie à tous » conclut Noël Denis. « Si j’ai bien compris, mais ce n’est pas politiquement correct  » dit sous couvert d’anonymat l’un des participants, «  la crise valorise le métier de Risk Manager !  »   Rapidité de l’émission des polices et du règlement des sinistres Fiabilité et exhaustivité des données de sinistralité, efficacité des outils connectés et des SIGR Globalisation de la qualité d’accès de l’information sur l’international Amélioration de la lisibilité des produits d’assurance Alignement entre promesses (notamment sur le service) à la souscription et effectivité 1 2 3 4 5 LES 5 ATTENTES DES RISK MANAGERS Valoriser les risques en termes financiers Ne pas omettre la Supply chain Détecter les solutions économiques qui fournissent le bon niveau de prévention/ protection Adopter la posture du héraut positif : communiquer sur la dimension salvatrice et valorisante d’une gestion des risques partagée (donc efficace) 1 2 3 4 5 LA CRISE REND VISIBLE LE RISK MANAGER : 3 CONSEILS CLÉS POUR ÊTRE ENTENDU ET RECONNU « En période de crise, les Risk Managers, doivent encore plus faire preuve de discernement entre prévention/rétention et transfert à l’assurance » N?1 - JUIN 2014 ATOUT RISK MANAGER 27DOSSIER RETOUR SUR LES RENCONTRES AMRAE 2014 ATOUT RISK MANAGER N?1 - JUIN 2014 28DOSSIER RETOUR SUR LES RENCONTRES AMRAE 2014 AGENDA JEUDI 12 JUIN 2014  Journée des Commissions AMRAE - 9 e édition 9h-17h. Maison de l’Amérique Latine. Le rendez-vous réservé aux adhérents de l’AMRAE : l’actualité des Commissions et groupes de travail, les publications, les dossiers en cours et les prises de position. VENDREDI 5 SEPTEMBRE 2014  Séminaire de rentrée AMRAE Les Administrateurs, les Présidents de Commission, pilotes des groupes de travail AMRAE et le Bureau Permanent se retrouvent pour une journée de réflexion et de prospective sur la déclinaison de la stratégie de l’AMRAE et la définition du plan d’action pour l’année à venir. JEUDI 16 OCTOBRE 2014   NOUVEAU Journée de l’Assurance AMRAE État du marché, tendance des renouvellements à venir. Focus sur des points d’actualité (Cyber risk, Cat Nat, nouveaux risques…) et tout un volet consacré aux risques Ressources Humaines et Assurances de Personnes. 20-21 OCTOBRE 2014  Séminaire FERMA à Bruxelles - Spécial Anniversaire : 40 ans. Tous les deux ans, en alternance avec le Forum Ferma, la Fédération Européenne du Risk Management invite les membres de toutes les associations nationales en Europe. 350 Risk Managers sont attendus. A cette occasion, Ferma publiera le premier Rapport Européen « Risk and Insurance Management Report » incluant les résultats de son enquête bisannuelle « Ferma benchmarcking Survey 7 e edition ». REVUE DE PRESSE Au fil du temps et des évènements, une sélection partiale et partielle d’articles de presse sur l’AMRAE et ses acteurs.  w w w. st rateg ic-r i sk- g loba l .com [ M ay 2 014 ] St rateg icR isk 15 viewpoints A MoDerN MAN of riSK  PROFILE: GILBERT CANAMERAS The president of the French risk management  association explains his vision for the future  of the profession  LES RENCONTRES D’OPTION FINANCE Supplément du n°1255 du lundi 3 février 2014 - ISSN / 0989-1900 La gestion du risque Une problématique qui monte dans les entreprises PanoramaLes « risk managers » au milieu du gué //P. 3 2 ZoomQuatre risques majeurs passés à la loupe //P. 3 3 AssuranceStabilité tarifaire sur les grands risques //P. 3 4 Q uasiment inexistante il y a une vingtaine d’années, la profession de « risk mana- ger » a gagné ses lettres de noblesse. La quasi-totalité des grands group es et un nombre croissant d’ETI affichent aujourd’hui un « directeur des ris- ques », dont la fonction a souvent évolué des assurances vers une gestion plus globale des risques, dite « ERM » – p our « Entreprise Risk Management ». Après les projets, la philosophie et la pratique du management des risques se sont progressivement étendues à la gestion quotidienne de l’entreprise.« L’é volution a été notamment favorisée par les obliga- tions réglementaires »,explique Gilb ert Canameras, président de l’Amrae, l’Asso ciation p our le management des risques et des assurances de l’entreprise. Mais aussi par la demande des contre- parties – banques, assurances, clients ou fournisseurs –, et des administrateurs indép endants. Pourtant, la bataille du risque n’est pas encore gagnée. Analysant les « nouveaux risques » susceptibles d’avoir un fort effet financier sur les comptes des entreprises au cours des pro chaines années (lire graphique ci-contre), l’assureur Ace a ainsi constaté qu’ils étaient « difficiles à gérer »en raison, dans plus de la moitié des cas, d’un man- que d’implication de la direction générale.« Le management des entreprises n’accorde pas encore une place suffisante à la gestion des risques. En conséquence, les moyens sont encore insuffisants, tant en termes d’hommes, que d’investissements en outils, ou encore, dans une moindre mesure, lorsqu’il s’agit de solutions d’assu- rances »,estime Nadia Coté, direc- trice générale de Ace en France. « Les directions générales ont encore du mal, parfois, à écouter leurs responsables du risque », confirme Her vé Houdard, direc- teur général du courtier Siaci Saint Honore. Pourquoi donc ? Parce qu’avant de gérer un risque, la direction générale doit l’identifier et l’accepter. Le p oint de basculement a été atteint Et en matière d’app étence au ris- que, on p eut dire que la dernière décennie a connu des hauts… et des bas. Après une ère de grandes fusions et de mégaprojets, pas for- cément mesurés, b eaucoup d’entreprises et de cadres diri- geants ont basculé au cours des années 2000 dans le « zéro ris- que ».« Après Enron, Arthur Andersen et surtout Lehmann Bro- thers, plus personne n’osait penser, ou parler “risque”. La perte de confiance a été telle que toute action est de venue impossible : il n’y avait plus la moindre prise de risque »,se souvient Gilb ert Canameras. Du princip e de précaution à… l’inhibi- tion, la frontière est parfois bien mince. S e rendre indisp ensable A tel p oint que le mot « risque » est parfois devenu tab ou aux plus hauts niveaux.« Le risque est une é vidence dans les PME et même les ETI,estime B énédicte Huot de Luze, déléguée générale de l’Amrae et pilote du comité scienti- fique de l’asso ciation.Mais dans les grandes structures, la dilution des responsabilités est parfois telle que plus personne ne se voit en entrepre- neur, au point de perdre le sens de la prise de risques. »Ce n’est finale- ment que depuis p eu que le mot et le sens du « risque » semblent revenus dans la b ouche des grands patrons. En avril dernier, Geoffroy Roux de B ézieux prônait officielle- ment une« culture du risque »lors de sa campagne p our la prési- dence du Medef, affirmant sur Radio Classique que« c’est par le risque que l’on peut sortir la France de la crise ». « Craindre le risque, c’est sortir du monde »,osait aussi, en juin, Henri de Castries, PD G du group e AXA, dans une inter view au « Figaro ».« C’est le retour à la prise de risques… contrôlée », estime Gilb ert Canameras.« La logique a é volué : les comités de direction veulent prendre les bons risques, même ceux qui relè vent de la zone rouge, mais en connaissance de cause. Les ETI à forte croissance, en particulier, veulent continuer d’accélérer, mais en toute sécurité », confirme Gilles Proust, président PANORAMA // La gestion du risque s’intensifie dans les entreprises. Zo om à l’o ccasion des rencontres de l’Amrae. Les « risk managers » au milieu du gué C’est une véritable b omb e à retar- dement qui a été lancée en septem- bre dans le monde du management des risques : le rapp ort « Pour la réparation du préjudice écologi- que », rédigé par le professeur Yves Jégouzo, à la demande de Chris- tiane Taubira. Si certains profes- sionnels jouent l’autruche, affir- mant que« jamais les mesures préconisées ne pourraient être mises en œuvre »,les resp onsables de l’Amrae s’avouent très inquiets.« Il s’agit d’un projet auquel la ministre de la Justice semble beaucoup tenir. C’est pour elle une question de prin- cipe »,estime Nathalie Clerc, prési- dente de la commission environne- ment de l’Amrae, et qui a conduit le group e de travail de l’asso ciation sur le sujet. Comme le Medef, la FFSA et l’Afep, l’Amrae s’est officiel- lement insurgée contre une grande partie des 10 mesures prop osées dans le rapp ort.« Plutôt que d’empiler les textes, mieux vaudrait améliorer la loi LRE »,résume Nathalie Clerc. Le rapp ort Jégouzo conduirait tout d’ab ord à la mise en place regrettable d’une nouvelle couche juridique.« La voie judi- ciaire va entraîner un rallongement considérable des procédures et retar- der la mise en place des solutions, au détriment de la réparation du dom- mage à l’environnement »,juge Nathalie Clerc. Surtout, les mesu- res préconisées placeraient les entreprises en grande insécurité, juridique et financière. Risque de la multiplicité des actions judiciaires En effet, la définition du rapp ort Jégouzo du « préjudice écologi- que » n’est pas identique à celle de « dommage environnemental », évo quée dans les textes actuels. « Les “réparations” requises ris- quent donc d’être différentes de celles existant déjà par ailleurs,indique Nathalie Clerc.En outre, comment faut-il apprécier la notion d’atteinte “anormale” à l’environnement : c’est très subjectif. »Sans compter que les entreprises p ourraient se voir confrontées à une multiplicité d’actions judiciaires, déconnectées les unes des autres, et lancées par des asso ciations ou collectivités diverses. Enfin, si les prop ositions sont reprises en l’état dans un éventuel texte de loi, le risque financier est considérable. Tout d’ab ord parce que le rapp ort envisage une répara- tion des dommages « prioritaire- ment » en nature. En clair, si les mesures en nature se révèlent imp ossibles (ou insuffisantes ou inefficaces), le juge p ourra allouer également des dommages et inté- rêts.« Cela signifie qu’une entreprise qui aura mis en œuvre des mesures très onéreuses pour réparer un dom- mage environnemental risque, ensuite, de se voir aussi réclamer des compensations financières. C’est la double peine ! »s’insurge Nathalie Clerc. Enfin, et c’est la cerise sur le gâteau, le rapp ort préconise la mise en place d’une « amende civile » qui p ourrait atteindre 10 % du chiffre d’affaires mondial hors taxes du group e condamné : une véritable ép ée de Damo clès. « L’amende s’appliquerait en cas de “faute grave et intentionnelle”, mais cette notion est très subjective : au titre des paramètres à prendre en compte, la “volonté de réaliser des économies” est explicitement citée », dénonce Nathalie Clerc. Autant dire que resp onsables des risques et assureurs s’avouent actuellement très attentifs à l’éven- tuelle reprise des prop ositions dans un texte de loi.« Il faudrait alors très rapidement faire é voluer les polices d’assurance »,estime un professionnel. —C. D e Sous la menace de la réparation des risques écologiques… Un rapp ort préconise la prise en compte du risque écologique dans le Co de civil. Il prévoit notamment qu’une multiplicité d’acteurs puisse engager des pro cédures. Forum à Deauville Aujourd’hui s’ouvrent à Deauville les 22 es Rencon- tres de l’Asso ciation p our le management des ris- ques et des assurances de l’entreprise. Cette asso cia- tion a choisi p our son ren- dez-vous 2014 de se p en- cher sur l’international et sur les problématiques du « Risk Management sans frontière ». Arsenal juridique Le droit français contient déjà de nom- breux textes p ermet- tant la protection et la réparation de l’envi- ronnement.« La plus connue est la loi dite “LRE” sur la responsabi- lité environnementale, de 2008, qui a transposé une directive européen- ne de 2004. Elle pré voit la réparation intégrale des dommages, en natu- re, sous le contrôle unique du Préfet, ce qui permet une grande effi- cacité du suivi technique des dossiers »,explique Nathalie Clerc. En com- plément, d’autres textes, plus sp écifiques, s’appliquent aux sec- teurs du nucléaire, du transp ort, etc. et cofondateur d’Arengi, une so ciété indép endante de conseil en gestion des risques. On aurait aujourd’hui atteint un p oint de basculement.« L’environnement économique est déjà tellement com- pliqué actuellement, les dirigeants savent qu’ils ne peuvent pas se per- mettre un sinistre. S’il faut prendre des risques pour croître, il est impé- ratif de les contrôler très attentive- ment… »estime Her vé Houdard. Reste au directeur des risques à se rendre indisp ensable dans cette nouvelle donne.« Il nous faut encore faire comprendre aux direc- tions générales et à nos pairs ce que nous pouvons apporter, concrète- ment : une prise de risque mesurée et contrôlée. En termes de recon- naissance, la profession de “risk manager” a une dizaine d’années de retard par rapport, par exemple, aux trésoriers d’entreprise,recon- naît Gilb ert Canameras, qui ajoute en b outade.C’est un métier jeune… et donc plein d’avenir. » —Cécile Desjardins Parcequenoussavons quechaquecompagnie multinationaleestdifférente desautres. Chaqueorganisationasapropreexposition etsensibilitéaurisque.ChezAIG,nous travaillonsenétroitecollaborationavec vouspourconcevoirunprogrammeadapté àvosbesoinsspécifiques,etcequelsque soientlespaysoùvousopérez.Nossociétés affiliéessonthabilitéesàémettredes policesd’assurancedansplusde130pays etjuridictions.Pourensavoirplus: www.aig.com Pièceartisanaleenperles,AfriqueduSud-oùAIGestprésentdepuis1962 Lesproduitsetservicessontfournisparlescompagnies membresduréseauAmericanInternationalGroup, Inc.Lescouverturesetgarantiessontsusceptiblesde varierselonlespaysetpeuventnepasêtredisponibles danstouslespaysoudanstoutesleslangues.Pourplus d’informations,vouspouvezvisiternotresiteinternet: www.aig.com Prêtspourdemain Dessolutions multinationales surmesure SPECIAL MANAGEMENT DES RISQUES JEUDI 6FÉVRIER 2014 //LESECHOS.FR CÉCLAIRAGES : 22 ES RENCONTRES AMRAE Quel avenir pour la réparation du préjudice écologique ? La position de l’AMRAE Une réforme du Code civil, destinée à établir un régime spécial d’indemnisation pour les dommages causés à l’environnement, est envisagée par le ministre de la Justice. Les solutions proposées pourraient être source de nombreuses difficultés, ce que les parties prenantes, dont l’Association pour le Management des Risques et des Assurances de l’Entreprise (AMRAE) (1) , n’ont pas manqué de souligner. 3Par Valérie RAVIT Avocat au barreau de Paris Introduction Est-il nécessaire de reconnaître le préjudice écologi- que collectif dans le Code civil ? C’est l’une des ques- tions dont était saisi, par le ministre de la Justice, le groupe de travail présidé par le Professeur Jegouzo. Le rapport répond par l’affirmative et contient dix pro- positions destinées à être intégrées dans un nouveau chapitre du Code civil. Il est indiscutable que la réparation des dommages causés à l’environnement, c’est-à-dire l’atteinte à l’environnement indépendamment des préjudices subis par une personne en particulier en raison d’une pollution, est une préoccupation légitime. Cependant, au-delà du symbole que pourrait repré- senter une réforme placée dans le Code civil, il apparaît qu’elle risque de se faire au détriment d’une répara- tion effective et efficace alors que notre droit positif contient déjà une loi (L. n o 2008-757, 1 er août 2008 sur la responsabilité environnementale ou «LRE», JO 2 août) spécifiquement pensée pour réparer le dommage environnemental et issue d’une directive européenne (Dir. Cons. CE, n o 2004/35, 21 avr. 2004 sur la responsabilité environnementale ou «DRE»). En effet, le dommage à l’environnement, par nature impersonnel, pose d’abord la question de l’identifi- cation des personnes qui peuvent en réclamer la répa- ration, et ensuite celle des modalités de sa réparation qui ne peut guère se concevoir autrement que par une réparation en nature. La LRE appréhende parfaitement ces éléments. Dans ces conditions, on peut s’interroger sur l’opportunité d’introduire un nouveau régime parallèle plutôt que, le cas échéant, de modifier la LRE. SOMMAIRE 22 es Rencontres AMRAE ÉCLAIRAGES 3Quel avenir pour la réparation du préjudice écologique ? La position de l’AMRAE ................... 1 3Assurance des risques financiers & risk management : nouveaux enjeux, nouvelles frontières, par Emmanuel Silvestre ...................... 5 ACTUALISATION DE L’OUVRAGE 3Du caractère formel et limité des clauses d’exclusion de garantie : retour à la jurisprudence traditionnelle ................................................... 9 PRATIQUE......................................................... 15 SOMMAIRE RÉCAPITULATIF................................. 16 q LamyAssurancesE 2014 ACTUALITÉS N° 212 janvier 2014 ISSN 1257-1814 Ce bulletin actualise votre ouvrage entre deux éditions Pour vous abonner à l’ouvrage et à son actualisation, contactez-nous au 48  St rate g icR I SK  Cha q u e ohr gnihs  w w w. st rate g ic -r i s k- g lob a l .com H E A D S PA C E VIEWPOINTS G O A L S DNA CO M M U N I C A T I O N G L O B A L Bénédicte Huot de Luze ‘AMRAE’s board of  directors and its president  have implemented a real  strategy based on their  experiences’ What are you thinking right now? The future of risk management as AMRAE has recently published the  fi rst risk manager framework, which lists the competencies and  personal skills necessary to become a risk manager. The association also  wants to carry on building relationships with risk managers’ associa- tions and risk managers worldwide as we are witnessing the emergence  of an international community of risk managers.  What is your most treasured possession? AMRAE’s members. One of the most important aspects of my job is to  meet members and hear about their needs and experiences, how they  approach problems, what solutions worked and what did not, their suc- cesses and failures. It’s always interesting to hear risk managers discuss  ways to improve their jobs. This fi  ts well with the AMRAE’s mindset of  research, discussions, publications and sharing. Who is your greatest hero? AMRAE’s president, Gilbert Canameras, of course! What’s the biggest risk you have taken? Leaving KPMG for AMRAE 12 years ago, after having developed a risk  management and internal audit department there. I wanted to concen- trate on risk management. I prefer taking risks than auditing them. What is your greatest fear? Missing an important issue, failing the needs of, or misunderstanding  the worries of, our members. Even though we collaborate closely with  our scientifi c committee, there is always a risk of missing a subject,  pushing the wrong agenda or forgetting something. Tell us a secret? AMRAE’s board of directors and its president have implemented a real  strategy based on their experiences. The board of directors has defi  ned  the goals, the ways and the resources required to address the needs of  risk managers. Do not repeat this, but AMRAE works, is organised and  governed with the same attention to detail as a real business. What makes you happy? Schools, businesses, members, the FERMA certifi  cation project, all these  stakeholders understand that tomorrow’s risk management will be a real  tool for performance and support in business strategy. Back to refl  ection!  Analysis and decision of acceptable risk are back in business thanks to  risk managers. In this context, I am happy and proud to notice the grow- ing success of our training programs. It is a real proof that we meet expec- tations. We worked so hard in the past years to make the stakeholders  aware of the added value of risk management. Now, they will fi nd at  AMRAE Formation the Holly Grail: the ARM program! What is the most important lesson you have learnt? A professional association should concentrate on the concerns of its  members. If it of  ers a platform for discussions, refl  ection and interest- ing and relevant publications, it will be of interest to risks managers.  They, in turn, will want to share their problems and solutions. This  approach is in the DNA of a professional association such as AMRAE.  SR Bénédicte Huot de Luze, chief executive, AMRAE MOR E ON L I N E  R e a d m or e o p i n i on a nd c om m e nt f r om r i s k m a n a g e r s a t   w w w. st r ate g ic -r i s k- g lob a l .com G L O B A B A B L BOA R D R O O MN?1 - JUIN 2014 ATOUT RISK MANAGER 29À L’AFFICHE APPRÉCIATION DU RISQUE (IDENTIFICATION, ANALYSE, ÉVALUATION DU RISQUE) Échelles, guides d’entretien, registre et univers des risques, langage commun... Qu’utilisez-vous  ? Quels étaient les existants  ? Anne Piot d’Abzac – J’ai pris le poste en mai 2013. Les outils cités dans le référentiel étaient déjà en place. Je les fais évoluer essentiellement sur deux points  : simplification de la méthodologie et affinage des notions. Ainsi avons-nous précisé la définition du risque  : nous ne conservons que ceux pour lesquels nous sommes sûrs d’avoir identifié des causes exis- tantes, appelées sources de risque. C’est de cette façon – existence ou non de sources de risques – qu’est appréciée la probabilité de survenance du risque. Les critères d’analyse sont ensuite limités à l’impact et au niveau de maîtrise. Nous nous aidons également classiquement d’un cata- logue de risques, spécifique au groupe, qui est présenté lors des entretiens. Sophie Maguer – Je suis en poste depuis 2007. Quand je suis arrivée, beaucoup de choses étaient déjà en place. Mon objectif a été d’exploiter et de coordonner au mieux toute cette expérience, d’avoir une meilleure visibilité et d’adopter une démarche ERM. Le langage commun, c’est la culture de l’entreprise qui est très axée sur l’analyse et la maîtrise du risque. La sécurité fait partie du travail des salariés qui sont particulièrement impliqués pour améliorer la démarche. Nous avons 4 « clés » qui sont attachées à notre entreprise. La sécu- rité est la première d’entre elles, car c’est pour nous une préoccupation majeure (les trois autres étant la cour- toisie, le spectacle et l’efficacité). Anticipation et évolution des risques, et intelligence économique : quels sont vos capteurs  ? A.P.A. – L’intelligence économique est répartie dans plusieurs directions  : stratégie, marketing et business development ; market access. Certains sujets sont parfois orphelins. Au sein de ma propre direction, nous nous nourrissons des apports des prestataires : courtiers, assureurs, avocats, conseils ainsi que de la presse professionnelle spécialisée comme par exemple la newsletter d’Adit Compliance sur les risques de non-conformité. S.M. – Les capteurs, ce sont, d’une certaine manière, tous les salariés qui vont faire remonter l’information. Nous travaillons également avec les autres sites de The Walt Disney Company sur les retours d’expérience. Les mesures de prévention et de protection sont gérées en amont dans le cadre de tous les nouveaux projets. S’il y a une nouvelle attraction, tous les partenaires Risque interviennent et donnent leurs recommandations. Nous essayons d’intégrer le maximum d’éléments en amont. Conduite d’entretiens individuels avec les dirigeants et managers : quels sont vos circuits  ? A.P.A. – Notre démarche est top down  : nous procédons à une mise à jour annuelle des risques après présen- tation au comité Directeur de chaque division de la méthodologie (environ 15 mn). Puis classiquement, conduite des entretiens individuels et restitution dans un délai maximal «  contractuel  » de 45 jours pour la synthèse globale. Certaines fonctions support travaillent en bottom-up et nous nous assurons alors de la connexion entre les deux démarches. Sur les risques de rang un, le Comex assigne en son sein un sponsor. S.M. – Avec les différents départements, nous avons mis en place des formations spécifiques pour les cadres. Des conférences sont aussi organisées pour tous les Directeurs, avec ensuite relais de l’information dans leurs équipes. LES 1001 FACETTES DU RISK MANAGER Comment les Risk Managers s’appuient-il sur le référentiel métier publié par l’AMRAE en juin 2013  ? Quelles en sont pour eux les traductions quotidiennes ? Appréciation du risque et diffusion de la culture du risque : Anne Piot d’Abzac (IPSEN Pharma) et Sophie Maguer (Disney SCA) témoignent. Anne Piot d’Abzac, Chief Risk Officer, IPSEN PHARMA Sophie Maguer, Risk Manager, Euro Disney SCA © Gérard Uféras «  Au moins une fois par an, avec le Directeur de l’audit, je réalise un entretien avec les différents Directeurs pour mettre à jour la cartographie et détecter les différents signaux importants. » Sophie Maguer Risk Manager Référentiel Métier 80, Boulevard Haussmann 75008 PARIS ATOUT RISK MANAGER N?1 - JUIN 2014 30MÉTIER RISK MANAGER Animation des ateliers d’identification, d’ana­ lyse et d’évaluation (hiérarchisation) des risques : quel fonctionnement  ? A.P.A. – Nous élaborons les cartographies des risques par entité/métier, ou par grand projet, comme par exemple la cartographique du risque d’un projet de partenariat de développement. Cette analyse de risques s’as- simile à celle pratiquée dans les fusions et acquisitions. Les process sont bien rodés et totalement internalisés. Ensuite, nous procédons à la synthèse et à la consolidation des risques majeurs de l’organisation pour des restitutions classiques au Comex, puis au comité du Président avant de finir au comité d’audit du Conseil d’administration. S.M. – Notre cartographie nous permet de remonter l’information au niveau de la Direction générale. Nous avons d’abord une vision macro puis par établissement et par Direction. Chacun l’enrichit selon le point qui le concerne. Le référentiel : un cadre de référence maniable  ? A.P.A. – Nos process ont été, à la demande normale de la Direction, audités par l’audit interne. S.M. – Il faut savoir adapter le référentiel. Je m’appuie sur lui pour voir ce que l’on peut utiliser afin d’améliorer la coordination. Il faut que l’analyse de risque soit cohérente. J’essaye de travailler le plus possible sur le pilotage, le reporting pour être le plus efficace possible. DIFFUSION DE LA CULTURE DU RISQUE Développement, animation, formation d’un réseau de correspon- dants risques : quelle est votre organisation  ? A.P.A. – IPSEN Pharma recense une vingtaine de correspondants risques  : a minima un par division et dans chaque fonction support, tous ratta- chés au patron de la division. Majoritairement, leur métier premier est le contrôle de gestion ou la fonction transformation. Ces correspondants ont en général trois ans d’expérience en Risk Management. L’objectif est leur autonomie, mon équipe et moi, en accompagnement. Outre un rôle capital de relais, ces correspondants alimentent MARIS, notre SIGR (Marsh), paramétré pour l’organisation et la méthodologie d’IPSEN. Ces correspondants sont tous formés par mon équipe. S.M. – Nous avons la particularité d’être mono-site. La gestion du risque résulte de différentes Directions dédiées où se trouve systéma- tiquement un interlocuteur risque : - La Direction de la Sécurité et de la Santé au Travail pour la sécurité de nos salariés ; - La Direction Prévention Sécurité et Environ­ nement pour la sécurité de nos visiteurs ; - Les Directions, Sûreté, Prévention et Secours, Maintenance, Opérations, Juridique. À l’échelon de la Direction Générale, nous réunissons tous les mois un « Safety Committee  » où sont présents les Directeurs concernés qui nous remontent les informations. Avec ces passerelles entre chaque dépar- tement, nous avons une visibilité transversale et pouvons diffuser les messages identiques. Participation aux évènements importants (séminaires, comités…)  ? A.P.A. – Je suis en train de concevoir une journée du Risk Management. Rédaction de la communication interne sur la culture des risques : quels sont les outils et actions  ? A.P.A. – L’intranet dispose d’une rubrique Risques. Nous élaborons une newsletter mensuelle on-line sur les risques et leur maîtrise, diffusée par abonnement interne et lisible sur l’intranet. Les rendez-vous annuels de cartographie des risques sont également autant d’occasions de communiquer sur la démarche. S.M. – Notre culture interne risque et sécurité est très forte : les forma- tions internes et les évènements liés à la Sécurité sont nombreux. À titre d’exemple, nous organisons tous les ans «  la semaine de la santé et de la sécurité au travail » pendant laquelle nous rappelons les bonnes pratiques et les réflexes à adopter. En matière de communica- tion interne, nous avons un intranet spécifique traitant de la sécurité que je mets régulièrement à jour. Nous disposons également d’un journal interne avec des articles sur le thème de la sécurité. Et chaque semaine un flash info sur le site sous la forme d’un « conseil » sécurité.  « L’une des qualités notables du référentiel AMRAE est que, tout en gardant en ligne de mire les fondamentaux du métier, il laisse à chaque Risk Manager l’indispensable marge de manœuvre lui permettant de caler l’organisation et les process les plus adaptés à son entreprise. C’est véritablement un outil de Risk Manager pour Risk Manager. » Anne Piot d’Abzac La direction Risk Management du groupe IPSEN Pharma Anne Piot d’Abzac : VP Chief Risk Officer ERM : 2 - Assurances : 2 collaborateurs 20 correspondants risque Tout est internalisé La direction Risk Management du Groupe Euro Disney Sophie Maguer : Risk Manager ERM : 1 - Assurances : 3 collaborateurs 7 correspondants risque (sur site) Tout est internalisé N°1 - JUIN 2014 ATOUT RISK MANAGER 31MÉTIER RISK MANAGER Quels sont les points importants dans vos processus de recrutement  ? Alain Guillou – Avoir une bonne compréhension de l’entreprise et du produit. Risk Manager, c’est une posture. Ce qui importe pour nous, c’est d’avoir de l’expérience et des compétences acquises sur le terrain. Les collaborateurs que nous recrutons doivent avoir un parcours transverse dans l’entreprise. Dans une entreprise de haute technologie comme la nôtre, chaque nouveau produit que nous lançons nécessite la mise en œuvre de montages industriels innovants. A chaque fois, il faut se poser des questions et avoir la meilleure connaissance possible du risque. Martine Bournérias – Nos candidats ont au moins 15 ans d’ancienneté. Comme nous travaillons essentiellement avec des grands groupes, ils doivent savoir évoluer dans des environnements internationaux. Les compétences personnelles demandées sont l’esprit de rigueur finan- cière, la capacité à apporter des solutions aux opérationnels et le sens de la communication. Quelles sont vos sources de recrutement  ? A.G. - Nous essayons d’avoir différents viviers car je considère que la monoculture n’est pas bonne. Le risk manager doit pouvoir apporter un enrichissement à l’entreprise. Nos références, ce sont les grands équipementiers comme Thales, Valéo ou Alcatel-Lucent mais égale- ment les entreprises qui sont apparentées à notre métier, celles qui fabriquent de grands matériels ou des systèmes critiques comme par exemple dans l’industrie automobile ou la défense. M. B. - Nous recrutons des professionnels de la fonction en entreprise, éventuellement passés précédemment dans le courtage. Nous recher- chons le plus souvent des Directeurs Risques et Assurances. Mais il y a quelques années, les profils recherchés émanaient en priorité du cour- tage, ou éventuellement des compagnies. Les demandes portaient sur des Directeurs Assurances. Quel profil de Risk Manager recherchez-vous  ? Quels sont les processus de recrutement ? A.G. - Le processus se fait en deux temps  : le manager et le RH de proxi- mité déterminent les fondamentaux puis ils envoient leur demande vers les structures de recrutement qui sourcent les candidats. L’objectif est de recruter en moins de 14 semaines entre le moment où la demande est validée et le recrutement effectif. De qui émane la demande de recrutement  ? M.B. - Conjointement de la DRH et des Directions concernées. S’il s’agit d’un Directeur Risque et Assurances, il sera souvent rattaché au Directeur juridique au sein de la Direction Financière (Comex). Il l’est aussi parfois à des Secrétaires généraux, membres du Comex. Généralement, notre Sur ce métier relativement neuf qu’est le Risk Management, conseils en recrutement comme Directeurs des ressources humaines commencent à se forger une opinion et une pratique. Atout Risk Manager les fera témoigner dans chacune de ses parutions. Martine Bournérias (Progress) et Alain Guillou (DCNS) se sont prêtés à ce premier exercice. QUAND UN DRH ET UN CONSEIL ÉVOQUENT LES RISK MANAGERS : INTERVIEW CROISÉE « Nous recrutons des Risk Managers depuis une vingtaine d’années, à raison d’un ou deux par an, et nous avons constaté une évolution de la fonction avec un niveau d’expertise de plus en plus élevé. » Martine Bournérias DCNS Entreprise de haute technologie et d’envergure internationale, le Groupe DCNS conçoit, réalise et maintient en service des sous-marins et des navires de surface ainsi que les systèmes et infrastructures associés. Outre une offre large de solutions dans l’énergie nucléaire civile et les énergies marines renouvelables, il fournit également des services pour les chantiers et bases navals. Le Groupe, dont l’État français est actionnaire à hauteur de 64  % et Thales à hauteur de 35  %, est devenu une société de droit privé en 2003. Le Groupe compte 13 183 collaborateurs et réalise un chiffre d’affaires de 2,93 milliards d’euros. DCNS emploie 17 Risk Managers. PROGRESS Progress est un cabinet de conseil en recrutement de dirigeants créé en 1971 et dirigé par Alain Prestat. Il est organisé en practices sectorielles dont l’assurance est l’une des plus anciennes et des plus significatives. Associée de Progress depuis 1986, Martine Bournérias a structuré et développé cette practice. Elle dirige actuellement la practice services financiers. Progress est membre du réseau mondial IICPartners que Martine Bournérias a présidé de 2006 à 2009.ATOUT RISK MANAGER N?1 - JUIN 2014 32MÉTIER RISK MANAGER cabinet est recommandé par le marché, c’est- à-dire des Risks Managers et des courtiers... Quant au processus de recrutement, il est de 3 à 4 mois environ. La dimension assurantielle rentre-t-elle en compte dans les recherches  ? M.B. - Oui, nous n’avons quasiment jamais de demande pour un profil qui n’a pas fait d’assu- rance. Il doit avoir la double expérience, assu- rance et gestion des risques. Il faut remarquer cependant, dans certains groupes du CAC 40 que le Risk Management n’est pas toujours porté par la direction des assurances. La fonc- tion peut être éclatée entre la Direction des assurances et la Direction des risques. Dans ce cas, cette dernière fonction pourra être portée par l’audit ou être rattachée à une fonction de conformité. Le périmètre est très variable selon les entreprises et leur vision du risque. A.G. - Non. Pas pour le moment. Une partie importante de nos activités est liée à l’État qui est son propre assureur. Par ailleurs, nous mettons tout en œuvre pour avoir une maîtrise du risque le plus en amont possible et tendre vers le « zéro risque ». Mais cela devrait changer avec le développement de notre activité dans l’énergie et, en particulier, les énergies marines renouvelables où il nous faudra indiquer plus largement la dimen- sion de contentieux. Ce développement nous conduira à nous assurer sur quelques risques comme des retards dans la réalisation de certains programmes. L’expérience assuran- tielle ne sera pas prioritaire dans la fiche de poste mais elle pourra y figurer. Les formations suivies dans le cadre de l’AMRAE sont-elles un atout  ? Par ailleurs, connaissez-vous le référentiel  ? A.G. - Oui. Tout certificat, toute acquisition de connaissance, sanctionnés par un diplôme ou un papier, est un atout. Cela apporte une caution. Et en effet, je connais le référentiel. M. B. - Oui, je connais le référentiel. Et l’ap- partenance à L’AMRAE est souvent citée par les candidats et les entreprises. Avez vous des demandes émanant des ETI  ? M.B. - Nous travaillons essentiellement avec les entreprises du CAC  40 et du SBF 120 qui recrutent surtout des Directeurs d’assurance. Mais nous n’avons pas de demandes en prove- nance des ETI.   Martine Bournérias, Leader de la Practice Services Financiers, Progress Alain Guillou, Directeur des Ressources Humaines et de la direction de l’Excellence Opérationnelle, DCNS « Nous privilégions les Risk Managers en deuxième partie de carrière. Des personnes de 40-50 ans, femmes et hommes, qui connaissent nos activités et peuvent justifier d’une bonne expérience professionnelle. » Alain Guillou Martine Bournerias  Je laisserai l’ordre des activités tel qu’il figure avec toutefois une remarque concernant la gestion des sinistres qui est le plus souvent déléguée (ce qui n’exclut pas de la piloter  !). Compétences: 1 Culture et prise en compte des enjeux 2 Communication 3 Organisation 4 Management (et animation fonctionnelle) 5 Résistance au stress 6 Création et adaptation 7 Réceptivité (mais faut-il entendre par là : réactivité  ? ou prise en compte des enjeux, traité plus haut  ?) Alain Guillou Activités : 1 Appréciation du risque 2 Maîtrise du risque 3 Diffusion de la culture Qualités : 1 Organisation 2 Culture et prise en comptes des enjeux 3 Communication A PROPOS DES RÉMUNÉRATIONS Martine Bournérias Concernant les postes sur lesquels nous travaillons, nous pouvons vous communiquer les éléments suivants : - Collaborateurs seniors au sein d’une direction risques et assurances : 90 K€ fixe + bonus + participation + véhicule - Responsables/Directeurs risques et assurances  : géné- ralement entre 110 K€ fixe et 150 K€ fixe + variables (qui peuvent être importants) + participation/intéressement + véhicule et éventuellement actions gratuites selon la politique de rémunération des entreprises concernées. Alain Guillou Les rémunérations affichées dans le référentiel semblent réalistes. en par tenariat avec Le Baromètre du Risk Manager 2013 A PROPOS DU RÉFÉRENTIEL SUR LA HIÉRARCHIE DES COMPÉTENCES : N?1 - JUIN 2014 ATOUT RISK MANAGER 33MÉTIER RISK MANAGER L’AVIS DE L’EXPERT : Anne Magnan-Leroyer Aon Risk Solutions | Directeur technique adjoint Responsabilité Civile et Lignes Financières Quelle est l’évolution du marché  ? Depuis 3 ans, on note en France un développement rapide du marché de l’assurance Cyber en France. D’un marché de niche avec des acteurs très spécialisés, nous sommes passés à une offre d’assureurs généralistes. Sur les marchés mondiaux de l’assurance et la réassurance, de nouvelles capacités se créent régulièrement : nous appro- chons actuellement environ les 400 millions d’euros. La plupart des grands assureurs proposent désormais une offre Cyber qualitative alors qu’il y a seulement 1  ou 2 ans, les textes étaient fortement standardisés voir « figés ». Aujourd’hui, on arrive pratiquement à faire du sur-mesure. Les assureurs s’appuient majoritairement sur des services de consultants spécialisés. Ils ont su écouter leurs clients et les courtiers pour s’adapter à leurs besoins et à leurs organisations et ont fait émerger de nouvelles garanties : décontamination des systèmes, dommages aux infrastructures informatiques suite à un virus… tout en améliorant leur wording. Par exemple, un assureur vient récemment de commu- niquer sur l’extension à tous les dommages matériels et corporels. Faut-il nécessairement souscrire des polices Cyber spécifiques  ? Conseil de l’entreprise, nous privilégions bien sûr l’approche pragmatique et l’identification des garan- ties déjà octroyées par les polices plus traditionnelles (PDBI, RC, etc). Elles doivent aussi garantir ces risques, tant le rôle des systèmes d’information (informa- tique, réseaux et connexions) est prégnant au sein des entreprises. Ces systèmes font totalement partie du « business » et de la gestion des entreprises. Dans certains cas, il n’est pas toujours nécessaire d’isoler le risque Cyber. Toutefois, les polices Cyber spécifiques présentent de nombreux avantages : - Unicité  : une seule police couvre l’ensemble des préjudices (First party et Third party) avec un seul interlocuteur assureur. - Largeur  : elle assure une meilleure protection du bilan en octroyant des garanties non proposées par les polices plus traditionnelles. - Accompagnement  : elle peut fournir ou financer des services multiples  : notification, credit monitoring, consultant, avocat, agence de communication…). - Elle peut servir de «  bouclier  » aux autres programmes d’assurances. - Elle dédie une capacité propre. Nous avons observé que certaines souscriptions de polices Cyber ont été demandées à des entreprises françaises par des donneurs d’ordre américains. Dans ce cas, cela a été le déclencheur et l’opportunité de la mettre en place rapidement pour l’ensemble du Groupe. Toutes les entreprises sont-elles d’ores et déjà couvertes ? Non, il y a d’énormes marges de progression  : nous sommes encore loin de la saturation du marché  ! Il y a un grand appétit des assureurs pour le marché fran- çais et une volonté de proposer des offres attractives y compris au niveau des prix. Néanmoins, l’acte de souscription est relativement long : il y a beaucoup d’études et de cotations. Malgré la conscience des enjeux, toutes les entreprises n’ont pas le même niveau de maturité  : les arbitrages budgétaires restent la règle. Établissons l’analogie avec les polices Environnement devenues aujourd’hui incontournables alors que le démarrage des souscriptions avait été plutôt lent. Dans quelques années, la police Cyber sera la norme.   Anne Magnan-Leroyer, Directeur Technique Adjoint Responsabilité Civile et Lignes Financières, Aon Risk Solutions Cloud computing, big data, cyber attaques… les Directions Générales, les Conseils d’administration et les États ont pris conscience de ces enjeux majeurs. Si traiter de la sécurisation des systèmes d’information et des données est essentiel, la dimension assurantielle est tout aussi concrète : photo du marché. CE QU’ILS EN DISENT, CE QU’ILS EN PENSENT : CYBER RISKATOUT RISK MANAGER N?1 - JUIN 2014 34MÉTIER RISK MANAGER L’AVIS DE FRANÇOIS BEAUME, PRÉSIDENT DE LA COMMISSION SYSTÈMES D’INFORMATION DE L’AMRAE : Quelle est l’évolution du marché  ? La Commission SI s’est saisie du sujet Cyber Risk. Depuis 2 ans, le Comité Scientifique Permanent de l’AMRAE en a fait l’un des thèmes d’étude et de réflexion priori- taires pour ses membres. A l’époque, nous étions encore dans une optique de sensibilisation des Risk Managers à cette problématique souvent considérée comme un sujet des spécialistes : les Responsables de sécurité informatique (RSSI). Nous sommes maintenant entrés dans une nouvelle « ère ». Les enjeux liés aux Cyber Risks ont largement dépassé la sphère informatique et les Risk Managers les intègrent désormais à leur cartographie de risque afin de les identifier, de les quantifier, de les traiter et de les assurer au même titre que les autres risques opérationnels. C’est dans ce but que nous avons travaillé à la publi- cation d’un ouvrage «  La gestion du risque numérique dans l’entreprise 1  » en partenariat avec CGI Business Consulting pour donner aux Risk Managers les clés d’un dialogue nécessaire et constructif avec les DSI et RSSI. Ce dialogue se poursuit avec tous les acteurs au sein de la Commission SI. Dans nos travaux, nous nous appuyons sur les compé- tences d’experts sur le plan technique, et nous nous croisons avec les méthodologies de Risk Management, à l’instar de ce que nous avons fait avec la Matinée Cloud Computing, en partenariat avec Solucom, qui a donné lieu à la publication d’un Cahier Technique. SORTIR DU FLOU DES ASSURANCES CYBER Nous avons évidemment appréhendé la dimension assurantielle  : nombre d’entreprises s’interrogent sur le fait d’être correctement assurées ou non dans le cadre de leurs polices traditionnelles, voire, sont en pleine réflexion sur la nécessité de souscrire ou non des polices Cyber Risk spécifiques. Nous avons donc constitué un groupe de travail consacré aux assurances du risque numérique. L’AMRAE projette donc de publier un «  Panorama des Assurances Numériques  » sur le modèle de «  L’État du Marché  » publié chaque année sur les tendances des renouvellements de fin d’année. Cette année, l’État du Marché comportait déjà une section spécifique consa- crée aux Cyber Risk mais le besoin de détailler et d’ap- profondir cette section s’est fait jour. Nous avons déjà identifié un certain nombre de problé- matiques, notamment dans la mise en œuvre des garanties d’une police Cyber, qui ne sont pas sans en poser de nouvelles  : les techniques d’intrusion et de vol de données étant de plus en plus complexes, élabo- rées et «  invisibles  », vous pouvez vous retrouver avec une grande incertitude concernant le « fait générateur de dommages » quand vous ne connaissez ni la date d’intrusion, ni l’ampleur des données «  piratées  » et comment elles sont ou seront utilisées… Nous nous interrogeons aussi sur le niveau des capa- cités : le risque Cyber s’impose comme un véritable risque systémique au niveau mondial. Même si le marché se développe, les capacités seront-elles suffisantes  ? Autre point  : une cyberattaque ne pourrait-elle pas entrer dans le champ du terrorisme  ? En France, le Gareat ne devrait-il pas s’emparer du sujet  ?   François Beaume, Président de la Commission SI de l’AMRAE 1 Voir la présentation de cet ouvrage p. 47 - Publications N°1 - JUIN 2014 ATOUT RISK MANAGER 35MÉTIER RISK MANAGER L e campus The Institues se trouve à Malvern, à 20 miles de Philadelphie. Ce campus est… virtuel : ses milliers d’étudiants sont répartis sur les cinq continents et n’ont pas eu besoin de s’y rendre physiquement. «  Nous voyons aboutir une stratégie initiée il y a plusieurs années  : main- tenant les étudiants sont tous connectés à travers notre système, ils reçoivent les cours, s’entraînent aux examens, peuvent échanger sur des forums » déclare Peter Miller, CEO de the Institutes. Cette stratégie de cours n’est pas celle adoptée en France. AMRAE Formation, titulaire de la licence française de l’ARM souhaite clairement maintenir des sessions de formation en « présen- tiel » pour non seulement garder le contact avec les étudiants mais surtout le permettre de créer des contacts entre eux et renforcer leur réseau professionnel. Les échanges, le benchmark, l’expérience des intervenants font partie inté- grante du cours de l’ARM. «  Dans les promotions que nous organisons, les participants ont en moyenne une quinzaine d’années d’expérience professionnelle pour un âge moyen de 39 ans, ce qui démontre bien que les échanges seront riches et éclairés », déclare Philippe Vienot, co-gérant d’AMRAE Formation. L’ARM EN FRANCE : NOUVEAUTÉS Le contenu de l’ARM a été complétement remo- delé en 2014 : actualisation du programme, nouvelle traduction et nouveaux intervenants. La formation ARM permet d’acquérir les tech- niques spécifiques à la gestion des risques des organisations (diagnostic, réduction et finan- cement) et les compétences managériales nécessaires à l’exercice de la fonction de Risk Manager. La spécificité du programme ARM est de proposer une approche de stratégie financière du Risk Management tout en intégrant une dimension de compréhension des fondamen- taux du métier et des enjeux de la gouvernance. Le Programme a pour objectif de permettre aux stagiaires d’apprendre à mettre en œuvre une stratégie de financement du risque équilibrée, en optimisant les techniques de rétention et de transfert du risque ou des méthodes «  hybrides  ». L’ARTICULATION EN 3 MODULES ARM 54 : Diagnostic des risques ARM 55 : Réduction des risques ARM 56 : Financement des risques Chaque module dure 12 jours soit 100 heures L’inscription à l’ARM débute impérativement par le Module ARM 54 : les autres modules peuvent être suivis dans la même année ou ultérieure- ment et dans l’ordre souhaité. Fort de ses 31 000 diplômés, l’Associate in Risk Management délivré par The Institutes est de loin la formation des Risk Managers la plus répandue dans le monde. FORMATION À LA LOUPE : ARM AMRAE FORMATION & THE INSTITUTES Anne Dambrine, VEOLIA En formation de 2012 à 2013, diplômée fin 2013 « J’ai choisi la formation ARM car c’est une formation reconnue sur le marché. Elle m’a permis de valider mes acquis et expériences et d’acquérir une bonne méthodologie, ce qui était important pour moi qui vient du monde de la finance. J’ai échangé avec d’autres professionnels, renforcé mon réseau, bénéficié de retours d’expérience diversifiés et pu confronter mes idées avec les bonnes pratiques des uns et des autres. La formation ARM m’a apporté une vision plus large de la fonction de Risk Manager et m’a fait réaliser l’importance de celle-ci, dans une période économiquement difficile. » « La prochaine étape sur laquelle nous travaillons est de faire reconnaître ces formations qui permettent d’exercer la fonction de Risk Manager. » ATOUT RISK MANAGER N?1 - JUIN 2014 36MÉTIER RISK MANAGER LABELLISATION / CERTIFICATION : UN ENJEU POUR LA RECONNAISSANCE DU MÉTIER La nouvelle formule 2014 de l’ARM a été conçue et adaptée aux spécificités européennes et françaises de notre métier (ex  : utilisa- tion et fiscalité des captives). Elle a également été articulée autour du Référentiel Métier publié par l’AMRAE en 2013 : chaque module couvre une partie des activités qu’il recense. L’ARM est internationalement con­ si­déré par la profession comme LA formation de référence des Risk Managers. Aux États-Unis, il est reconnu comme un diplôme à part entière. Mais hors USA, les Ressources Humaines ne peuvent pas toujours valider l’ARM comme qualification supplémentaire, au même titre que le serait un di- plôme universitaire par exemple. « L’existence même du Référentiel Métier a été une première étape fondamentale pour faire connaître et reconnaître la fonction de Risk Manager au-delà de la profes- sion, dans les entreprises et ce jusqu’à l’administratif des Ressources Humaines  », rappelle Philippe Vienot, co-gérant d’AMRAE Formation. « La prochaine d’étape sur laquelle nous travaillons est de faire reconnaître ces formations qui permettent d’exercer la fonction de Risk Manager. Le processus est long et nous y travaillons depuis quelque temps déjà. Dans le cas de l’ARM, le fait d’avoir restructuré le programme et surtout de l’avoir complètement mis en ligne avec le Référentiel Métier permettra de donner un socle solide à cette labellisation de la formation pour Risk Managers. » Cette démarche menée en France est tout à fait complémentaire de celle qui est engagée au niveau de FERMA et à laquelle l’AMRAE contribue de manière majeure : la certification du Risk Manager. François Malan, Administrateur AMRAE et pilote du Groupe de travail Référentiel Métier, représentant AMRAE auprès de FERMA sur la Certification du Risk Manager : « Dans le cadre de FERMA, la certification du professionnalisme du Risk Manager au niveau européen est un dossier de fond mené depuis plusieurs années. Notamment grâce au référen- tiel métier de l’AMRAE, ce projet est, cette année, sur de bons rails. Dans ce processus de certification, il ne s’agit pas de recréer des formations au niveau supra national mais bien de valider les formations déjà existantes au sein de chaque pays. L’ARM, entre autres, a le grand avantage d’exister déjà et d’être reconnu au niveau international à partir des États-Unis. AMRAE Formation dispose là d’un atout formidable pour être candidate à la préparation de la certification européenne des Risk Managers. » LE DIPLÔME : DÉLIVRANCE ET ÉQUIVALENCES Les candidats reçus aux trois examens des Modules 54, 55 et 56 et ayant passé le module «  Ethique  » en ligne se voient conférer le titre d’Associate in Risk Management délivré par The Institutes. Les Modules de l’ARM sont des équivalences internationales d’unités de valeur d’universités américaines permettant l’ob- tention de MBA (Master’s degree in Business Administration). UNE RECONNAISSANCE À L’INTERNATIONAL Aux États-Unis, les associations professionnelles de Risk Mana­ gement (RIMS, ASHRM – pour la santé, PRIMA – pour le secteur public) reconnaissent l’ARM comme la filière d’excellence. Enrichi par le retour d’expérience de plus de 25 promotions, l’ARM français est devenu également une véritable filière fran- çaise et européenne de référence en matière de gestion des risques avec plus de 1 500 professionnels formés en France.   www.amraeformation.fr 80 boulevard Haussmann 75008 PARIS Tél : 01 42 89 32 72 Fax : 01 42 89 33 14 amrae.formation@amrae.fr www.amraeformation.fr ASSOCIATE IN RISK MANAGEMENT ARM 56 FINANCEMENT DES RISQUES PRE-REQUIS Avoir suivi le module ARM 54 – Diagnostic des risques OBJECTIFS • Savoir faire face à tout moment à ses obligations et assurer la résilience de son organisation • Optimiser le transfert financier de ses risques par la maîtrise des différents instruments à disposition CO NTENU • Approche portefeuille (allocation et frontière efficiente) • Eléments d’analyse financière (haut de bilan, solvabilité, rentabilité) • Instruments de financement par rétention (traitement courant, provision, emprunt…) • Instruments de financement par transfert (transfert contractuel, couverture d’assurance et de réassurance…) • Captives d’assurance et de réassurance • Instruments de financement hybrides (po ols et mutuelles fermées, comptes captifs, programmes à rétro tarification, contrats en excédent…) • Nouveaux instruments de financement ou ART (Alternative Risk Transfer) : réassurance financière et programmes dits « finite risk », arbitrage (hedging), titrisation, options et swaps… • Méthodes de répartition du coût des risques EXAMEN QCM de 2 heures Session Automne 2014 : 11 décembre 2014 Session Printemps 2015 : 21 mai 2015 RÉFARM56 12 jours – 100 heures Session Automne 2014 19, 20, 21 juin 18, 19, 20 septembre 16, 17, 18 octobre 20, 21, 22 novembre Session Printemps 2015 22, 23, 24 janvier 26, 27, 28 février 26, 27, 28 mars 23, 24, 25 avril Vélizy (78) 15 pers. 5 850 € H.T repas compris Frais d’examen : 510 € H.T Frais d’hébergement : 960 € H.T Demande du bulletin d’inscription (gratuite) sur www.amraeformation.fr ou au 01 42 89 32 72 DI F Ingénieur de formation, j’exerce comme conseil auprès de grands comptes pour la modélisation quantitative. Cette pratique m’avait habitué à considérer le calcul des risques comme un problème statistique. En 2005, la directrice des risques d’une banque m’a demandé de l’aider à quantifier ses risques opérationnels. Ce travail m’a paru fascinant, car la difficulté n’était pas mathématique mais liée à la démarche d’analyse : comment prendre en compte tous les risques, surtout ceux qui n’étaient jamais arrivés, et les quantifier avec la rigueur suffisante pour être opposable aux autorités de régulation ? Ma cliente et son équipe étaient formés à l’ARM. En m’engageant à leurs côtés, j’ai pensé utile de partager un langage commun, et j’ai moi-même suivi cette formation. Ces 18 mois m’ont apporté bien plus que cela. La démarche de l’ARM est à la fois simple et puissante. Elle a changé profondément ma vision des risques, de leur gestion et de leur mesure : loin d’être un simple problème mathématique, c’est une démarche continue de recueil, d’organisation et de partage de connaissances. Elle a aussi changé ma vie professionnelle puisque j’ai réorienté l’activité de ma société sur ce thème. Patrick Naim PDG, ELSEWARE Président du CARM, association des anciens élèves de l’ARM« « TÉMOIGNAGE DE DIPLÔMÉ ARM Inscriptions et sessions sur mesure sur www.amraeformation.fr ou par tél. 01 42 89 32 72 Le centre mondial de la formation continue en gestion des risques et assurance 165 permanents 25 formations diplômantes dont : Management des risques, Assurances, expertise, gestion de sinistre, réassurance... « AMRAE Formation dispose là d’un atout formidable pour être candidate à la préparation de la certification européenne des Risk Managers. » N°1 - JUIN 2014 ATOUT RISK MANAGER 37MÉTIER RISK MANAGER L a gestion de crise est la huitième des neuf activités listées par le référentiel métier. Élaboration amont du dispositif de gestion, retour d’expérience et analyse font partie de ses fondamentaux. Que se passe-t-il vraiment sur le terrain et quel est le rôle du Risk Manager  ? « Se préparer à la gestion de crise, c’est savoir anticiper, responsabiliser et former. Il faut définir une approche en amont, cohérente avec la culture de l’entreprise, et avoir des principes de base compris par tous  » précise Sophie Mauvieux, Administratrice de l’AMRAE et Directrice des risques et du contrôle interne du groupe Gemalto. Oliver Wild, Directeur des Risques et Assurances de Veolia s’appuie sur la cartographie des risques « processus qui nous aident à faire l’évaluation des risques et déployer les des mesures préventives ». Ainsi le groupe a identifié ses risques majeurs, chacun d’entre eux - voire parfois plusieurs - porté par un membre du Comex qui est responsable du plan d’actions associé. Dans ses actions de prévention, Veolia réalise régulièrement des analyses sur les pays (notamment Irak, Afghanistan, Lybie). Pour Sophie Maguer, Administratrice de l’AMRAE et Risk Manager d’Euro Disney Associés SCA, la gestion de crise « doit aussi tenir compte de la stratégie de l’en- treprise et des contraintes tant réglemen- taires qu’opérationnelles ». Chez Gemalto, les mesures sont globales avec des actions de communication sur la gestion de crise pour tous les collabora- teurs. Chez DCNS, qui opère principale- ment dans le domaine de la défense, cette sensibilisation est intrinsèque à chaque salarié « car le management des risques fait partie de l’ADN de l’entreprise  », explique Sylvain Rousseau, Directeur de l’audit, des risques et du contrôle interne. «  Nous laissons les équipes locales réfléchir et identifier leur scénario de crise afin de définir un plan de gestion de crise. Nous validons que l’approche est cohérente. Par exemple, si elles ont prévu de faire appel à un expert nous regardons à quel scénario cela répond » souligne Sophie Mauvieux. Même constat chez DCNS  : « Les responsables opération- nels et fonctionnels sont les meilleurs connaisseurs dans leur domaine  », confirme Sylvain Rousseau. «  La gestion de crise fait partie de la responsabilité des différentes directions. A elles d’identifier leurs risques et de définir leurs plans de gestion et de réduction ». QUEL PILOTE DANS LA CELLULE DE CRISE ? « Ce ne sont pas forcément les managers mais les personnes qui sont jugées les plus pertinentes pour ce type d’évène- ment » souligne Sophie Mauvieux. Nommés par le PDG, ces collaborateurs (ils sont 123 dans le monde pour 12 000 salariés chez Gemalto) se voient remettre une plaque officielle sur leur bureau et suivent une formation de deux jours (avec règles de base et simulation) élaborée par la direction des risques en collaboration avec la direction de la communication, le responsable de la stra- tégie industrielle et un consultant extérieur. Ces collaborateurs sont ensuite chargés de nommer les membres permanents de la cellule de crise. Chez DCNS, la cellule de crise est établie sous l’autorité de la direction de la commu- nication qui va, en fonction des besoins, mobiliser les correspondants précédem- ment identifiés au sein de toutes les organi- sations (entités et fonctions). «  Nous sommes dans l’anticipation : il faut être entrainé. Le dispositif est sans cesse entretenu et la nomina- tion des correspondants est mise à jour régulière- ment », note Sylvain Rousseau. Chez Veolia, c’est le Directeur de la sûreté, poste créé il y a un an et occupé aujourd’hui par Jean-Louis Fiamenghi qui anime la cellule de crise à la demande de la Direction. Des cellules de crise qui pourront s’appuyer sur une documentation préalable- ment établie et qui rappelle les actions à mettre en place comme la tenue d’un journal de bord, la coordination des appels télé- LA GESTION DE CRISE : UN ESSENTIEL TOUJOURS REVISITÉ S’il intervient rarement dans les cellules de crise, le Risk Manager est en revanche le coordinateur de la gestion de crise. Un rôle qui l’amène à réévaluer régulièrement, avec les équipes concernées, les dispositifs mis en place. Sophie Mauvieux, Administratrice de l’AMRAE et Directrice des risques et du contrôle interne du groupe Gemalto Oliver Wild, Directeur des Risques et Assurances de Veolia Sophie Maguer, Administratrice de l’AMRAE et Risk Manager d’Euro Disney Associés SCA Sylvain Rousseau, Directeur de l’audit, des risques et du contrôle interne de DCNSATOUT RISK MANAGER N?1 - JUIN 2014 38MÉTIER RISK MANAGER phoniques... «  Mais attention » souligne Benoît Vraie, Maître de conférences associé au sein du Master « Gestion Globale des Risques et des Crises  » Paris 1 Sorbonne et formateur du module «  gestion de crise et PCA  » à l’AMRAE à ne pas avoir une documentation trop fournie : « Si elle est pléthorique, personne ne la lit. L’IMPORTANCE DU RETOUR D’EXPÉRIENCE Si gestion de crise rime avec amont, elle rime tout autant avec aval afin d’améliorer les processus. « Nous avons mis en place un fichier Sharepoint avec des espaces dédiés. Dès la notification d’une crise, nous y plaçons les documents qui la concerne » explique Sophie Mauvieux. Par ailleurs, si seul le «  corporate  » a connaissance de toutes les crises internes, les équipes locales sont sollicitées pour faire du «  post-mortem  » sur ce qu’elles ont vécu. «  Nous sommes très demandeurs des suggestions d’amélioration de la part des équipes. Cela permet de réfléchir à l’amélioration des scénarios et à notre propre fonctionnement ». Même constat pour Sophie Maguer  : « les retours d’expérience sont impor- tants car ils permettent une meilleure résilience ». Autre facteur d’évolution de la gestion de crise  : l’appa- rition de nouveaux risques, des changements d’organisa- tion ou de périmètres d’activité. «  Notre gestion de crise a beaucoup évolué dans certains pays, où en raison de notre activité, nos collaborateurs peuvent être particulièrement exposés. Les correspondants locaux nous dressent un état des lieux mais dans tous les cas, le Directeur de la sureté y apporte son expertise pour évaluer les risques sureté et mettre en place les mesures de prévention » précise Oliver Wild. «  Nous procédons à une réévaluation annuelle des risques. Nous intervenons auprès des différentes directions pour nous assurer que le plan est bien adapté et les risques couverts  », note Sylvain Rousseau. La problématique de la e-réputation est l’un de ces nouveaux paramètres à prendre en compte surtout dans les entreprises BtoC : « Que quelqu’un prenne une photo n’est à priori pas un évènement grave pour une entreprise mais sa diffusion et son commentaire sur un réseau social peuvent prendre des dimensions considérables. Ce risque doit être intégré dans notre capacité à très vite réagir  » remarque Sophie Maguer. Présidente d’Acyan, conseil spécialisé sur la prévention et la gestion de crise, Emmanuelle Tran note que beaucoup d’entreprises ont encore du mal à mettre en place une vraie stratégie de gestion de crise. D’abord énonce-t-elle, pour des raisons de définition : « on mélange trop souvent gestion du risque, management de crise et communication de crise » mais surtout opérationnelles : « on confond souvent gestion et communication de crise. Pour bien communiquer, encore faut-il avoir pris des décisions alors que l’on ne sait rien et que tout va vite. » Deux écueils sont à éviter : considérer que la Direction de la communication va gérer à elle seule la crise ; considérer que disposer d’un PCA et pratiquer des exercices d’alerte est suffisant pour surmonter la crise. « Mais une fois l’incendie éteint par les pompiers, que fait-on  ? La gestion de crise, c’est aussi savoir gérer les impacts des évènements ». Pas de recette miracle mais « du bon sens. Il faut s’entraîner pour créer des automatismes. Car en période de crise, chaque minute gagnée permet de réfléchir ». Autre élément important : « Savoir capter les signaux faibles. Savoir les lire au moment où c’est encore gérable peut prévenir la catastrophe et éviter la situation de crise ». La consultante ne constate pas plus de crise aujourd’hui qu’hier « mais nous les voyons davantage, l’amplification est supérieure, les facteurs d’accélération comme les réseaux sociaux sont explicites. La principale difficulté pour les dirigeants est de concilier le temps très court des médias et celui, plus long, de l’entreprise ». A cela doit répondre une organisation solide et beaucoup de formations à commencer par les membres des Comex. « Le déclenchement du PCA se fait paral- lèlement à la gestion de crise. Ce sont deux équipes différentes qui agissent. Celle de la cellule de crise avec des personnes qui mettent en place des actions « extraordinaires » et les équipes opération- nelles qui continuent de travailler mais en mode dégradé. Quant à la personne qui décide de mettre en place le PCA, c’est en général le RM avec la validation d’un membre du Comex. » Benoit Vraie EMMANUELLE TRAN : « GÉRER LA CRISE, C’EST SAVOIR GÉRER LES IMPACTS DES ÉVÈNEMENTS » « Nous déclenchons une cellule de crise et si cette crise a un impact sur nos opérations et notre continuité d’activité, la cellule de crise déclenchera le PCA » Sophie Mauvieux N?1 - JUIN 2014 ATOUT RISK MANAGER 39M?TIER RISK MANAGER Chez Gemalto, les plans de gestion de crise sont revisités tous les ans et quelques scéna- rios sont régulièrement testés pour voir si le plan est complet. « Au cours de ces dernières années, le dispositif a peu évolué sur les prin- cipes fondamentaux mais nous avons modifié les critères d’escalade depuis que nous avons élargi notre offre de services. Nous admettons une interruption d’activité de 24h pour la fabrication de cartes à puces mais seulement de quelques heures pour les datacenters sur lesquels nous hébergeons les données de nos clients. Par ailleurs nous avons décidé d’in- troduire en cellule de crise, une personne qui puisse prendre un peu de recul par rapport à l’évènement » explique Sophie Mauvieux. QUEL RÔLE POUR LE RISK MANAGER ? « Notre direction est animatrice, elle doit s’as- surer que les processus sont mis en place et fonctionnent  » approuve Sylvain Rousseau. « Il peut être la cheville ouvrière. Il peut avoir un rôle plus opérationnel comme capteur d’alerte et un rôle d’expert. Cela dépend de son positionnement dans l’organisation » conclut Sophie Mauvieux.   RETOUR D’EXPERIENCE AVEC LA COLLABORATION DE La fatigue en cause dans le déraillement du métro de Chicago Il est 2h49 du matin, le lundi 24 mars 2014 lorsque le train 141 de la ligne bleue déraille du quai et termine sa course contre un escalator à la station de l’aéroport international. 32 passagers se trouvent à bord. Ils sont hospitalisés pour des blessures et contusions. Les dommages sont estimés à 9,1 M$ (6,56 M€). Quelques secondes avant le déraillement, le train roulait à près de 42 km/h, les freins d’urgence se sont activés, bien trop tard pour éviter la collision. Selon le rapport du NSTB (National Safety Transportation Board), la conductrice se serait endormie au moment où le train entrait dans la station. Interrogée par les enquêteurs, elle a expliqué que ses derniers souvenirs étaient le signal jaune orangé indiquant qu’elle devait s’arrêter au prochain stop. L’enquête fait ressortir que l’employée avait travaillé plus de 60 heures dans les 7 derniers jours. Immédiatement après l’incident, la Chicago Transit Authority (organisme gestionnaire du système de transport en commun de la ville) a réuni une cellule de crise qui a travaillé jusqu’à la remise du rapport du NSTB. La station a été « gelée » une journée pour les besoins de l’enquête. Il fallait communiquer les faits à la presse et aux usagers les nouveaux itinéraires et les navettes de bus de remplacement, collaborer avec les enquêteurs et prendre des mesures correctives A la suite de cet accident la CTA a décidé de réduire la vitesse d’approche en station pour permettre un freinage d’urgence, de renforcer les formations à la conduite et de mettre en place des automates de régulations de vitesses excessives. Le management du personnel est en cours de révision : des pauses obligatoires et des limites en heures et jours de travail (inexistantes aujourd’hui) font partie des pistes qui seront explorées avec les représentants du personnel. Quant à la station et la ligne, elles ont pu reprendre sous huitaine l’activité. David Kapp – La Lettre Retour d’expérience, supplément à Face au Risque + Membres permanents  Responsable  Coordinateur (peut aussi être celui qui prend du recul)  Teneur du journal de bord  Responsable de communication  Chargé de la logistique (en général l’assistante) 3 niveaux de responsables de crise :  niveau local,  niveau régional,  niveau corporate. Experts internes de l’entreprise ex : Directeur juridique sur la cellule de crise Finance. La cellule de crise chez GemaltoATOUT RISK MANAGER N?1 - JUIN 2014 40MÉTIER RISK MANAGER C omment mesurer la performance écono- mique des politiques de bien être au travail  ? C’est la question que s’est posée Joséphine Pavillet, étudiante en Master 2 RH à l’Université Paris-Dauphine, dans le cadre de son mémoire de fin d’année 2012-2013*. Si elle explique que la notion même de bien être au travail ne trouve pas de définition en raison de son apparition récente et de la subjectivité qu’elle implique, c’est une notion à la mode car mise sur le devant de la scène par le contexte économique. Crise, pressions commer- ciales qui s’intensifient, autant de facteurs qui pèsent aujourd’hui sur l’  « outil humain  », multipliant notam- ment les situations de stress et les risques psychoso- ciaux (RPS). Attention néanmoins à ce que ces derniers n’occultent pas les autres risques RH. «  La santé au travail ne doit pas être l’arbre qui cache la forêt de tous les autres risques RH qui touchent l’entreprise. Et il y en a énormément. Ce risque a été de plus sorti de son contexte, utilisé pour des questions polémiques en France avec les cas de suicides et fait les choux gras de certains consultants et certaines centrales syndicales  », estime Christophe le Bars, ex DRH d’Europcar International, Membre de la commission RH de l’AMRAE et actuel responsable du séminaire Risques RH au sein du Master  2 et du MBA RH de l’Université Paris-Dauphine, qui a dirigé le mémoire de Joséphine Pavillet. «  Le risque RH fait échouer également une fusion-acquisition sur deux et une fraude digitale ou numérique sur deux est due à un facteur humain en interne », rappelle t’il. Après un benchmark au Canada et chez les champions mondiaux du bien être Danois, Joséphine Pavillet rappelle les outils qui permettent aujourd’hui de mesurer une politique de bien être au travail  : bilan social, entretien annuel obligatoire, enquêtes de satisfaction internes et externes. «  Mais si le coût des investissements peut être évalué, leur gain est difficile à démontrer  », explique t’elle, ajoutant que «  le bien être au travail est largement corrélé à la perception subjec- tive des salariés sur ce sentiment.  » Difficile donc de le mesurer. LE COUPLE RISK MANAGER ET DRH « Il est très important que les DRH soient sensibilisés à la démarche de cartographie  », estime Christophe le Bars, qui tient à préciser au passage que « l’idée n’est pas de transformer le DRH en Risk manager mais de favoriser par cette démarche le dialogue avec les DRH et leur montrer que la cartographie est un outil d’aide à la décision, qui apporte de la valeur à l’entreprise  ! » Si, les grandes sociétés notamment lorsqu’elles sont cotées, ont pu atteindre un bon niveau de maturité dans la gestion de leurs risques, au delà même de la cartographie des risques, la démarche doit profiter à l’ensemble sans oublier les ETI et les PME chez qui les fonctions support y compris celle des RH sont souvent concentrées en une seule main « administrative et financière ». Le défi de l’AMRAE est de permettre à ces entreprises de plus petites tailles, d’adapter la démarche du Risk Management à leurs moyens et à leurs besoins en profi- tant de l’information disponible et des plateformes de rencontres qu’elle peut mettre à leur disposition. LE BIEN ÊTRE AU TRAVAIL, UNE DONNÉE DIFFICILEMENT MESURABLE Parmi les très nombreux risques RH, celui lié à la santé et au bien être au travail, a fait l’objet d’un sujet de mémoire de fin d’études (Université Paris-Dauphine) qui a intéressé de près la Commission RH de l’AMRAE. Joséphine Pavillet, étudiante en Master 2 RH à l’Université Paris-Dauphine Christophe le Bars, ex DRH d’Europcar International, Membre de la commission RH de l’AMRAE et actuel responsable du séminaire Risques RH au sein du Master 2 et du MBA RH de l’Université Paris- Dauphine * Le mémoire de Joséphine Pavillet est consultable par les adhérents de l’AMRAE sur le site internet de l’association. Page 1 sur 93 Joséphine Pavillet    MEMOIRE DE FIN D’ETUDES  MASTER II MANAGEMENT DES ORGANISATION ANNEE 2012 / 2013  UNIVERSITE PARIS DAUPHINE              COMMENT MESURER LA PERFORMANCE  ECONOMIQUE DES POLITIQUES DE BIEN-ÊTRE AU  TRAVAIL ?              Maître de mémoire : Eric Campoy Maître  d’apprentissage :  Sophie  Coustaury  –  Directrice  Ressources  Humaines  Nespresso  France N?1 - JUIN 2014 ATOUT RISK MANAGER 41MÉTIER RISK MANAGER P ériodiquement, il est confronté à des défis, lesquels s’ils ne sont pas rele- vés à temps, pourraient mettre en pé- ril l’édifice. En ce mois de juin 2014, ces défis sont au nombre de quatre : I – LE DÉFI DE L’EUROPE : L’ADAP - TATION NÉCESSAIRE AUX DISPOSI- TIONS SUR LA LIBRE PRESTATION DE SERVICE (LPS) Notre système est géré en capitalisation et comporte des règles prudentielles très strictes en matière de gestion des primes, inconnues dans nombre de pays d’Europe dans le secteur non-vie, où les primes sont en principe gérées en répartition sur des bases nécessairement moins contrai- gnantes, permettant ainsi pour les assureurs qui pratiquent dans ces conditions, de déga- ger des profits plus importants. Or en vertu des dispositions sur la LPS, ce ne sont donc pas les règles prudentielles françaises, pays d’exercice de l’activité, mais celles du pays d’origine, qui vont s’ap- pliquer. Ce contexte règlementaire a suscité l’intérêt de nouveaux acteurs du marché de l’assu- rance, venus de différents territoires eu- ropéens, n’ayant qu’une faible antériorité dans la branche et ne disposant pas les plus souvent d’une notation financière contrai- rement aux acteurs traditionnels, ce qui fait craindre d’évidents problèmes de pérennité, avec en arrière-plan, un risque de déséqui- libre général du système Spinetta fondé sur une logique de fluidité préfinancement/re- cours entre acteurs solvables et pérennes. LES GRANDS DÉFIS DE L’ASSURANCE CONSTRUCTION EN 2014 Notre système d’assurance construction, issu de la loi Spinetta du 4 janvier 1978, présente une grande originalité par rapport aux systèmes en vigueur dans le reste de l’Europe, par son caractère rigoureux et protecteur, tant des maîtres d’ouvrage que finalement aussi des constructeurs eux- mêmes, à raison de la qualité des garanties d’assurance qui leurs sont offertes, même si bien évidemment, tout cela a un coût. Par Pascal Dessuet Pascal Dessuet, AMRAE Président de la Commission Construction et Administrateur, Chargé d’Enseignements à l’Université de Paris Est Créteil (UPEC)ATOUT RISK MANAGER N?1 - JUIN 2014 42VEILLE ET POSITION II - LE DÉFI DE LA TRANSITION ÉNER- GÉTIQUE : L’ADAPTATION NÉCESSAIRE AUX DISPOSITIONS SUR LA PERFOR- MANCE ÉNERGÉTIQUE La performance énergétique des bâtiments est un des piliers des lois Grenelle, d’où le règle- ment thermique renforcé applicable de ma- nière généralisée depuis 2013 dite RT 2012. Prudemment les pouvoirs publics, non sans quelques maladresses sémantiques, ont ré- digé des textes fondés sur un niveau de per- formance intrinsèque et non mesurée dans le cadre de l’occupation réelle des bâtiments, afin de s’abstraire des conditions d’utilisation par les usagers. Cependant notre système de responsabilité des constru­ cteurs, sous-jacent de notre ré- gime d’assurance constru­ ction obligatoire, n’est pas fondé exclusivement sur le respect ou non des règlementations, mais prend en compte les atteintes à la destination d’un ou- vrage, étant entendu, que pleine liberté est laissée au juge dans la définition des contours de ce terme. Un projet de réforme des textes est en cours pour éviter que le juge ne puisse, en matière de performance énergétique, entendre la destination d’un ouvrage au-delà de la règle- mentation, pour dériver vers la performance mesurée à dire d’expert, laquelle intégrerait alors nécessairement la variable du compor- tement des usagers. Or dans un système fondé sur une présomp- tion de responsabilité qui ne peut être ren- versée que par la preuve positive notamment du comportement anormal de la victime, l’as- surance construction se trouverait alors sol- licitée dans un nombre de cas anormalement élevé, avec là encore, des risques significatifs de déstabilisation financière du système. III – LE DÉFI ENGENDRÉ PAR LA RE- FONTE DE NOTRE DROIT DES CONTRATS ET L’INTRODUCTION PRO­ CHAINE DE L’IMPRÉVISION EN DROIT PRIVÉ Il s’agit d’évoquer ici le défi engendré par l’ha- bilitation votée en avril dernier pour autoriser le Gouvernement à légiférer par voie d’ordon- nance en vue d’opérer la refonte de tout notre droit des contrats, et qui ne sera pas sans im- pact sur le droit applicable aux marchés. En effet l’habilitation prévoit dans l’une des lignes Directrices, l’introduction de l’impré- vision, c’est-à-dire sur la base des projets de textes qui circulent déjà, la possibilité dans certaines circonstances au contour mal dé- fini, de revenir sur le prix dans le cadre d’un marché signé, en imposant une renégociation entre les parties avec en cas d’échec, la pos- sibilité de demander la résiliation judiciaire. A l’évidence, cette facilité conduira à des évolutions sensibles à la hausse des coûts de travaux par rapport aux coûts prévisionnels, et ce, à l’heure même où les assureurs déve- loppent une pratique contractuelle dans la rédaction des polices RC décennale leur per- mettant d’invoquer post réception des posi- tions de non-assurance en cas d’évolution à la hausse du coût de travaux par rapport au coût maximum stipulé dans la police. On pourrait ainsi revenir rétroactivement sur des couver- tures assurance RC décennale accordées pour 10 ans fermes… IV – LE DÉFI LIÉ À L’ADOPTION DE NOUVELLES PRATIQUES Notre système fondé sur une logique de préfi- nancement et de recours suppose l’absence de contestation possible sur la réalité des garan- ties RC décennale des constructeurs lorsque les recours sont exercés. Or depuis 35 ans, le marché après quelques vaines tentatives, n’est jamais parvenu à sé- curiser l’attestation des garanties en cette matière. En février 2014, l’article 66 de la loi Hamon a donc décidé que les formulaires d’at- testation devraient comporter des mentions minimales, à définir dans le cadre d’un Arrêté attendu pour le début de l’été. Courant mai, les négociations achoppaient encore sur le choix de certaines de ces men- tions, les assureurs ne voulant pas renoncer à certaines pratiques leur permettant précisé- ment de revenir sur les garanties dont ils ont attesté l’existence pour 10 ans : - La pratique du fractionnement des primes par douzièmes, s’étant développée, ils en- tendent ainsi ne pas être contraints d’attester du paiement des primes dans les attestations annuelles, afin de pouvoir, opposer la rési- liation pour non-paiement survenue entre la date de l’attestation et le début du chantier. - Les nouvelles clauses types de 2009 pla- fonnent au minimum l’engagement des assu- reurs au coût global des chantiers. Dès lors, ils entendent contrôler les évolutions à la hausse intervenant entre le coût prévi- sionnel et le coût définitif et souhaitent que la mention des attestations relatives au coût des travaux ne fasse pas état du caractère pré- visionnel, mais d’un coût fixe, afin d’être en mesure de considérer en cas de hausse, d’in- voquer tout simplement une non-assurance, au motif que le chantier ne serait plus dans les limites fixées quant à l’objet des garanties. - Enfin, ils entendaient que l’énoncé des men- tions devant figurer dans les attestations puisse être librement complété par chaque as- sureur avec tous les risques de dénaturation révélés par la pratique actuelle, par rapport aux modèles d’attestation recommandés par la FFSA.  N°1 - JUIN 2014 ATOUT RISK MANAGER 43VEILLE ET POSITION UNE NOUVELLE IDENTITÉ VISUELLE POUR L’AMRAE Depuis 20 ans, les activités de l’AMRAE se sont diversifiées et se sont développées. La structure juridique, l’organisation et la gouvernance ont suivi cette évolution. L’identité visuelle se devait d’être adaptée et déclinée de la même façon. 2014 : une modernisation du logo, un travail d’harmonisation graphique entre les entités pour une cohérence visuelle et une identité de groupe plus forte par la création d’un logo institutionnel La déclinaison autour des 3 activités : Cefar ARM Séminaires thématiques Intra Commissions Groupes thématiques Publications Univers des Risques # U D R Cannes 2015 Deauville 2014 Reims 2013 Lyon 2013N?1 - JUIN 2014 ATOUT RISK MANAGER 45ACTUALITÉ DE L’AMRAE JOURNÉE DES COMMISSIONS AMRAE Jeudi 12 juin 2014 L’AMRAE organise chaque année un rendez-vous exclusivement réservé à ses adhérents afin de leur permettre de s’informer sur l’actualité des travaux des commissions et groupes de travail, les nouvelles publications et les dossiers en cours. C’est aussi une occasion de networking entre adhérents : mieux se connaître, débattre, échanger et partager les expériences. PROGRAMME DE CETTE 9 e ÉDITION Accueil par Gilbert Canaméras, Président de l’AMRAE Présentation générale des travaux de l’AMRAE Hélène Dubillot, Directrice Coordination Scientifique, AMRAE La certification du Risk Manager : L’avancée des travaux Bénédicte Huot de Luze, Déléguée Générale, AMRAE François Malan, Directeur de la Gestion des Risques, NEXITY Présentation d’un indicateur  « Coût des risques assurables » Brigitte Bouquot, Directeur des Assurances et de la Gestion des Risques, THALES Commission Environnement : Bilan de l’année  et perspectives Nathalie Clerc, Chef du Département Assurances Groupe, ERAMET Présentation des défis en matière d’assurance construction pour 2014 Pascal Dessuet, Président Commission Construction, AMRAE Retour sur l’Atelier « Code Napoléon/ Common Law à travers le droit du contrat d’assurance » - Rencontres AMRAE Deauville 2014 Franck Grimonpont, Directeur des Assurances, SUEZ ENVIRONNEMENT Sophie Moysan, Conseiller Spécialisé RC Grandes Entreprises, MARSH Point sur le projet «  Francophonie » Marc de Pommereau, Directeur des Assurances, GDF SUEZ ENERGIE SERVICES Les Antennes régionales : Point sur les travaux en cours Marie-Elise Lorin, Responsable de la Gestion des Risques, SMACL ASSURANCES Xavier Mary, Directeur du Management des Risques, AEROPORTS DE LYON SA Class Actions : Nouveau jeu, nouvelles règles Anne-Claire Maniez, Responsable Département Assurances, BOUYGUES TELECOM et Vice-Présidente de la Commission Responsabilités de l’AMRAE Stéphane Choisez, Avocat, Cabinet NGO JUNG Point sur les Assurances Numériques François Beaume, Président de la commission SI de l’AMRAE Retour sur l’Atelier « Corruption : entreprises dans la ligne de mire » - Rencontres AMRAE Deauville 2014 David Vigier, Directeur Assurances et Gestion des Risques, EUROPCAR INTERNATIONAL Julien Coll, Délégué Général, TRANSPARENCY INTERNATIONAL France Table Ronde / Débat animée par Laurence Muller, Directeur des Assurances, LOUIS VUITTON et Présidente de la Commission Dommages AMRAE Quels sont les moyens à disposition du Risk Manager pour réduire les impacts issus des événements naturels  ? En clôture : Présentation sur les relations Public-Privé lors de la gestion des crises à l’étranger Marc Fonbaustier, Sous-Directeur en charge du Centre de situation du Centre de crise, Ministère des Affaires étrangères et du Développement international, anciennement Ministre Conseiller à l’Ambassade de France en Inde, puis Consul général de France à Hong Kong et Macao.ATOUT RISK MANAGER N?1 - JUIN 2014 46ACTUALITÉ DE L’AMRAE PUBLICATIONS AMRAE LA COLLECTION DIALOGUER Faire tomber les silos, dialoguer face à face, écouter et s’entendre sans hypocrisie , comprendre la technicité de l’autre : avec sa collection « Dialoguer », l’AMRAE dote le Risk Manager des clés du langage et des spécificités d’un métier autre que le sien. Mieux armé, il pose ainsi des questions encore plus affûtées et pertinentes pour identifier et gérer les risques inhérents à chaque fonction de l’entreprise. LA GESTION DU RISQUE NUMÉRIQUE DANS L’ENTREPRISE Réalisé en partenariat avec CGI Business Consulting En 2014, la stratégie de l’entreprise ne peut s’affranchir du numérique, stratégie prometteuse mais aussi porteuse de nouveaux risques. D’un côté les DSI et leur RSSI, experts en sécurité, en besoin clients, en solution et risques numériques… D’un autre côté, le Risk Manager, «  caution  » du respect du niveau acceptable des risques pour l’organisation  : tous trois professionnels dans leurs domaines respectifs, avec un objectif commun : la réalisation de la stratégie de l’entreprise. La compréhension des enjeux  du numérique de demain, l’échange et le partage d’informations techniques, l’analyse des conséquences d’un risque sont autant de fondamentaux que le Risk Manager doit appréhender avec discernement, doit savoir imaginer et analyser pour sa Direction Générale. Dialoguer, surmonter le langage d’experts et partager les informations pour mieux anticiper et maitriser les risques de demain  : le Risk Manager doit appréhender avec discerne- ment et savoir imaginer et analyser pour sa Direction Générale les nouveaux enjeux portés par le numérique. Comprendre, échanger et partager les informations techniques, analyser les conséquences des risques digitaux font partie aujourd’hui de leurs fondamentaux. En se basant sur des exemples concrets, la première partie de l’ouvrage est consacrée à l’identi- fication, l’évaluation et le traitement du risque numérique, tout en décrivant les acteurs et les leviers pour un dialogue réussi. La seconde partie se concentre sur la maitrise de cinq risques numériques majeurs  : la cybercriminalité, l’externalisation, la mobilité numérique & le BYOD, le Cloud Computing et les réseaux sociaux. « Destiné à faciliter la diffusion de bonnes pratiques en entreprises, « La gestion du risque numérique dans l’entreprise  » est très structurée, comprenant de nombreuses listes de points d’attention ou d’ac- tions à réaliser. Tableaux, encadrés et schémas parsèment également intensément les pages de l’ou- vrage. Tout est fait pour faciliter la compréhension et l’application des bonnes pratiques. Pédagogie et pragmatisme caractérisent donc cet ouvrage très synthétique. » Bertrand Lemaire, Le Monde Informatique. A commander sur : www.amrae.fr/librairie Retrouvez sur le site de l’AMRAE, la vidéo de la conférence du 16 mai 2014, présentant l’ouvrage. Autour de Francois Beaume et Thierry Jardin, les témoignages de Gil Vitasse, RSSI adjoint de NATIXIS, et Dominique Bercovici, DIOT. N?1 - JUIN 2014 ATOUT RISK MANAGER 47ACTUALITÉ DE L’AMRAE LES CAHIERS TECHNIQUES DE L’AMRAE Cette collection regroupe plus d’une dizaine de publications, produit des échanges, réflexions et travaux des Commissions et Groupes Thématiques de l’AMRAE. Conçus et rédigés par des adhérents de l’AMRAE, pour partager leur expertise et expérience, ils ont un objectif pragmatique et concret. Après l’auto-assurance en 2012, le second cahier technique de la Commission Automobile traite du sujet de la prévention, que le Comité Scientifique Permanent de l’AMRAE avait identifié comme l’un des thèmes de travail pour 2013/2014. Si le nombre de morts sur la route a baissé de 11  % en 2013, le risque routier est la première cause mortelle des accidents du travail et le nombre de salariés tués en voiture dans le cadre d’une mission professionnelle a pour sa part augmenté cas ces dernières années : la prévention des risques routiers est un donc enjeu majeur au sein des entreprises. Patrick Lacroix rappelle les objectifs  : « C’est un outil indispensable au Risk Manager pour maîtriser la sinistralité de sa flotte automobile, réduire les coûts des sinistres et sensibiliser aux bonnes pratiques en matière de sécurité ». Après avoir rappelé les chiffres clés de l’insécurité routière en entreprises et les enjeux notamment en terme de responsabilités sociale, pénale et civile, ce cahier technique aborde également sous forme de 18 exemples « les bonnes pratiques à mettre en place  » en matière de plan de prévention, de mise en place d’indicateurs … En effet, si la sensibilisation au risque routier est l’affaire de tous dans l’entreprise, Patrick Lacroix souligne «  il est primordial que la Direction Générale s’empare du sujet pour faire en sorte que tous les acteurs de l’entreprise se sentent concernés : Risk Managers pour l’aspect technique de la gestion des sinistres, DRH pour mettre en place les formations et actions de communication …  » Pour sensibiliser et responsabiliser les managers comme les collaborateurs, le plan de prévention doit également s’accompagner de la mise en place d’indicateurs  : Traçabilité des sinistres, identification de bonnes pratiques et communication d’éléments concrets … Dans cette optique, les Risk Managers doivent de plus en plus s’appuyer sur des données quantitatives et qualitatives fournis par les courtiers et les assureurs. Sensibilisation, communication, formation, indicateurs concrets mais aussi financement  : le cahier technique de la Commission Automobile se propose d’apporter aux Risk Managers une vision réelle de la situation en matière de prévention, d’en appréhender les enjeux et de leur permettre de réduire efficacement sur le long terme la fréquence et le coût des sinistres. ❑ Panorama des SIGR : 6e edition ❑ Maîtrise de la Perte d’Exploitation : L’assurance vie de votre entreprise ❑ Cloud Computing : Les questions que doivent se poser les Risk Managers ❑ REX sur un contentieux anglo-saxon ❑ Flottes automobiles - l’auto-assurance : opportunité ou risque pour votre entreprise ❑ Etat des lieux en Responsabilité Civile : les exclusions ❑ Les managers opérationnels face à leurs responsabilités. ❑ Prévention et protection ❑ L’infogérance : externalisation de services informatiques et gestion des risques ❑ Paroles d’experts : Actualité en matière de transport de marchandises techniques ❑ Expert opinions : Recent developments in goods transport ❑ Programmes d’assurances internationaux ❑ Insurance International Programmes ❑ RM et RH : Pourquoi et comment travailler ensemble ? ❑ Analyse et présentation des travaux de l’AMF relatifs à la gestion des risques et au comité d’audit LES CAHIERS TECHNIQUES - LES AUTRES TITRES DÉJÀ PARUS CAHIER TECHNIQUE : « PRÉVENTION DES RISQUES ROUTIERS EN ENTREPRISE » Statistiques nationalesATOUT RISK MANAGER N°1 - JUIN 2014 48ACTUALITÉ DE L’AMRAE ASSEMBLÉE GÉNÉRALE AMRAE 19 mai 2014 C’est le Rendez-vous institutionnel de l’Association auquel sont conviés les membres participants chaque année pour être informés du rapport d’activité, approuver les comptes et voter le budget. E n présentant le rapport d’activité 2013, le Président rappelle les enjeux stratégiques qui ont guidé son action à la tête de l’AMRAE depuis 2011 : élargir la reconnaissance de la fonction Risk Management et sa contribution à la croissance, accroître l’influence de l’AMRAE tout en développant et en maintenant une bonne gouvernance, et pérenniser les grands équilibres financiers. Pour la première fois cette année, les comptes de l’AMRAE étaient certifiés par un Commissaire aux Comptes. Affichant une progression régulière du nombre de ses adhérents (+  17 % depuis 2011), l’AMRAE ne cesse de densifier son activité comme en témoigne le nombre de réunions de commissions organisées au sein du Pôle Scientifique (en moyenne 8 par mois) et de publications (une dizaine par an). En 2013, l’AMRAE a également conforté son envergure nationale par la création de deux antennes régionales (Rhône-Alpes et Grand Ouest). L’activité Formation démontre aussi une nette progression en volume (nombre de stages, de formations proposées, de stagiaires) et en noto- riété grâce aux programmes du Cefar, qui a fêté ses 10 ans en 2013 et de l’ARM, dont AMRAE Formation dispose maintenant de la licence exclusive pour la France et la Francophonie. Quant aux Rencontres AMRAE, les dernières éditions (Lyon et Deauville) ont confirmé le succès en termes de fréquentation et de nouveaux participants mais aussi en terme qualitatif  : haut niveau du programme scientifique et taux de satisfaction des participants. Lors de cette Assemblée Générale, le renouvellement partiel du Conseil d’administration était aussi à l’ordre du jour avec cinq postes à pourvoir. Gilbert Canaméras (ERAMET) et Laurent Barbagli (LAFARGE) ont vu leur mandat renouvelé tandis que trois nouveaux administrateurs étaient élus. A l’issue de l’assemblée, le Conseil d’administration a procédé à l’élection du Président et du Comex. Gilbert Canaméras a été reconduit à la présidence pour achever son deuxième mandat (fin en 2015). Michel Blanc Après un début de carrière chez UNILEVER et TOTAL, il devient souscripteur à la Compagnie Transcontinentale de Réassurance (groupe GAN) en 1999. Il y est nommé CEO en 2000. En 2005, il devient Risk Manager du groupe ARKEMA avec la responsabilité mondiale de la direction Assurance. Il est Directeur de la captive Arkema Re (Irlande). Alain Ronot Il a démarré sa carrière en 1993 chez Willis en France, dans la gestion de sociétés captives et s’est orienté progressivement vers des fonctions commerciales dans le courtage d’assurance : Marsh en 1999, puis Aon où il fut Directeur commercial grands comptes (2010). Chez Siaci Saint Honoré, il fut jusqu’en 2013 Directeur de clientèle, Responsable des relations marchés et réassurances facul- tative, date à laquelle il rejoint le Groupe Capgemini. Stéphane Yvon Après un début de carrière comme Responsable de la rétrocession à la SOREMA (1999), c’est ensuite chez Scor qu’il occupe, à partir de 2001, la même fonction. En 2003, il rejoint EDF Assurance, aux produits structurés. Il devient en 2011 Directeur adjoint de la division assu- rances d’EDF. 1 4 5 6 2 3 Composition du Conseil d’administration élu le 19 mai 2014 Le Président Gibert Canaméras 1 Les Vice-Présidents Anne-Marie Fournier 2 en charge du Pôle Scientifique Marc de Pommereau 3 en charge de la Francophonie AMRAE Formation Philippe Vienot 4 Le Trésorier Yvon Colleu 5 Le Secrétaire Général Sophie Maguer 6 Administrateurs Laurent Barbagli, LAFARGE Michel Blanc, ARKEMA Brigitte Bouquot, THALES Pascal Dessuet François Malan, NEXITY Sophie Mauvieux, GEMALTO Alain Ronot, CAP GEMINI Paul-Vincent Valtat, PORTS DE PARIS Stéphane Yvon, EDFN?1 - JUIN 2014 ATOUT RISK MANAGER 49ACTUALITÉ DE L’AMRAE Directeur de la publication : Gilbert Canaméras Directrice de la rédaction : Bénédicte Huot de Luze Rédactrice en chef : Corinne Crueize Conception et coordination éditoriale, secrétariat de rédaction : SEITOSEI Olivier Coppermann avec Simon Embarck 41 rue de la Chaussée d’Antin - 75 009 Paris Tél. : 01 78 94 86 70 - atoutriskmanager@seitosei.fr Ont contribué à ce numéro AMRAE : Pascal Dessuet, Corinne Crueize, Bénédicte Huot de Luze Journalistes : Anne-Sophie David, Florence Puybareau Merci à tous les interviewés qui ont rendu possible ce premier numéro. Création et mise en page : Valérie Mounier - www.ikkomoon.com Crédits photos : Marc Verneret, Stéphane Olivier (artefoto.com), AMRAE, SEITOSEI, AFP, iStock, Thinkstock Relations presse de l’AMRAE : amrae-presse@seitosei.fr - 06 07 25 04 48 Toute reproduction, même partielle, des textes publiés dans la revue «  ATOUT RISK MANAGER  » est interdite pour tous les pays, sans autorisation écrite préalable du Directeur de publication. Toute copie doit avoir l’accord du Centre français de droit de copie (CFC), 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris, tél. : 01 44 07 47 70, fax  : 01 46 34 67 19. Cette publication peut être utilisée dans le cadre de la formation permanente. L’éditeur s’autorise à refuser toute insertion qui semblerait contraire aux intérêts moraux ou matériels de la publication. Sauf accords spéciaux, les manuscrits, textes et photos envoyés à la rédaction ne sont pas restitués. La citation de marque, nom de firme, etc., est faite sans but publicitaire et ne signifie en aucun cas que les procédés soient tombés dans le domaine public. DOSSIER Risk Management sans frontières Retour sur les Rencontres AMRAE 2014 MÉTIER RISK MANAGER Gestion de cr ise : un essentiel à revisiter en permanence Quand un DRH et un conseil évoquent les Risk Managers : inter view croisée VEILLE ET POSITION Les défis de l’assurance construction PORTRAIT Xavier Mary Directeur du Management des Risques AÉROPORTS DE LYON ATOUT RISK MANAGER L A REVUE DES PROFESSIONNELS DU RISQUE ET DE L’ASSURANCE TRIMES TRIEL • JUIN 2014 • 20€ TTCN°1  Abonnement 2014/2015 et achat au numéro Individuel Je désire m’abonner à la revue ATOUT RISK MANAGER   : 4 numéros à compter de la souscription France métropolitaine : Dom-Tom et étranger : Adhérent AMRAE : 50 € TTC 54 € TTC Non adhérent AMRAE : 75 € TTC 80 € TTC Collectif Je souscris un Package 10 abonnements à la revue ATOUT RISK MANAGER (non nominatifs, un seul contact de livraison pour les 10 exemplaires d’un Numéro) France métropolitaine : Dom-Tom et étranger : Adhérent AMRAE : 480 € TTC 495 € TTC Non adhérent AMRAE : 595 € TTC 615 € TTC Je désire recevoir uniquement la (les) revue(s) ATOUT RISK MANAGER N° ......................................................................................  France métropolitaine : 20 € TTC par exemplaire Dom-Tom et étranger : 23 € TTC par exemplaire CONTACT : AMRAE Service abonnement 80 boulevard Hausmann 75 008 Paris Tél. : 01 42 89 33 16 atoutriskmanager@amrae.fr ATOUT RISK MANAGER est une revue de l’AMRAE, 80 boulevard Hausmann 75 008 Paris Tél. : 01 42 89 33 16 atoutriskmanager@amrae.fr Régie Publicitaire : FFE 15 rue des Sablons 75116 Paris www.ffe.fr Directeur de la publicité : Patrick Sarfati Chef de publicité : Caroline Martin Tél. : 01 40 09 66 18 caroline.martin@ffe.fr Responsable technique : Sophie Rigal Tél. : 01 53 36 37 85 sophie.rigal@ffe.fr Service journalistique : Hannibal + Commission paritaire en cours Impression : PRINTCORP - France Adresse de livraison Nom ............................................................................................................................... Prénom....................................................................................................................... Entreprise................................................................................................................ Adresse...................................................................................................................... Code Postal Ville ................................................................................................................................ Tél. ................................................................................................................................. E-mail ........................................................................................................................ Adresse de facturation si différente de l’adresse de livraison Nom ............................................................................................................................... Prénom....................................................................................................................... Entreprise................................................................................................................ Adresse...................................................................................................................... Code Postal Ville ................................................................................................................................ Tél. ................................................................................................................................. E-mail ........................................................................................................................ Mode de paiement Je renvoie ce formulaire en y joignant un chèque à l’ordre de l’AMRAE d’un montant de ...................................... € TTC Je règle par virement bancaire (à réception de la facture)ATOUT RISK MANAGER N?1 - JUIN 2014 50 52 CHATAIN & ASSOCIÉS ENGAGÉS AU SERVICE DU CONTENTIEUX DES AFFAIRES 53 COLLOMÉ FRÈRES  EXPERT D’ASSURÉ, LA GARANTIE DE L’INDÉPENDANCE 54 LMT AVOCATS  UNE CONCEPTION DU PARTENARIAT AVEC LES ENTREPRISES ET LEURS ASSUREURS DANS LA GESTION DU RISQUE 55 NAUDET DB&A VERS UN DÉPLOIEMENT EUROPÉEN DU CABINET 56 AIG FRANCE RESTER L’ASSUREUR DE PREMIER CHOIX POUR LES RISK MANAGERS 57 GRENIER AVOCATS DES SERVICES JURIDIQUES DE HAUT NIVEAU 58 CHEM-IN EXPERTISES DOMAINES D’INTERVENTION, POSITIONNEMENT, ACTIVITÉS Dossier rédactionnel coordonné et réalisé par Hannibal+ pour le service commercial de la FFEN?1 - JUIN 2014 ATOUT RISK MANAGER 51NOS PARTENAIRES Vous êtes avocate et ancienne élève de l’Institut des assurances de Paris. Quand avez-vous décidé de re- joindre le cabinet Chatain & Associés  ? Je connaissais la notoriété du Bâtonnier Stasi et je me suis intéressée au cabinet lorsque l’équipe d’Antoine Chatain a obtenu un prix dans le domaine du risque in- dustriel en 2007. J’ai intégré le cabinet cette année-là en tant que collaboratrice et je suis devenue associée en 2013. Pourquoi êtes-vous engagée au sein de l’Association pour le Management des Risques et des Assurances de l’entreprise (AMRAE)  ? L’AMRAE est un formidable lieu d’échanges qui se for- malisent lors des Rencontres, mais également lors des Commissions au cours desquelles nous échangeons sur l’évolution de la règlementation, de la jurisprudence et leur impact pour les entreprises. Votre cabinet est intervenu dans des affaires très médiatiques. Par-delà votre notoriété, quelles sont vos valeurs ? Notre cabinet est une structure indépendante à taille humaine composée d’une équipe d’avocats combatifs, rompus à la gestion des litiges. Nous avons une vision entrepreneuriale, dynamique et stimulante de notre métier. Nous sommes particulièrement attachés à la qualité de nos services et disposons d’ailleurs d’une certification ISO 9001 depuis 2002. Quels sont vos domaines de compétences  ? Nous mettons nos compétences au service de grands groupes et de PME, de leurs dirigeants, ainsi que des collectivités territoriales. Le cabinet a développé une expertise dans le droit pénal des affaires, les conten- tieux commerciaux complexes ou sociaux sensibles, le risque industriel, la responsabilité civile. Nous propo- sons également une offre en droit public des affaires. Comment faire prendre conscience à vos clients qu’il s’agit d’anticiper parfois les risques industriels  ? Dans un univers très règlementé, les entreprises ont be- soin d’appréhender les situations complexes et d’être dans une démarche organisée de prévention des risques. Notre approche transversale, nos expériences croisées et notre pratique du contentieux nous permettent de les accompagner dans cette vigilance essentielle aujourd’hui pour l’entreprise. Quelle est le point fort de votre cabinet dans le trai- tement des litiges de responsabilité civile et d’assu- rance ? Nous essayons d’apporter un service axé sur l’anticipa- tion, la gestion et la résolution des conflits en répon- dant rapidement aux demandes de nos clients. Nous favorisons le travail d’équipe en collaboration étroite avec les directions des entreprises ou les assureurs pour leur apporter des solutions qui tiennent compte des enjeux financiers et stratégiques auxquels ils sont confrontés. La stratégie contentieuse est au cœur de la vie des affaires. En quoi la médiation est-elle intéressante  ? Notre cabinet, Administrateur du CMAP, a régulière- ment recours à la médiation qui est plébiscitée par les clients car elle leur permet de devenir de véritables acteurs de la solution de leurs litiges. La médiation comme les négociations amiables présentent aussi l’avantage d’éviter la rupture définitive des liens com- merciaux entre partenaires économiques. L’expertise judiciaire est-elle encore toute puis- sante ? Si oui, le regrettez-vous  ? Oui mais il ne faut pas le regretter. Il s’agit encore au- jourd’hui du meilleur moyen de résoudre des désordres techniques complexes impliquant de nombreuses par- ties. Le recours à l’expertise financière est quant à lui largement plébiscité puisque 69  % des juges et des avo- cats considèrent comme importante sa contribution au jugement.   www.chatainassocies.com ENGAGÉS AU SERVICE DU CONTENTIEUX DES AFFAIRES Le cabinet Chatain & Associés est le spécialiste de l’anticipation et de la gestion des grands contentieux commerciaux et des risques industriels. Explications avec Solën Guezille, avocate associée. Solën Guezille, avocate associée, Chatain & Associés ATOUT RISK MANAGER N?1 - JUIN 2014 52NOS PARTENAIRES Quels sont pour les entreprises, les enjeux d’assurance auxquels les experts d’assurés peuvent répondre  ? Les experts d’assurés apportent de réelles solutions à toutes les entreprises qui souhaitent gérer de façon proactive leurs enjeux d’assurance. Sur le plan de l’estimation préalable de ces enjeux, Collomé Frères a développé toute une gamme de pro- duits adaptés aux besoins de ses clients qui permettent notamment d’optimiser les reprises de données dispo- nibles sur sites, de réaliser des évaluations dynamiques à même de s’inscrire dans une cartographie des risques et d’intégrer l’analyse des pertes immatérielles consé- cutives à un sinistre. Sur le plan de l’expertise amiable après sinistre, nous offrons également des prestations optimisées afin de garantir le contradictoire et de contribuer ainsi, en toute neutralité, à vérifier le bon fonctionnement des dispositifs d’assurance mis en place. Enfin, nous développons également des solutions d’ex- pertise unique à forte valeur ajoutée notamment dans le cadre d’exercice de recours directs significatifs, dans lesquels notre grande expérience d’établissement de réclamations complexes et notre totale indépendance des compagnies d’assurance sont particulièrement ap- préciées par nos clients. Quels sont les apports de votre profession à l’amé- lioration des problématiques d’assurance  ? Je suis convaincu que notre indépendance économique vis-à-vis des grands acteurs du marché de l’assurance garantit aux entreprises une réelle valeur ajoutée qui s’inscrit dans une logique d’amélioration globale tant dans l’analyse de leurs risques, leur quantification et leur évaluation, que dans leur couverture par le biais de solutions d’assurance. Collomé Frères fête cette année ses 110 ans. Cette longue expérience en règlements de sinistres divers constitue aujourd’hui un véritable domaine de compétence. Nous veillons quotidiennement à capitaliser et à en- richir cette expérience en favorisant les transferts de connaissance dans nos équipes moyennant la création systématique de binômes d’experts séniors et d’ex- perts juniors, rodés aux nouvelles technologies. Nous nous présentons donc comme un véritable parte- naire au service des entreprises, à même de les aider à mieux appréhender leurs risques actuels et futurs et à construire demain des solutions gagnantes avec leurs assureurs. Votre profession est aujourd’hui peu structurée et régle­­mentée. Quelles évolutions devrait-elle connaître prochainement? Il est vrai que notre profession est à ce jour une niche dans le vaste monde de l’assurance et que cette dimen- sion n’a pas été propice à la réglementer. Par ailleurs, notre métier a été confronté ces 20 der- nières années à la disparition d’acteurs importants, et à l’émergence de nombreuses structures mono-person- nelles souvent fragiles et sans volonté affirmée de se dé- velopper en entreprises pérennes et créatrices d’emploi. Toutefois, je reste persuadé que ce métier a beau- coup d’avenir, et c’est la raison pour laquelle j’ai été élu Président de l’UPEMEIC dont Collomé Frères était membre fondateur et qui est à l’origine de notre convention collective. L’UPEMEIC travaille en ce mo- ment à regrouper des cabinets d’experts d’assurés dé- sireux de se structurer autour de valeurs communes et de préparer nos futurs critères d’excellence. Je ne manquerai pas de revenir prochainement vers vous pour vous faire part de notre actualité et des avancées réalisées !    www.collome.fr COLLOMÉ FRÈRES : EXPERT D’ASSURÉ, LA GARANTIE DE L’INDÉPENDANCE Evaluer les risques encourus par les entreprises afin qu’elles s’assurent au mieux, négocier pour elles un juste dédommagement en cas de sinistre, telles sont les missions de l’expert d’assuré, acteur totalement indépendant des assureurs. Entretien avec Stéphane Debeauve, Président de Collomé Frères et de l’UPEMEIC (Union Professionnelle des Experts En Matière d’Evaluations Industrielles et Commerciales). Stéphane Debeauve, Président de Collomé Frères et de l’UPEMEICN°1 - JUIN 2014 ATOUT RISK MANAGER 53NOS PARTENAIRES De son histoire, de ces années consacrées à conseiller et défendre des PME comme des groupes internationaux (notamment industriels allemands et anglo-saxons) des secteurs phar- maceutique, chimique, métallurgique ou encore mécanique, notre cabinet puise son savoir-faire dans les différents domaines de la prévention et de la gestion des risques industriels. Parce qu’un risque doit d’abord se maîtriser, la mise en œuvre d’outils juridiques destinés à encadrer et contenir les conséquences éven- tuelles de sa manifestation est essentielle. Qu’il s’agisse de rédiger des clauses destinées à limiter les conséquences d’une responsabi- lité, de décrire avec précision les garanties d’assurance imposées à des partenaires four- nisseurs ou sous-traitants, d’accompagner l’élaboration de conventions portant sur la fourniture d’équipements ou d’installations, notre équipe a en permanence le souci de pro- mouvoir cette culture de la sécurisation juri- dique qu’elle a elle-même enrichie au travers de la confrontation que permet la gestion de dossiers contentieux. Parce que c’est souvent dans l’urgence que devront être prises les décisions stratégiques essentielles qui auront les conséquences les plus importantes sur le déroulement et l’issue d’une procédure d’expertise judicaire, il est crucial de se mobiliser de façon immédiate. Nos atouts  ? L’expérience acquise par notre équipe, sa connaissance de tous les acteurs de l’exper- tise judiciaire et des usages des tribunaux, son réseau de correspondants tissé et maintenu au fil des années. Nos interlocuteurs assureurs, industriels, courtiers et cabinets d’expertise peuvent compter sur notre réactivité. Parce qu’un dossier contentieux de risque industriel se gagne avec et souvent grâce à l’entreprise assurée, nous nous attachons à travailler en très étroite collaboration avec ses techniciens et juristes, afin de mettre à profit les compétences techniques qu’ils possèdent, dans un travail commun avec l’expert technique pro- fessionnel mandaté par l’assureur. Les membres de notre équipe étant bilingues ou trilingues (Anglais/Allemand), ils sont à même d’échanger de manière approfondie avec des interlocuteurs étrangers dont ils connaissent les habitudes, la culture et les méthodes de travail. Enfin, parce que la compréhension des ques- tions techniques est essentielle dans ce do- maine particulier du contentieux, nous avons à cœur de constituer une véritable équipe avec les experts techniques qui sont amenés à inter- venir à nos côtés. Ce sont ces principes essentiels que nous met- tons en œuvre dans le traitement des nombreux contentieux confiés par nos clients industriels et assureurs, contentieux concernant la mise en jeu d’une responsabilité dans la fourniture d’un composant, d’un produit, d’un équipement ou d’une installation, ou encore à la suite d’un si- nistre accidentel majeur ou d’un sinistre sériel. Grâce à notre expérience, en particulier celle que nous avons confortée en assistant réguliè- rement des sociétés étrangères, nous pouvons nous appuyer sur cette singularité de demeurer un cabinet français indépendant, à taille hu- maine, ayant les compétences juridiques, lin- guistiques et les ressources pour intervenir dans des opérations expertales et des contentieux importants de dimension internationale.  LMT AVOCATS  : UNE CONCEPTION DU PARTENARIAT AVEC LES ENTREPRISES ET LEURS ASSUREURS DANS LA GESTION DU RISQUE Les risques industriels sont d’abord des risques d’entreprises. C’est donc aux côtés d’entreprises du secteur industriel, principalement étrangères, que les avocats fondateurs du département en charge des risques industriels du cabinet Lmt Avocats ont développé leur activité, avant de gagner la confiance des partenaires assureurs de leurs clients. L’équipe Christian Connor, avocat, associé Guy Martinet, avocat, associé Alexandre Gruber, avocat, associé Fabrice Hagège, avocat, collaborateur senior Nicolas Joumier, avocat, collaborateur senior Alexandra Dreyfuss, avocat, collaboratrice Mathilde Fiers, avocat, collaboratrice Anne Marchesi, avocat, collaboratrice Camilla Rut, avocat, collaboratrice Contact : Christian Connor Avocat au Barreau de Paris Associé/Partner Lmt Avocats A.A.R.P.I. 5 rue Beaujon - 75008 Paris - France Tél. : +33 (0)1.53.81.53.00 Fax : +33 (0)1.53.81.53.30 cconnor@lmtavocats.com www.lmtavocats.comATOUT RISK MANAGER N?1 - JUIN 2014 54NOS PARTENAIRES Pouvez-vous nous en dire plus sur le cabinet Naudet- DB&A : domaine d’expertise, atouts et spécificités  ? Le cabinet Naudet DB&A est au service de l’exper- tise dans tous les secteurs de l’Industrie, PME/PMI et Grands Comptes, de la Grande Distribution, et de la Marine. Nos domaines de compétences sont variés et touchent à la fois les volets techniques et financiers de l’expertise après sinistre. Notre équipe compte 42 ingénieurs et financiers pluridisciplinaires. Avec une pyramide des âges équilibrée, Naudet-DB&A est un cabinet pérenne qui anticipe les besoins du marché en procédant à 2 à 3 recrutements par an de profils va- riés avec une expérience professionnelle significative hors expertise. Nos effectifs sont répartis sur Paris, Bordeaux, Lille, Lyon, Nantes, Strasbourg, Toulouse mais aussi l’Océan Indien. Naudet-DB&A exerce son activité pour les assureurs de Dommages, de Bris de Machines et TRC/TRME, et de Responsabilité Civile. Nous exerçons aussi directement pour les Industriels dans le cadre de recherches de causes ou de l’exercice de recours. Le cabinet Naudet-DB&A s’est organisé pour répondre aux plus hautes exigences de confi- dentialité et de sécurité des informations techniques et financières qui sont portées à notre connaissance. Dans cette optique, nous disposons d’un agrément Confidentiel Défense délivré par la DGA. Quels sont les axes de développement du cabinet  ?  Nous travaillons à la structuration de notre départe- ment Marine, situé à Nantes, qui est animé par Jean- Philippe Guillemot. La vocation de ce département est de réaliser des missions pour la marine marchande, la course au large et la grande plaisance sur des problé- matiques de structure, gréement et motorisation. Nous avons également structuré notre département dédié à la Recherche des Causes et Origines des défaillances, animé par Patrice Huver, en faisant appel à la métho- dologie ISHIKAWA 6M et nos outils de laboratoire.   Que représente l’international dans vos activités  ? Avec 40  % des dossiers traités en dehors de France et 17 langues parlées au sein du cabinet, l’International est au cœur de notre organisation. Nous sommes par- tenaire du réseau mondial d’experts «  vrs adjusters  », qui exerce ses activités dans les secteurs du Dommage, de la Construction et de la Marine. En tant que membre du « board de direction  », nous représentons le réseau en France. Naudet-DB&A s’est notamment déployé en Afrique, avec l’appui de sa société sœur Afrique Risques Conseil, dont le siège est à Dakar au Sénégal Quelles est l’actualité récente de votre cabinet  ? En partenariat avec le cabinet d’expertise Allemand Gielisch, également membre de «  vrs adjusters  », Naudet-DB&A poursuit son déploiement au niveau in- ternational en en Allemagne. Concrètement, Bernard Hébert, un des dirigeants du cabinet, va s’implan- ter à temps plein à Berlin, dans les locaux du cabi- net Gielisch, pour animer notre développement en Allemagne, en Europe du Nord et de l’Est. Il aura à sa disposition les 56 experts du cabinet Gielisch qui couvrent toute l’Allemagne avec 12 bureaux si- tués à Berlin, Cologne, Dresde, Düsseldorf, Francfort, Hambourg, Hanovre, Leipzig, Munich, Munster, Nuremberg et Stuttgart, ainsi que le personnel des filiales du cabinet Gielisch en Pologne et en Suisse.    www.naudetdba.fr NAUDET DB&A : VERS UN DÉPLOIEMENT EUROPÉEN DU CABINET Le cabinet Naudet DB&A est dirigé par Dominique Brossais, ingénieur des Arts et Métiers ainsi qu’expert matériel et financier depuis 28 ans, Viviane Grouchko, expert en finance depuis 14 ans, et Bernard Herbert, ingénieur centralien et expert matériel et financier depuis 25 ans. Entretien avec Dominique Brossais qui revient sur l’activité du cabinet et son expansion au niveau européen. Dominique Brossais, Dirigeant de Naudet DB&AN°1 - JUIN 2014 ATOUT RISK MANAGER 55NOS PARTENAIRES Parlez-nous d’AIG en France, sa vision et ses am- bitions sur les risques d’entreprises  ? Fabrice Domange - AIG est un leader mondial, solide, apprécié et qui tient ses promesses. Deux chiffres pour illustrer cela  : 65,7 milliards de dol - lars de chiffre d’affaires et 27.6 milliards de dol- lars de sinistres payés par an ce qui représente en moyenne 115 millions de dollars par jour  ! En France, AIG est la quatrième entité du Groupe sur 90 opérations dans le monde avec des ambitions fortes et renouvelées. A cet égard, la venue de Robert Benmosché, CEO d’AIG, dans le panel des interve - nants au congrès AMRAE 2014 illustre l’investisse- ment et la position de la France au sein du Groupe. Enfin, AIG c’est aussi un positionnement atypique avec une forte présence en France depuis 1948, 800 millions de dollars de primes et un portefeuille ex - trêmement équilibré entre les risques d’entreprises et les risques de particuliers. Nous touchons 10 millions de consommateurs français par nos pro - grammes affinitaires. Nos ambitions 2014-2015 sont très claires en risques d’entreprises, puisque nous souhaitons conforter notre leadership en lignes financières ainsi que dans les lignes de spécialités et continuer à investir en dommages avec de fortes capacités. Richard Deguettes - J’ajouterais qu’AIG opère sur le segment des entreprises de toutes tailles avec une empreinte très prononcée sur le segment des Grands Comptes. 39 des entreprises du CAC 40 et 400 000 dirigeants en France sont nos clients. Mais AIG a aussi, à travers ses délégations régionales, vocation à avoir une empreinte sur le marché du middle market et des ETI. Celles-ci regardent de plus en plus vers l’international et peuvent bénéficier de notre value proposition en matière de réseau in - ternational à travers 130 pays et juridictions et de proposition d’accompagnement à l’étranger. Nous sommes enfin également présents sur le segment du small business et des TPE ainsi que des associations au travers de nos solutions de souscription en ligne PACK - totalement dématérialisées - à disposition de nos partenaires courtiers. Quels sont les sujets majeurs qui préoccupent aujourd’hui les Risk Managers  ? R. D. - Au-delà des enjeux de contraintes budgé - taires auxquelles sont confrontées les entreprises françaises et qui exercent de fait une forte pression sur la tarification et les achats de couverture d’as - surances, nous assistons à l’émergence de préoccu- pations d’actualité  - climat international, insécurité financière, criminalité… - qui modifient les risques. La situation internationale géopolitique donne lieu à des enjeux de risques pays. Les événe - ments survenus en Ukraine en sont une parfaite illustration. Nos clients y ont des opérations qui sont l’objet de menaces de guerre, d’émeutes, de mouvements populaires… Parallèlement un cer - tain nombre de pays comme la Libye, l’Iran ou la Russie font l’objet de sanctions économiques, d’embargo… et posent un certain nombre de préoccupations aux Risk Managers avec des impli - cations directes en matière d’assurances. Les co- rollaires sont les enjeux de couverture de risques politiques, de solvabilité liée aux crédits ou même à la convertibilité des monnaies avec des enjeux de confiscation potentielle. Et plus généralement, des groupes français ont des opérations dans des pays où il devient difficile d’exercer légalement, rendant particulièrement complexes toutes ces opérations d’assurance visant à les accompagner dans la durée. Le second aspect concerne les enjeux d’insécurité financière et de criminalité. Si on prend l’exemple de la France, nous observons un nombre de dé - faillances d’entreprises qui bat tous les records ce qui ajoute une pression supplémentaire sur les bi - lans ; de fait, cette insécurité financière se traduit par des insécurités liées à l’emploi, le développe - ment de la criminalité nationale et internationale : fraude, détournement de fonds, cybercriminalité… Terrorisme, piraterie maritime, kidnappings… Tous ces événements ont des corollaires assurances sous tension compte tenu des risques accrus. Le troisième sujet de préoccupation concerne les concentrations d’entreprises qui se traduisent par des pertes de masse assurable sur le marché français. Seule éclaircie sur ce sujet l’on constate, une reprise modeste des introductions en bourse. On sent un retour à l’appel d’offres publiques à l’épargne vers les sociétés françaises. Et là aus - si AIG a des produits d’accompagnement de ces opérations notamment au travers de ses garanties Responsabilité des Dirigeants et de ses polices « I.P.O.  » - des produits spécifiques permettant d’accompagner les sociétés et leurs dirigeants dans le cadre des réclamations dont ils pourraient être l’objet à l’occasion d’une augmentation de capital. AIG est en position de leadership sur ces garanties. Derrière chacune des modifications de risques, il y a de réelles opportunités d’accompagner nos clients selon leurs nouveaux besoins, avec nos partenaires courtiers. Quels sont vos enjeux de développement en France  ? F. D. - En France, nous voulons continuer sur notre tendance. AIG affiche un taux de croissance d’envi - ron 10  % par an  ; nous souhaitons maintenir cette croissance profitable en continuant de proposer des offres compétitives, de poursuivre l’optimisa - tion de nos processus, d’intégrer les feedbacks de nos clients et partenaires pour adapter au mieux nos offres et être toujours en phase avec les at - tentes du marché. R.D. – Pour illustrer les enjeux de nouveautés de marché, je prendrais un exemple  : AIG est un gros assureur de flottes automobiles. Si l’assurance d’un parc de véhicules est traditionnelle, AIG est à la pointe dans la structuration des programmes d’assurance. C’est le fruit d’une maturation de ces programmes sur lesquels aujourd’hui les Risk Managers ont fait évoluer leur moteurs d’achat d’une solution très traditionnelle de garanties vers des solutions beaucoup plus complexes, «  optimi - santes » et intelligentes. F. D. - Pour conclure, je dirais qu’AIG de par son savoir-faire et son agilité apporte des solutions innovantes aux Risk Managers. Et surtout derrière ces solutions, il y a des équipes dont je suis fier  : des collaborateurs dynamiques et engagés, d’une moyenne d’âge de moins de 40 ans, aux parcours variés et internationaux, avec une parité homme- femme exemplaire et, enfin, porteurs d’un souhait constant de qualité de service aux clients.   RESTER L’ASSUREUR DE PREMIER CHOIX POUR LES RISK MANAGERS Risques d’entreprises, risques spécialisés… AIG en France entend faire de ses expertises, de son réseau international et de son agilité des atouts pour maintenir son rang de leader mondial. Entretien croisé avec Fabrice Domange, Directeur Général d’AIG - France et Managing Direc- tor West Europe - AIG Europe limited, et Richard Deguettes, Directeur Exécutif - Directeur Commercial Risques d’Entreprises pour AIG - France. *membre du comité exécutif manquant sur la photo : Grégoire ChantemargueATOUT RISK MANAGER N?1 - JUIN 2014 56NOS PARTENAIRES Quels sont les domaines d’expertises de Grenier Avocats ? Notre cabinet a développé une pratique juridique, liée à des enjeux industriels, qui répond parfaitement aux attentes et besoins de sociétés de taille importante, dans leurs rapports avec leurs partenaires commer- ciaux, leurs risques de responsabilité civile ou pénale. Le cabinet a développé cette expertise tant en conseil qu’en contentieux, notamment en arbitrage, et assiste régulièrement des industriels majeurs pour leurs af- faires de responsabilité pour vice caché ou du fait de produits défectueux et pour la rédaction et leurs litiges relatifs à leurs contrats commerciaux. Le cabinet in- tervient également dans des contentieux, relevant du droit privé et du droit public, pour des entités maîtres d’ouvrage, maîtres d’œuvre, assistants du maître de l’ouvrage ou encore pour des titulaires de marchés. Enfin, le Cabinet a développé spécifiquement une ex- pertise pour accompagner ses clients, en collaboration avec les courtiers, dans la mise en place et le fonction- nement de leurs programmes d’assurance.  Les principaux clients du Cabinet sont des groupes industriels. Quelles sont les particularités de cette clientèle ? Nos principaux clients sont des groupes industriels des secteurs de l’armement, de l’automobile, des maté- riaux de construction, de l’ingénierie d’infrastructures de transports, de l’énergie, ainsi que des compagnies d’assurance et de réassurance et des courtiers en as- surance. Ce sont des clients présents dans le monde entier. Cela impose une importante exigence  : Celle d’avoir une évaluation des risques transnationale et de traiter des affaires multi-juridictionnelles d’enver- gure. Dans le domaine de l’assurance, notre cabinet est souvent confronté à plusieurs interlocuteurs et in- tervient pour faire le lien entre trois parties : assureur, assuré et courtier. Notre rôle d’avocats consiste, dans ce cas, à rendre plus clair le risque liant ces différents intervenants. Dans le palmarès 2014 des cabinets d’avocats, Grenier Avocats a été récompensé dans deux catégories. Quels sont les secrets de cette reconnaissance ? Cette double récompense a pour nous une saveur par- ticulière puisqu’elle émane du vote des clients. C’est une grande satisfaction et un facteur fort encoura- geant pour un cabinet qui a un an et demi d’existence et d’exercice. Cette récompense confirme les atouts de Grenier Avocats qui dispose d’une équipe de collabo- rateurs ayant acquis une formation et une expérience pratique afin d’aider au mieux les clients et de suppléer aux différences existant entre le droit français et les systèmes juridiques d’autres pays. Notre cabinet a pour vocation de rester hautement spécialisé et est capable de fournir à ses clients tous les services juridiques d’un cabinet international, en tant que membre du réseau de Cabinets d’avocats Clausen Miller International. Sa taille humaine permet également d’adapter le service à chaque client en accord avec ses contraintes et son processus décisionnel. Quels sont les ambitions de Grenier Avocats? Plusieurs : maintenir le niveau de qualité de service à ses clients et une appréciation plus développée des risques sur des pays émergents. Développer sa proximité et une relation de confiance avec ses clients tant en conseil qu’en contentieux, et continuer à accompagner ses clients industriels majeurs en leur offrant des services de conseils juridiques per- sonnalisés.    www.grenier-avocats.com GRENIER AVOCATS  : DES SERVICES JURIDIQUES DE HAUT NIVEAU Fort d’une riche expérience, Patrice Grenier a développé une expertise juridique pour des groupes industriels et compagnies d’assurances français et internationaux. Entretien. Patrice Grenier Bio Diplômé de l’Institut d’Etudes Politiques de Paris et titulaire d’un 3 ème cycle de droit de l’Université Paris II, Patrice Grenier est Avocat au Barreau de Paris depuis 1990.Outre une expérience dans un Cabinet d’Avocats au Royaume-Uni, il a été Avocat Associé au sein de la SCP TLJ & Associés pendant 12 ans.N°1 - JUIN 2014 ATOUT RISK MANAGER 57NOS PARTENAIRES DOMAINES D’INTERVENTION CHIMIE ❚ Chimie organique et minérale ❚ Sidérurgie, métallurgie ❚ Pharmacie / Cosmétique, parfums ❚ Traitements phytosanitaires ❚ Vins et déviances organoleptiques ❚ Matières Plastique / Polymères / Elastomères ❚ Nanotechnologies ❚ Pollution des sols et de l’eau ❚ STEP PROCESS INDUSTRIEL ❚ Process industriel ❚ Packaging / Emballages ❚ Papeterie et Imprimerie ❚ Equipementiers et constructeurs automobiles ❚ Chaudière industrielle / Climatisation / Cogénération BATIMENT ET CHIMIE DU BATIMENT ❚ Terrassement / VRD / Gros OEuvre ❚ Béton ❚ Tubes : cuivre / acier / galva ❚ Traitements de surface / Peinture / Corrosion ❚ Colles / Adhésifs / Revêtements de sols ❚ Bardage / Isolation PU RISQUES AUTOMOBILES ❚ Mécanique : auto / PL / TP / Agricole ❚ Accidentologie ❚ Rupture de pièces ❚ Incendie ❚ Systèmes embarqués RISQUES INFORMATIQUES ❚ Edition et intégration de logiciels ❚ Systèmes d’exploitation ❚ Protocoles réseaux (Administrateur) ❚ Langages de développement SGBD RISQUES FINANCIERS ❚ Valorisation de préjudices ❚ Perte d’exploitation ❚ Valorisation de marques ❚ Valorisation quotas CO2 POSITIONNEMENT Nous intervenons majoritairement en tant que prestataire auprès des Compagnies d’Assurances françaises et étrangères, pour la gestion des sinistres RC, RCD et TRC déclarés par leurs assurés. La gestion de ces dossiers intervient, soit à titre amiable, soit dans le cadre d’une action judiciaire. Notre structure à taille humaine permet de favoriser des relations privilégiées et intuitu personae. Notre savoir-faire acquis par 22 ans d’expérience vous garantit : ❚ Réactivité : dès réception de la mission, nous prenons contact avec l’assuré pour une instruction rapide tant en France à l’étranger, ❚ Compétence : issus du monde de l’Industrie, nos Ingénieurs-Experts optimisent la gestion des dossiers, du plus simple au plus complexe, d’un point de vue technique, juridique et financier, en s’appuyant sur le partage de leur expérience et de leur connaissances, ❚ Gestion du dossier : la synthèse de nos investigations apporte à nos mandants une vision claire, précise et objective du dossier, leur facili- tant ainsi leur prise de décision. La progression de nos travaux peut- être suivie via notre extranet, ❚ Stratégie du dossier : celle-ci est arrêtée conjointement avec l’en- semble des intervenants du dossier, pour rechercher par des échanges réguliers, la meilleure solution de règlement, ❚ Confidentialité  : tous les dossiers sont traités en toute confidentia- lité selon la déontologie et les règles de notre métier. ACTIVITÉS ❚ RC Process industriel ❚ RC Produits et Matériaux ❚ RC du Bâtiment ❚ RCD et TRC CONTACT : Denis Chemin, Fondateur, Expert dirigeant : denis.chemin@chem-in-expertises.com Secrétariat : chem-in@chem-in-expertises.com CHEM-IN EXPERTISES 101, chemin de Ronde - 78 290 Croissy sur Seine Tél. : 01 34 80 14 68 - Fax : 01 34 80 00 17 www.chem-in-expertises.com www.cabinet-besse.fr Maîtrisez vos risques à l’international avec des solutions créées sur mesure. EK-design © Thinkstock BESSE annonce international.indd 1 20/05/2014 17:43ATOUT RISK MANAGER N?1 - JUIN 2014 58NOS PARTENAIRES www.cabinet-besse.fr Maîtrisez vos risques à l’international avec des solutions créées sur mesure. EK-design © Thinkstock BESSE annonce international.indd 1 20/05/2014 17:43